13
Для реализации стратегических целей разрабатываются оперативные
цели, которые выполняют в среднем и низшем звене управления
организацией. Оперативные цели разрабатываются на краткосрочный период,
но позволяют решать стратегические задачи [30].
Таким образом, стратегический анализ деятельности любого
экономического субъекта является необходимым элементом его
функционирования и направлен на оптимизацию деятельности организации.
Ниже будут подробнее рассмотрены некоторые конкретные методики
оценки внешней среды (преимущественно матричные). Эти методы в
совокупной оценке помогу минимизировать риски для организации и
составить по возможности полную картину конкурентоспособности в системе
стратегического развития предприятия.
1.2 Методы стратегического планирования в управлении организацией
Классический PEST-анализ – это инструмент для определения стратегии
компании в долгосрочном периоде. PEST-анализ представляет собой анализ
четырех факторов – политический (Political), экономический (Economic),
социо-культурный (Social), технологический (Technological). Строится
матрица, ячейками которой являются факторы внешней среды, далее каждый
фактор оценивается по степени влияния (по 5-бальной шкале), и вероятность
изменения этих факторов (по 3-бальной шкале). Все оценки ставятся
несколькими независимыми экспертами (не менее 5) Далее смотрится средняя
и средневзвешенная, и принимаются определенные решения с упором на эти
факторы. Прогнозирование осуществляется на срок 3-10 лет с корректировкой
на каждый год.
Анализ PESTEL или PESTLE прорабатывает внешнюю среду компании
и помогает идентифицировать возможности и угрозы для нее. Он похож на
PEST анализ, но дополняются еще два внешних фактора – экологический
(Environmental) и законодательно-правовой (Legal). Оба анализа можно
14
строить по многокритериальному методу (с выставлением баллов) или
немного иначе и проще – оценка каждого фактора подразделятся на
возможности, которые он несет и угрозы, которые может нести. В зависимости
от степени важности и скорости принятия решения.
STEP-анализ, как и предыдущие, учитывает несколько внешних
факторов – социальные (Social), технологические (Technological),
экономические (Economic) и политические (Political). В STEP-анализе и PEST-
анализе изучаются одни и те же факторы. Основное различие в том, что при
использовании метода STEP-анализа главную роль играют социальная и
технологическая сторона. В PEST-анализе – политическая и экономическая.
При выборе между этими двумя методиками главным критерием является
приоритет учета конкретных групп факторов макросреды с точки зрения их
вероятного воздействия и стабильности для мониторинга.
Анализ STEEPLED основан на STEP-анализе с дополнительными
внешними факторами – экологическими (Environmental), законодательно-
правовыми (Legal), этическими (Ethical), демографическими (Demographics).
Компании должны понимать, что каждый из добавленных факторов также
может негативно или позитивно повлиять на компанию. Хотя некоторые
факторы могут быть более пагубными, чем другие, важно иметь полное
представление обо всех.
SWOT-анализ – это классический анализ сильных и слабых сторон,
возможностей и угроз. Далее эти факторы сопоставляются и выносятся для
принятия решений. Матрица строится подобно PEST – анализу, только сам
анализ учитывает еще и внутреннюю среду фирмы.
POWER SWOT-анализ включает в себя классический SWOT-анализ с
дополнением, о котором часто забывают. Личный опыт (Personal experience)
позволяет учитывать факторы так же с точки зрения личного опыта и опыта
организации. Порядок (Order) – необходимо разбирать факторы не только с
одной стороны, так как в каждом факторе может прятаться как возможность,
так и угроза, как сильная, так и слабая сторона. Вес (Weighting) – здесь, как и
15
в многокритериальном PEST-анализе, можно давать вес каждому критерию,
который может быть более, или менее значим. Подчеркивание деталей
(Emphasize detail) – т.е. при выборе определенного фактора как угрозы, к
примеру, можно расписывать полное его значение, так как это в дальнейшем
позволит определиться с его весом. Приоритетность и ранг (Rank and prioritize)
– здесь дается вес не критерию, а сопоставлению сильных сторон и угроз,
слабых сторон и возможностей и т.п.
Анализ пяти сил Портера (Five Forces Analysis) - теория Майкла Портера
для анализа конкуренции и выработки стратегии разработана в 1979 году.
Пять сил Портера, влияющих на развитие бизнеса:
покупатели (клиенты);
поставщики (если их нет, то они просто не считаются);
существующие конкуренты;
новые конкуренты;
альтернативные продукты.
Под покупателями понимается правильный прогноз возможных ЦА, их
предпочтений, интересов, потребительского спроса. Под поставщиками
понимается то, какую угрозу могут представлять поставщики в будущем.
Анализ товаров-заменителей позволит понять, что может составлять не
прямую конкуренцию для продукта.
Чтобы проанализировать модель, создают таблицу, в которую заносят
каждый элемент модели. Каждый элемент должен быть выписан в один
столбец, а рассматриваемые критерии оценки должны быть введены в
верхнюю строку:
серьезность проблемы;
сила негативного воздействия;
потенциал решения проблемы.
16
В итоге получается графа, состоящая из оценок за вычетом серьезности
проблемы, силы влияния, за минусом возможности парирования, где все
расчеты производят по 10-балльной шкале.
Последний из выбранных инструментов – многоугольник
конкурентоспособности, это графическое представление компании или
продукта, которое помогает увидеть конкурентные преимущества.
Из матричных методов анализа и оценки существует также – матрица
БКГ, матрица Литтла, деловой экран GE, матрица Ансоффа.
Стратегическое управление осуществляется высшим руководством
предприятия и нацелено на долгосрочные (от трех лет) перспективы развития.
Цель стратегической управления конкурентоспособностью организации -
формирование, поддержание и развитие стратегического конкурентного
преимущества.
Рисунок 1.2. Процесс управления конкурентоспособностью
Определение миссии и целей ведет далее к анализу среды предприятия.
Анализ внешней и внутренней среды организации помогает понять ее
слабые и сильные стороны, с целью четкого понимания дальнейшего развития.
Комплексный анализ
ситуации
Оценка уровня
конкурентоспособнос
ти
Управленческое
обследование
Разработка стратегии
развития
хозяйствующего
субъекта
Прогнозирование,
оценка и оптимизация
альтернативных
вариантов
Разработка плана
развития
хозяйствующего
субъекта
Организационная
работа по реализации
стратегии развития
Контроль выполнения
плана
17
Далее составляется матрица видения. С помощью нее можно
формализовать процесс описания мечты и действительного состояния
организации, где настоящее и будущее состояния организации представлены
глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации
изнутри.
В таблице 1.4 приведена характеристика этапов стратегического анализа
предприятия.
Таблица 1.4.
Характеристика этапов стратегического анализа предприятия [19]
Элементы
Этапы
Задачи
Инструменты
1. Разработка
стратегического
видения
Определение того, куда
организация должна
направлять свои усилия
- метод «рисования образов¬;
- матрица видения
2.
Формулирование
миссии и целей
организации
Выявление момента,
когда появляющиеся
возможности или угрозы
среды делают
желательным пересмотр
долгосрочного
направления развития
предприятия
- модель производственно-хозяйственной
системы фирмы;
- модель системы стратегического
управления;
- дерево целей
3. Анализ
внешней среды
организации
Оценка стратегического
климата (условий
развития организации)
- жизненный цикл отрасли;
- анализ «поля сил¬;
- STEP-анализ; - оценка стратегических
зон хозяйствования; - выявление влияния
контактных аудиторий Ф. Котлера;
- концепция движущих сил;
- 5 конкурентных сил Портера;
- выявление ключевых факторов успеха
(КФУ);
- сеть ценностей (Net Value);
- бенчмаркинг;
- EFE матрица
4. Анализ
внутренней
среды
организации
Оценка стратегического
потенциала и уровня
стратегической гибкости
организации
- жизненный цикл товара;
- жизненный цикл технологии;
- жизненный цикл организации;
-SNW-анализ;
- кривая обучения;
- IFE-матрица;
- схема «БФР¬ (бизнес-процессы
продуктов);
- функции по стадиям ЖЦ;
18
Продолжение таблицы 1.4
Элементы
Этапы
Задачи
Инструменты
- ресурсы для исполнения функций);
- концепция СЗХ И СЕБ
5. Совместный
анализ
деятельности
организации
Оценка стратегической
позиции и уровня
конкурентного
преимущества
организации
- портфельные матрицы:
- матрица Ансоффа «продуктрынок¬;
- матрица BCG;
- матрица GEМК;
- матрица ADL;
- матрица конкурентного преимущества
(усовершенствованная матрица BCG);
- SWOT-анализ;
- SPACE-анализ
Проведение анализа макросреды организации производится на основе
STEEP-анализа. Результаты STEEP-анализа оформляются в виде таблицы.
Далее оценивают влияние факторов на деятельность организации, с
присвоением баллов (таблица 1.5).
Таблица 1.5.
STEEP –анализ внешних факторов [14]
Фактор
Значение
S – социально-
культурные
1. Изменение демографической ситуации
2. Изменение уровня жизни населения
3. Уровень стабильности жизни людей
4. Культурные особенности
Т – технико-
технологические
1. Появление новых технологий и материалов, повышающего
качество продукции, техники, информационных возможностей
2. Появление новых требований ГОСТ
Е –
экономические
1. Покупательная способность населения
2. Уровень и динамика инфляции
3. Экономическая стабильность
Е – природные
1. Изменение природных условий (климат, ресурсы и т.д.)
2. Экология
Р – политико-
правовые
1. Политическая ситуация в стране и мире
2. Изменения в законодательстве
При помощи SWOT-анализа выявляем факторы внутренней и внешней
среды организации. Сильные (S) и слабые (W) стороны являются
факторами внутренней среды; возможности (O) и угрозы (T) являются
факторами внешней среды.
19
Таблица 1.6.
Стандартная матрица SWOT-анализа
Внутренние факторы
S Сильные стороны
компании
W Слабые стороны
компании
Внешние факторы
O Возможности
T Угрозы
SNW – это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации
[6].
Анализируя рынок и организацию в целом, можно определиться с
выбором стратегии развития организации.
Разработка эффективных стратегий является решающим моментом в
бизнес-среде, характеризующейся повышенным риском и
неопределенностью. В современных условиях стратегия развития компании
должна учитывать гораздо больше непредвиденных обстоятельств.
Эффективная стратегия — это стратегия, которая позволяет компании
достигать поставленных целей в кратчайшие сроки и с наименьшими
затратами.
По мнению М. Портера, стратегия – это способ реагирования на внешние
возможности и угрозы, а также на внутренние сильные и слабые стороны.
В обобщенном виде анализ пяти сил конкуренции по М. Портеру
выглядит следующим образом (таблица 1.7).
Таблица 1.7
Пять сил конкуренции по М. Портеру
Параметр
Значение
Описание
Угроза со стороны
товаров-
заменителей
Высокий
Стратегии укрепления уникальности товара и
концентрация на таком целевом рынке, для которого
важны уникальные характеристики
Угрозы
внутриотраслевой
конкуренции
Высокий
Сосредоточиться на устранении недостатков товара. Для
сохранения конкурентоспособности
необходимо постоянно проводить мониторинг
предложений конкурентов
Угроза со стороны
новых игроков
Средний
Мониторинг предложений новых игроков,
своевременное реагирование
20
Продолжение таблицы 1.7
Параметр
Значение
Описание
Угроза потери
текущих клиентов
Средний
Диверсификация портфеля клиентов
Угроза
нестабильности
поставщиков
Высокий
Поддержка отношений с текущими поставщиками, поиск
новых
Сохранение конкурентоспособности требует переоценки систем
стратегического планирования торговых компаний и разработки новых
подходов к формированию стратегии с учетом целей устойчивого развития.
1.3 Система оценки эффективности стратегического развития
Из менеджмента известно, что основными этапами процесса
стратегического управления являются: сбор информации, ее анализ,
постановка целей, принятие решений, планирование, организация
деятельности по реализации решений, а также мониторинг и контроль
результатов.
На показатели конкурентоспособности торговой организации влияют
все явления и процессы финансово-хозяйственной деятельности.
Конкурентоспособность организации — это способность организации
эффективно функционировать на рынке, конкурировать с другими
организациями и достигать конкурентных преимуществ. Она включает в себя
несколько факторов, таких как:
Эффективное управление - организация должна иметь эффективную
систему управления, чтобы достичь целей и оптимизировать ресурсы.
Инновационный подход - организация должна способствовать развитию
и внедрению инноваций, чтобы достичь конкурентных преимуществ.
Качество продукта/услуги - организация должна предлагать
высококачественные продукты или услуги, чтобы удовлетворять потребности
клиентов.
21
Ценообразование - организация должна принимать решения в области
ценообразования с учётом рыночных факторов. [3, с. 58].
Чтобы обеспечить конкурентоспособность торговой организации,
необходимо реализовать следующие шаги:
Развитие эффективной стратегии - торговая организация должна
разрабатывать и внедрять эффективную стратегию, которая учитывает
рыночные условия и цели организации.
Улучшение качества услуг - торговая организация должна стремиться к
постоянному улучшению качества своих услуг, чтобы привлечь и удержать
клиентов.
Инновационный подход - торговая организация должна способствовать
развитию и внедрению инноваций в отрасль, чтобы улучшить эффективность
и качество своих услуг.
Эффективное управление проектами - торговая организация должна
иметь эффективную команду менеджеров.
Внешние факторы конкурентоспособности торговой компании
включают:
Экономические условия - включая инфляцию, процентные ставки и
общее состояние экономики, которые могут повлиять на уровень спроса на
реализуемые товары.
Конкуренция - включая количество и силу конкурентов, а также уровень
дифференциации между ними.
Нормативные акты - включая торговые нормы и правила, трудовое
законодательство, которые могут повлиять на стоимость и эффективность
коммерческой деятельности.
Внутренние факторы конкурентоспособности торговой компании
включают:
Организационная культура - включая ценности, убеждения и поведение
компании и ее сотрудников, которые могут влиять на ее
конкурентоспособность.
22
Возможности управления - включая качество руководства, процессы
принятия решений и стратегическое планирование, которые могут повлиять
на способность компании эффективно конкурировать.
Навыки и мотивация сотрудников - включая уровень квалификации,
обучения и вовлеченности сотрудников компании, что может повлиять на ее
конкурентоспособность.
Распределение ресурсов - включая распределение финансовых,
человеческих и технологических ресурсов, что может повлиять на
способность компании эффективно и результативно выполнять проекты. [3, с.
28].
Проблемы конкурентоспособности торговой компании могут включать:
Перерасход средств и неэффективность - включая рост стоимости
материалов и рабочей силы, а также неэффективные методы управления
проектами, что может повлиять на конкурентоспособность компании.
Отсутствие инноваций - включая неспособность внедрять новые
технологии, материалы и процессы, что может привести к потере
конкурентоспособности.
Трудности с привлечением и удержанием талантливых сотрудников -
включая отсутствие конкурентоспособной заработной платы, льгот и
программ обучения, что может привести к нехватке квалифицированных
работников и отсутствию мотивации у сотрудников.
Плохая репутация - включая негативную рекламу, жалобы клиентов и
юридические проблемы, которые могут повлиять на способность компании
привлекать новый бизнес и поддерживать существующие отношения.
Жесткие и устаревшие процессы - включая негибкие организационные
структуры, отсутствие адаптации к меняющимся условиям рынка и
неготовность к переменам, что может повлиять на конкурентоспособность
компании.
Одним из факторов повышения конкурентоспособности торговой
организации может быть организация процесса эффективного управления.