24
Рисунок 1. Классификация стратегий развития компании
К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, т.е.
рост компании через проникновение и захват новейших рынков [38]. В эту
группу включены такие типы стратегии, которые связаны с изменением про-
дукта или рынка в целом:
1. Стратегия развития рынка, т.е. поиск новых рынков сбыта для уже
производимого продукта или услуги;
2. Стратегия развития продукта, т.е. построение задачи на создание и
производство нового продукта или услуги на уже освоенном компанией рынке
сбыта;
3. Стратегия горизонтальной интеграции или усиления позиции на
рынке, когда компания пытается завоевать лидирующие позиции и установить
контроль над своими конкурентами, путем совершенствования продукта и
расширения рынка сбыта.
Ко второй группе относится стратегия интегрированного роста, которая
предполагает расширение компании путем приобретения собственности и
расширения изнутри за счет добавления новых структур
33
:
33
Афоничкин А.И., Пустынникова Е.В. Процессы интегрированного управления в корпоративных системах.
Ульяновск: УлГУ, 2018. –С. 108-111
25
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, иначе говоря стра-
тегия «назад» (компания растет за счет приобретения либо усиления контроля
над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);
2. Стратегия вертикальной интеграции идущей вперед, иначе говоря
компания растет за счет приобретения либо усиления контроля над структу-
рами, находящимися между компанией и конечным потребителем, т.е. над си-
стемами распределения и продажи.
К третьей группе относится стратегия диверсифицированного роста, ко-
торая используется в том случае, когда компания дальше не может развивать-
ся на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли
34
:
1. Стратегия центрированной диверсификации, когда компания ис-
пользует заключенные в существующем бизнесе дополнительные возможно-
сти для производства новых продуктов и услуг, без изменения технологии и
освоенного рынка;
2. Стратегия горизонтальной диверсификации, когда компания изыс-
кивает возможности роста на существующем рынке за счет выпуска нового
продукта или услуги, требующей новой технологии, которая отличается от
используемой;
3. Стратегия конгломеративной диверсификации, когда компания
расширяется за счет производства нового продукта или услуги по новой тех-
нологии, и они реализуются на новых рынках
35
.
К четвертой группе относятся стратегии сокращения, такие как:
1. Стратегия сокращения расходов;
2. Стратегия собственного сокращения, когда компания закрывает
или продает одно из своих подразделений или направления деятельности для
того, чтобы осуществить долгосрочное изменение и расширение границ веде-
ния бизнеса;
34
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. –СПб.: Изд-во «Питер», 2018.-816 с.
35
Пыткин А.Н. Механизм регионального стратегирования. – Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2017
26
3. Стратегия «сброса урожая», которая предполагает отказ от долго-
срочного взгляда на компанию в целом в пользу максимизации получения до-
ходов в краткосрочной перспективе;
4. Стратегия ликвидации, когда компания ликвидируется, так как не
может вести деятельность в дальнейшем.
1.3.Стратегия роста: этапы формирования и значения для организа-
ции
Все методики в разработке стратегии роста компании сводятся к теоре-
тическому обзору в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в
первую очередь обязаны быть компании, детализирующие и реализующие
тактику. Значимым является и то, что тактика никогда не может быть проду-
мана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних
и внутренних условий - процедура нужная и необходимая.
Лидером разработки процедур разработки стратегий считается Гарвард-
ская школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад
36
. Они раз-
работали основные подходы к формированию стратегий, которые приведены
в табл. 2
37
.
Таблица 2
Подходы к разработке стратегий
Разработчик
Основа разработок
Стратегия
(тактики)
Год создания
Кеннет Эндрюс
SWOT-обзор
Экономическая
1970-е гг.
Майкл Портер
Пять сил соперничества,
типовые стратегии
Тактика бизнеса
1980-е гг.
Г. Хэмел К. Пра-
халад
Стержневые компетенции
Тактика лидер-
ства
1990-е гг.
К. Эндрюс предложил тактику, основанную на соответствии между су-
ществующими рыночными вероятностями и способностями компании при за-
36
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2018- С.84-102
37
Портер Е.Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Пер. с англ – М.: Аль-
пина бизнес букс, 2015. – С. 254
27
данном ярусе рисков (экономическую тактику)
38
. Подходы к разработке стра-
тегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции компании, да и сами
конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а доктрина стержневых ком-
петенций принадлежит К.Прахаладу и Г.Хэмелу
39
.
SWOT-обзор внешних и внутренних параметров организации позволя-
ет
40
:
- определить вероятности и опасности;
- возвести матрицу SWOT-обзора;
- предпочесть товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
- разработать экономическую тактику, определив доступные источники,
нужные для ее реализации.
Обзор модели пяти сил конкуренции дает вероятность определить креп-
кие и слабые позиции компании на рынке и определить области, тактические
изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные
итоги для становления бизнеса. По Портеру, нужно:
- определить выигрышную позицию на рынке, которая обеспечит
наилучшую охрану от пяти сил соперничества;
- составить прогноз возможного потенциала прибыльности направле-
ния;
- разработать мероприятия (как тактические ходы), направленные ис-
ключительно на то, чтобы занять особенно выигрышную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уни-
кальному, обеспечивающему лидерские позиции среди соперников, легли в
основу разработки стратегии Г. Хэмелом К. Прахаладом в границах следую-
щих процедур:
- определение уникальных свойств компании и ее финального продукта;
38
Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. — М.:Технологич. шк. бизнеса, 2017. –С.165
39
Друкер П. Эффективное управление. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2018. –С.38
40
Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. -— М.: Информационноиздательский дом «Филин», 2018.-
С.254
28
- оценка коллективных знаний (совокупной системной компетенции)
работников компании;
В общем стратегии роста компании определяются исходя из нескольких
тезисов: что компания может внутри своей сферы деятельности, что она мо-
жет в целом с другими отраслями и как она проявит себя в становлении в не-
известной области. Исходя из этого, руководство может распланировать веро-
ятности и методы достижения обозначенных целей и совершенствования по-
казателей
41
.
В сфере бизнеса, образование высокоэффективной стратегии начинается
с определения миссии и всеобщей цели компании
42
. Цикл разработки страте-
гии представлен ниже на рисунке 2.
Рисунок 2. Этапы разработки стратегии компании
Модель процесса стратегического планирования включает три основные
процедуры: анализ, образование стратегии и её выбор, реализация стратегии.
1. Анализ проводится с целью оценки ключевых воздействий на ны-
нешнее и будущее положение компании. На этом этапе определяются цель и
задачи компании, анализируется внешняя среда и внутренние источники,
имеющиеся в распоряжении компании. Цель устанавливает смысл жизненно-
го цикла компании и ее миссию. А основные задачи определяют те мероприя-
41
Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Дело, 2018. –С. 201
42
Дорман В.Н., Даниленко Д.Н. Экономическая модель предприятия — основа стратегического планирования //
Журнал «Вестник УГТУ-УПИ», №4(89), 2017. –С. 31
Поиск но-
вой идеи
Миссия
компании
Цели
Компании
Анализ и
оценка
внешней
среды
SWOT -
анализ
Социально-
экономиче-
ская оценка
стратегии
Экономиче-
ские
результаты
компании и
контроль
Практиче-
ская реали-
зация стра-
тегии
Выбор
стратегии
Анализ
стратеги-
ческих
альтерна-
тив
29
тия, которые организация намерена исполнить в среднесрочном и долгосроч-
ном плане для достижения целей.
Обзор внешней и внутренней среды является изначальным процессом
планирования
43
.
Лидирующую роль планирования и управления компанией направле-
на на поддержание баланса и взаимодействие компании со средой. Любая
компания работает над тремя процессами:
прием источников из внешней среды (ввод);
переработка полученной информации в продукт (преображение);
отправка готового продукта во внешнюю среду (итог).
Контроль направлен на гарантию равновесие входа и выхода. Как
только в компании нарушается равновесие, она встает на курс умирания. Это
как раз и отражается в том, что в структуре стратегического планирования
лидирующая роль отводится блоку разбора среды.
Обзор среды объединяет в себе исследование трех элементов:
макроокружения;
непосредственного окружения (рабочая среда);
внутренняя среда компании.
Анализ внешнего состояния (среды), в которой действует компания, это
обзор всех тех факторов, которые находятся за пределами компании могут на
нее воздействовать. Внешняя среда находится в непрерывном движении и
подвержена изменениям.
Среда в которой доводится трудиться компании, состоит из 2-х частей.
Первая часть - ближнее окружение - непринужденно влияет на компанию. Как
водится, включает заказчиков, подрядчиков, соперников, государственное ре-
гулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые
организации.
43
Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. М: МЦДО «ЛИНК», 2018. –С. 124
30
Вторая часть - дальнее окружение – включает все те факторы, которые
оказывают непрямое влияние на компанию (макроэкономические факторы,
требования государства, положение в государственной и региональной поли-
тике, общественные и культурные особенности).
Обзор внешней среды представляет собой процесс, посредством которого
разработчики тактического плана контролируют внешние по отношению к ор-
ганизации факторы, дабы определить и выявить опасности, препятствующие
достижению целей, а после этого применять благоприятные вероятности ор-
ганизации.
Основными факторами внешней среды (далекого окружения), воздей-
ствующими на поведение организации, являются:
политические и правовые (метаморфозы в налоговом праве, рас-
становка политических сил, отношения между деловыми кругами и прави-
тельством, патентное право, законодательство об охране окружающей среды,
правительственные расходы, антимонопольное право, денежно-кредитная по-
литика, государственное регулирование, федеральные выборы, политические
данные в иностранных государствах, размеры государственных бюджетов, от-
ношения правительства с зарубежными государствами);
экономические (ставка процента, курсы обмена валют, темп эко-
номического роста, инфляция, конструкция потребления и ее динамика, мета-
морфоза потребности, денежно-кредитная и финансовая политика, склонно-
сти на рынке дорогих бумаг, ставки налогов, ярус продуктивности труда в той
либо другой ветви, темпы ее роста, динамика ВНП и др);
социальные и культурные (рождаемость, смертность, показатели
интенсивности иммиграции и миграции, показатель средней длительности
жизни, располагаемый доход, жанр жизни, образовательные эталоны, покупа-
тельские повадки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров
и служб, требования контроля за засорением окружающей среды, экономия
энергии, отношение к правительству, задачи межэтнических отношений, об-
щественная ответственность, общественное благополучие и др.);
31
технологические - являются основным мотором производственно-
го и общественного прогресса (новые открытия, физические результаты, пио-
нерные спецтехнологии и т.д.).
Обзор внутренних источников проводится с целью определения мощ-
ных и слабых сторон организации, ожиданий и вероятностей оказания пре-
имущества на процесс тактического планирования акционеров и персонала
44
.
Обычно она анализируется по направлениям:
персонал компании, квалификация и т.п.
структура управления компании;
организация производства, в том числе вопросы технологии, уни-
кальные методологии производства и новшества;
финансовое состояние/бухгалтерский контроль;
маркетинговая результативность (доля рынка и конкурентоспособ-
ность, многообразие и качество выбора, клиентоориентированность, результа-
тивность сбыта, рекламы и движения товара, чистая выручка)
45
;
эффективность бизнес-процессов компании;
2. Формирование и выбор стратегий.
Процедура стратегического выбора формирует (генерацию, синтез) так-
тических вариантов, оценку этих вариантов, оценку этих вариантов, выбор
особенно результативных стратегий, разработку планов для реализации вы-
бранных стратегий. Выработка тактических вариантов осуществляется, исхо-
дя из целей компании, ее превосходств недостатков, а также внешних вероят-
ностей и угроз. На данном этапе учитывается максимально допустимое число
вариантов.
Этап планирования требуемых мер делится на 6 стадий:
1. Выявление основных задач и нужных мер для реализации плана.
44
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016. /
Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy-Focused Organization. How Balanced Scorecard Companies
Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, 2001. –С 222
45
Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. — СПб.: Питер, 2017. –С. 151
32
2. Расстановка задач в календарный план действий.
3. Распределение и делегирование задач и обязанностей по нужным
должностям.
4. Анализ нужных временных источников для всего бизнес-процесса
в компании.
5. Оценка нужных источников по статьям расходов на весь бизнес-
процесс.
6. Контроль сроков выполнения и корректировка планов.
Оценка вариантов стратегий дозволяет их разработчикам сравнить их
по особенно важным критериям. Особенно результативные варианты страте-
гий обязаны обеспечить наилучшее соотношение между крепкими и слабыми
сторонами компании, вероятностями и угрозами внешней среды. Выбор стра-
тегии разрешает осуществить отбор тех вариантов начального множества, ко-
торые удовлетворяют целевой функции, заданной руководством компании.
3. Завершающим этапом становится реализация стратегий.
Разработка планов по реализации стратегии – это работа в определенных
сферах деятельности компании, таких как НИОКР, маркетинг, финансы, про-
изводство‚ персонал и т.д.
Разработка планов действий дает ряд превосходства:
1. Оценка фактической вероятности достижения цели.
2. Выявление зон возможных загвоздок и непредвиденных послед-
ствий.
3. Облегчение поиска наилучших и больше результативных путей
достижения целей.
4. Обеспечение основы для оценки расходов и разработки бюджетов,
календарных планов и источников.
5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и помощь по-
надобятся.
6. Выявление неожиданных обстоятельств, которые следует рассмат-
ривать для достижения целей.
33
Таким образом, можно сказать, что компании обязаны иметь не одну, а
несколько стратегий из которых - генеральную тактику устойчивого станов-
ления компании и несколько функциональных стратегий, управляющие ос-
новными и вспомогательными бизнес-процессами компании
46
.
Чтобы определиться со стратегией роста, рекомендуется проанализиро-
вать все допустимые варианты, отбросив после этого вовсе неподходящие ли-
бо менее результативные. Ниже рассмотрены несколько подходов (моделей),
получивших широкую популярность при планировании стратегии роста
47
.
1. МОДЕЛЬ РОСТА И. АНСОФФА
Для начала необходимо определить пути корпоративного становления компа-
нии при помощи способов тактического менеджмента и инструментов такти-
ческого маркетинга. В 1957 г. И. Ансофф предложил модель
48
, которая реко-
мендует определять вектор роста компании исходя из четырех допустимых
направлений действий (проникновение на рынок; развитие рынка; развитие
товара; диверсификация) (табл.3):
Таблица 3
Действия компании при реализации стратегии глубокого
проникновения
Привлекательность
области
Малая
Хорошие/шансы
Шансы большого
риска
Большая
Консервативные
шансы
Нет шансов
Большая
Малая
«Сила» бизнеса
Ансофф выделяет следующие тактические рекомендации данной модели:
1. Тактика улучшения деятельности. При выборе данной стратегии ком-
пании следует обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющих-
ся товаров на существующих рынках: провести анализ целевого рынка пред-
приятия, разработать мероприятия по сбыту продукции и увеличению произ-
водительности деятельности на уже присутствующем рынке.
46
Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б., Стратегический менеджмент. — М.: ООО «Издательство С83 Про-
спект», 2017. — С. 284
47
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. — М: ИНФРА-М, 2017. –С. 114
48
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2018. –С. 159-171