13
ресурсной ориентации. Последователи рыночной ориентации полагают, что
стратегический успех предприятия исходит из четкой ориентации на рынки
сбыта и следованию принципам стратегий рыночных лидеров, таких, как
лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование на одном из
перспективных направлений, применительно к определенной группе
покупателей, определенной части продукции или на определенном
географическом рынке (на узкой нише рынка). Сторонники ориентации на
рынок обуславливают стратегический успех фирмы показателями парных
переменных: узнаваемость отрасли, конкурирующих предприятий, и
конкурентному положению предприятия в этой отрасли [24, с. 216].
Рассмотрим основные методические подходы и этапы управления
стратегией развития организации, выделяя основные элементы стратегий,
формируемые на различных стадиях развития фирмы.
1. Стратегический анализ, предусматривающий исследование таких
элементов стратегии, как внутренняя и внешняя среда организации. Внешняя
среда создает объективные экономические, конкурентные и социально-
политические условия, в рамках которых предприятие осуществляет свою
деятельность, и к динамике которых вынуждено приспосабливаться.
Традиционно анализ и оценка элементов внешней макросреды, оказывающих
влияние на стратегические перспективы компании, происходит в рамках
PEST-анализа. При проведении стратегического анализа внешней мезо- или
микросреды целесообразно использовать модель «Пять сил конкуренции» по
Портеру М., интегрирующую оценку таких элементов, как возможность
появления на рынке новых конкурентов; угрозы действующих конкурентов;
угрозы со стороны товаров-заменителей; сила влияния потребителей;
воздействие поставщиков на деятельность организации [14, с. 33].
Внутренняя среда предприятия включает в себя такие функциональные
направления, как персонал, функция управления, маркетинг, производство,
финансы, организационная культура. Кроме того, оценку внутренней среды
при формировании стратегии целесообразно проводить с позиции создания
14
устойчивых конкурентных преимуществ на существующем рынке.
2. Выбор общего стратегического направления (разработка общей
корпоративной стратегии), предусматривающий формирование таких
элементов стратегии, как видение, миссия и цели. Видение, миссия, цели и
задачи организации тесно взаимосвязаны. Стратегическое видение
конкретизирует целевые аудитории, географические и товарные рынки и
образ будущего компании. Миссия раскрывает статус организации, освещает
ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и
руководства ею.
В методическом плане для осуществления миссии ставятся цели и
задачи функционирования организации. Если стратегические планы и миссия
не выражаются в конкретных измеримых и ограниченных во времени целях,
то развитие не происходит, а все стратегии остаются нереализованными.
3. Разработка функциональных стратегий, то есть управленческих
стратегических планов отдельных функциональных подразделений
компании. Каждое структурное подразделение, основываясь на
корпоративной стратегии, выбирает стратегию, достижение которой
позволит ему участвовать в реализации общей корпоративной стратегии.
Функциональные стратегии должны конкретизировать направления
достижения целей общей стратегии предприятия и быть
скоординированными и единонаправленными как с общей стратегией
компании, так и с функциональными стратегиями других подразделений.
Важнейшими элементами стратегического планирования на данном этапе
являются стратегия НИОКР, производственная, маркетинговая, финансовая
стратегии, а также стратегия управления человеческими ресурсами
[14, с. 34].
4. Реализация стратегии. Формирование стратегии не должно быть
действием, дистанцированным от непосредственной её реализации, в связи с
чем важными элементами управления стратегическим развитием
организации являются обеспечение высокого качества проводимых
15
процессов и мониторинг эффективности её реализации. Определение
эффективности самой стратегии и результатов её реализации должно
предусматривать оценку уровня достижения стратегических целей;
результативности оптимизации имеющегося потенциала в долгосрочном
периоде; обоснованности нормирования ресурсов.
5. Адаптация и трансформация стратегии в соответствии с изменением
экзогенных факторов влияния. В динамичных условиях, связанных как с
адаптацией к изменившимся экзогенным факторам, так и с исходящим
изнутри организации стремлением к изменениям и получению новых
конкурентных преимуществ, современные организации сталкиваются с
ситуациями, когда назревшие изменения приводят к возникновению и
развитию противоречий между сторонниками и противниками нововведений.
Для компании, организации, фирмы как системы характерны два
противоположных состояния. С одной стороны, система стремится к
стабильности, сбалансированности, устойчивости и закрытости, с другой
стороны, для развития требуется открытость, динамика, риски,
инновационность: подобная бифуркация обостряет процессы внесения
изменений в реализацию стратегии, выбора методов оценки и достижения
эффекта [14, с. 35].
Итак, современные вызовы экономической действительности и
процессы развития рыночных отношений требуют от бизнес-структур
повышения эффективности стратегического управления, в связи с чем важно
правильно выбирать методики, методы и способы формулирования и
разработки стратегии с целью дальнейшей эффективной реализации, что
становится принципиальным и критериальным признаком эффективного
менеджмента организации. Стратегии развития фирмы выбираются по мере
необходимости на основе целей и задач рыночного поведения, достигнутой
конкурентоспособности, стадий жизненного цикла, ресурсного потенциала
развития, отраслевых особенностей и управленческих инициатив
специалистов.
16
1.3 Особенности управления развитием торговых предприятий
Розничная торговля превратилась в один из развивающихся секторов
хозяйства. В борьбе за потребителя розничные компании предлагают всё
новые товары и услуги. В соответствии со статьей 492 ГК РФ под розничной
торговлей понимается предпринимательская деятельность по продаже
товаров в розницу, в ходе которой продавец передает покупателю товар для
личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с
предпринимательской деятельностью [2].
Под торговым предприятием понимают имущественный комплекс,
используемый организацией для купли-продажи товаров и оказания услуг
торговли. В основу классификации розничных торговых предприятий
положены следующие признаки:
- виды и особенности устройства;
- тип предприятия;
- форма торгового обслуживания;
- тип здания и особенности его объемно-планировочного решения;
- функциональные особенности предприятия [23, с. 397].
По видам и особенностям устройства предприятия розничной торговли
подразделяют на магазины, магазины-склады, павильоны, киоски,
автомагазины, торговые автоматы и др.
Основу коммерческой деятельности торгового предприятия на
потребительском рынке составляет процесс продажи товаров.
Экономическое содержание этого процесса отражает товарооборот
предприятия. Под товарооборотом торгового предприятия понимается сумма
продажи потребительских товаров за определенный период времени.
Развитию товарооборота торговых предприятий всех форм
собственности и организационно-правовых форм деятельности придается
большое значение в экономической и социальной политике страны. Это
связано с тем, что товарооборот характеризует масштабы и уровень
17
удовлетворения спроса населения на товары, стимулирует развитие
производства и способствует ускорению оборота капитала производственных
предприятий, в значительной степени определяет масштабы
внешнеэкономической деятельности, денежного оборота, бюджетных
поступлений и других макроэкономических показателей [23, с. 397].
В состав товарооборота розничной торговли включается:
- стоимость проданных населению потребительских товаров: за
наличный расчет; по расчетным чекам банков; по перечислениям со счетов
вкладчиков;
- стоимость проданных товаров по почте с оплатой по безналичному
расчету;
- стоимость товаров, проданных в кредит в объеме полной стоимости
товара;
- стоимость товаров, сданных на комиссию;
- стоимость проданных по образцам товаров длительного пользования;
- полная стоимость товаров, проданных отдельным категориям
населения со скидкой;
- стоимость проданных по подписке печатных изданий;
- стоимость упаковки, имеющей продажную цену, не входящую в цену
товара;
- стоимость проданной порожней тары [18, с. 95].
Расходы, производимые торговыми организациями в процессе
осуществления своей деятельности дополнительно к оплате стоимости
покупных товаров, формируют производственные расходы, которые в
торговле называются издержками обращения. Под издержками обращения
понимаются выраженные в денежной форме затраты общественного труда по
осуществлению связи между производителем и потребителем или затраты
живого и овеществленного труда по доведению товаров от производства до
потребителя.
Социально-экономическая роль издержек обращения заключается в
18
том, что они призваны обеспечить нормальный процесс товарного
обращения, реализацию предметов широкого потребления с целью
удовлетворения запросов населения.
Для учета, анализа, планирования и контроля за расходованием средств
издержки обращения классифицируются по следующим признакам:
- по степени зависимости от изменения товарооборота;
- по участию в образовании себестоимости;
- по отраслям деятельности;
- по видам затрат;
- по экономическим элементам [18, с. 97].
Издержки обращения по степени зависимости от изменения
товарооборота делятся на условно-постоянные и условно-переменные. К
условно-постоянным относятся расходы на содержание и аренду помещений,
амортизацию основных фондов, текущий ремонт, расходы на охрану. Они
сохраняют свои размеры независимо от изменений товарооборота.
К условно-переменным относят расходы по кредиту, перевозке
товаров, оплате труда, инкассаций выручки. Сумма этих расходов с ростом
товарооборота, как правило, увеличивается.
Финансовый результат представляется в виде прибыли торговой
организации либо убытка, которые определяются путём сопоставления
доходов и расходов в рамках соответствующих расчётных периодов. Обычно
под периодом понимается один год.
Основными этапами факторного анализа являются:
1) отбор факторов, которые определяют исследуемые результативные
показатели;
2) классификация и систематизация их с целью обеспечения
возможностей системного подхода;
3) определение формы зависимости между факторами
и результативными показателями;
4) моделирование взаимосвязей между результативным показателем
19
и факторами;
5) расчёт влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении
величины результативного показателя;
6) работа с факторной моделью (практическое её использование для
управления экономическими процессами) [13, с. 81].
Создать факторную систему – это значит представить изучаемое
явление в виде алгебраической суммы, частного или произведений
нескольких факторов, которые воздействуют на величину этого явления
и находятся с ними в функциональной зависимости.
Как правило, номинальная величина прибыли (зафиксированная
в отчётности) существенно отличается от её реальной величины
(подкреплённой реальным притоком денежных средств).
Основными причинами несовпадения отчётной и реальной величины
прибыли является:
1) особенностей действующей системы формирования отчётности.
В частности, Отчёт о финансовых результатах всеми организациями
формируется по методу начисления, поэтому представленные в форме № 2
доходы и расходы не всегда отражают реальные притоки и оттоки денежных
средств;
2) особенности принятой в организации учётной политики,
отражающей используемые организацией методы учёта расходов и других
объектов.
Величина финансового результата может существенно измениться
в зависимости от выбора:
- метода начисления амортизации по основным средствам
и нематериальным активам;
- срок эксплуатации этих активов;
- метода оценки потреблённых производственных запасов – порядка
списания затрат по ремонту основных средств на себестоимость продукции
и др.
20
Простейшим способом оценки прибыли торговой организации,
реальности их динамики является расчёт и анализ изменения трёх групп
соотношений:
1) соотношения расходов по обычным видам деятельности с выручкой
от продаж;
2) соотношения показателей прибыли (убытка) с выручкой от продажи;
3) соотношения выручки от продаж и стоимости активов (капитала)
организации [13, с. 83].
Расчёт такого соотношения и анализ его изменения позволяет оценить
реальную динамику доходности капитала и деятельности организации
в целом.
Среди более инновационных методов оценки прибыли торговой
организации можно назвать следующие:
- способ разделения всех доходов и расходов на обычные (стабильные)
и случайные позволяет оценить вероятность их присутствия в будущем,
стабильность получения в перспективе. Без сомнения, случайный характер
носит основная часть прочих доходов и расходов, особенно те из них
которые связаны с чрезвычайными обстоятельствами деятельности
организации;
- неразрывная связь между выбранным методом оценки статей баланса
и финансовым результатом. Наличие в балансе сомнительной дебиторской
задолженности свидетельствует о низком качестве прибыли [14, с. 39].
В завершении всего вышесказанного, хочется отметить, что прибыль
является главной движущей силой рыночной экономики, основным
побудительным мотивом деятельности предпринимателей. Высокая роль
прибыли в развитии предприятия и обеспечении интересов его
собственников и персонала определяют необходимость эффективного и
непрерывного управления ею.
21
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ УСЛОВИЙ И ФАКТОРОВ,
ВЛИЯЮЩИХ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО ТОРГОВЫЙ ДОМ
«ЗОЛОТАЯ РУСЬ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО Торговый
Дом «Золотая Русь»
В качестве объекта исследования было выбрано Общество с
ограниченной ответственностью Торговый Дом «Золотая Русь».
Юридический адрес : 680013, Хабаровский край, город Хабаровск, ул.
Карла Маркса, д. 144Б
Среднесписочная численность (ССЧ) работников организации – 452.
Основной вид деятельности: Торговля розничная ювелирными
изделиями в специализированных магазинах
Дополнительные виды деятельности:
- торговля оптовая ювелирными изделиями;
- торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах;
- торговля оптовая часами.
Цель предприятия - обеспечение населения товарами в соответствии со
спросом покупателей с целью получения прибыли.
Задачи предприятия:
- изучение запросов и потребностей в товарах с ориентацией на
покупательскую способность;
- определение ассортиментной политики;
- формирование и регулирование процессов поставки, хранения,
подготовки к продаже и реализации товаров в увязке с целью деятельности
предприятия;
- обеспечение заданного товарооборота материальными и трудовыми
ресурсами;
- привлекать покупателей посредством рекламы, политики скидок.
Организационная структура управления и круг обязанностей
22
сотрудников подразделений.
Рис. 2.1. Схема организационной структуры управления
Общая численность сотрудников каждого магазина «Золотая Русь»,
составляет 28 человек.
Кадровый состав предприятия: директор, мастер, помощники,
приемщик, менеджеры отдела сбыта.
В состав ювелирного магазина входят следующие отделы:
1) отдел сбыта. Осуществляет функции планирования и организации
продаж ювелирных изделий, маркетинговый анализ;
2) производственный отдел. Осуществляет организацию, управление,
контроль и анализ производственного процесса по изготовлению, ремонту и
реставрации ювелирных изделий;
3) отдел по работе с клиентами. Осуществляет организацию,
управление, контроль и анализ процесса движения драгметаллов и камней на
складе, приём заказов от клиентов, учет и подготовку внешней и внутренней
отчетности.
Миссия ООО «Торговый Дом Золотая Русь» – мы стремимся занять
ведущую позицию в регионе. Для этого мы предоставляем
высококачественные ювелирные изделия. Мы постоянно совершенствуем
высокое качество обслуживания клиентов и эффективный учет их интересов
Директор
Отдел по работе с
клиентами
Производственный
отдел
Отдел сбыта
Приемщик
Мастер
Помощники
Менеджеры