34
В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производ-
ства и сбыта (снижение себестоимости, предоставление торговых скидок).
Эта тактика результативна при растущем либо ненасыщенном рынке
49
.
Имеются следующие альтернативы насыщенного роста:
- становление первичной потребности путем привлечения новых пользо-
вателей товара, побуждения клиентов к больше частому применению либо к
большему разовому потреблению, поиск новых вероятностей к применению
товара;
- увеличение доли рынка за счет привлечения клиентов компаний-
соперников посредством маркетинговых мероприятий - становления сбыто-
вой сети, применения стимулирующих мероприятий, эластичной ценовой по-
литики, становления сервисных служб и т.д. Традиционно эта тактика приме-
няется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
- получение рынков путем слияния либо поглощения компаний-
соперников;
- охрана своего расположения на рынке посредством становления функ-
ционального маркетинга;
- рационализация рынка - фокусирование на рентабельных рыночных
сегментах, уход из некоторых секций рынка, возрастание результативности
продаж.
2. Товарная экспансия - тактика разработки новых или совершенствова-
ния существующих товаров с целью увеличения продаж
50
. Предприятие мо-
жет осуществить такую тактику на вестимом рынке, отыскивая и заполняя
рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли
рынка в данном промежутке времени. Такая тактика предпочтительна с точки
зрения минимизации риска, т.к. предприятие действует на известном рынке.
Имеются следующие альтернативные варианты реализации данной стратегии:
49
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 2017. –С. 47-64
50
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2018. –С. 254-278
35
- добавление потребительских функций товара;
- приумножение товарной номенклатуры и выбора выпускаемой продук-
ции.
3. Тактика становления рынка, либо рыночная экспансия
51
. Данная такти-
ка направлена на поиск новых рынков (новых секций) для уже освоенных то-
варов. Доход обеспечивается вследствие растяжения рынка сбыта как в пре-
делах географического региона, так и вне его. Такая тактика связана с суще-
ственными расходами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в пер-
спективе больше прибыльна. Впрочем выйти напрямую на новые географиче-
ские рынки достаточно сложно, т.к. они заняты другими компаниями.
Тут также имеется ряд альтернатив:
- освоение новых секций на том же рынке;
- выход на новые рынки внутри страны и в иных странах.
Тактика становления рынка опирается в основном на систему сбыта про-
дукции и ноу-хау в области маркетинга.
4. Тактика диверсификации полагает разработку новых видов продукции
вместе с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для
всех компаний, работающих на целевом рынке, либо только для данной ком-
пании. Такая тактика обеспечивает выручку, устойчивость и стабильность
компании в отдаленном грядущем. Она является особенно опасной и дорого-
стоящей.
Поводы, определяющие выбор данной стратегии:
- намерение уменьшить либо перераспределить риск («не все яйца в од-
ной корзине»);
- намерение уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые вы-
годы от работы в новых областях.
Основная угроза диверсификации - распыление сил и задачи управления
диверсифицированными компаниями.
51
Там же –С. 262
36
Превосходствами матрицы И.Ансоффа являются простота и наглядность
представления допустимых стратегий, а недостатком - односторонняя ориен-
тация на рынок, контроль каждого двух главных факторов.
В больше поздних изысканиях И.Ансофф показывает, что ориентация
только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не га-
рантирует синергического результата. Данный результат появляется, когда
существует связь между прежним и новым бизнесом, т.е. основным критери-
ем определения и выбора нового бизнеса должен стать именно синергический
результат.
Д.Абель развивает подход И.Ансоффа, предлагая добавочный третий
фактор - спецтехнологию. Сначала на схеме устанавливается расположение
прежнего бизнеса. После этого, двигаясь по трем осям, предприятие может
обнаружить новые секции рынка, иное использование продукции для удовле-
творения выявленных потребительских нужд либо определить вероятность
сокращения издержек производства за счет метаморфозы спецтехнологии
производства и сбыта продукции.
Таким образом, комплект допустимых тактических направлений станов-
ления бизнеса значительно расширяется. При этом появляется задача опреде-
ления критериев наилучшей области:
- первым является соответствие рассматриваемой области всеобщему
направлению деятельности компании с тем, дабы применять синергический
результат в спецтехнологии и маркетинге;
- другим критериям являются притягательность области (по двум факто-
рам: притягательность рынка и технологическая трудность)
- «сила» бизнеса (определяется рыночными превосходствами продукта и
синергическим результатом компании в области спецтехнологии и маркетин-
га).
В итоге строится портфельная матрица, на которой отображаются допустимые
тактические направления становления бизнеса и проведенная диагональ отсе-
кает непривлекательные тактические области.
37
2.МОДЕЛЬ РОСТА Д. ААКЕРА
Дэвид Аакер выделяет 5 направлений роста компании
52
:
• тактика роста на уже существующих рынках;
• тактика разработки новых продуктов;
• тактика освоения иных рынков;
• тактика диверсификации;
• тактика вертикальной интеграции.
Первые четыре варианта роста совпадают с моделью И. Ансоффа, неко-
торое отличие имеется только в способах достижения итога и конечной це-
ли
53
. Под интеграцией Д. Аакер понимает инвестирование компании в другие
компании, допустим, когда приобретается сеть розничных магазинов (инте-
грация вперед) либо инвестирует средства в источники сырья и материалов
(интеграция назад). Подмечая превосходства интеграции в виде вероятности
приобретения доступа к источникам сырья либо покупателям, а также вероят-
ность контроля каждой интегрированной цепочки, Д. Аакер предупреждает о
рисках интеграции, связанных со трудностями управления различными вида-
ми бизнеса, понижением тактической эластичности и появлением дополни-
тельных барьеров.
В совокупности интеграция рациональна, если рынок находится в стадии
роста. Как альтернатива интеграции роста, по словам Д. Аакера, допустим за
счет завершения долгосрочных контрактов, эксклюзивных соглашений, вла-
дения активами партнеров, компании тактических альянсов, лицензирования
и франчайзинга. Он делит диверсификацию на родственную и неродствен-
ную
54
. Родственная диверсификация - это вступление в новую сферу бизнеса,
владеющую значительной общностью с главной деятельностью компании.
52
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2017. –С 155
53
Пыткин А.Н. Теория и методология взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга/А.Н. Пыткин;
Российская академия наук, Уральское отделение; Институт экономики. – Екатеринбург: Ин-т экономики УрО
РАН, 2018. –С. 130
54
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2017. –С. 100
38
Неродственной формой диверсификации обыкновенно оказывается верти-
кальная интеграция.
3.МОДЕЛЬ РОСТА Б. ГАРРЕТТА И П. ДЮССОЖА
Б. Гарретт и П. Дюссож предлагают 3 допустимых направления тактиче-
ского становления компании
55
:
• интернационализация;
• вертикальная интеграция;
• диверсификация.
Интернационализация в понимании авторов - это становление компании,
при котором она постигает новые географические рынки.
Вертикальная интеграция - становление компании за счет осваивания
ветви экономической деятельности своих подрядчиков и покупателей. В итоге
компания становится собственным подрядчиком либо собственным заказчи-
ком-покупателем. Реализация указанных направлений допустима, по словам
Б. Гарретта и П. Дюссожа, за счет:
• создания транснациональных совместных компаний;
• вертикального партнерства;
• завершения межотраслевых соглашений.
4.МОДЕЛЬ РОСТА Дж. ВЕБЕРА
Модель роста, названная автором «обзором обрывов»
56
, разрешает сту-
пенчато рассматривать вероятности совершенствования применения продук-
та, системы сбыта и устранения недостатков продукта (рис. 3).
55
Гарретт Б., Дюссож П. Стратегичекие альянсы: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2018. С. 81-103
56
Булава И.В. Теория и методология разработки стратегии развития предприятия. РИО МАОК, 2018 –С.113
39
Рисунок 3. Поиск вероятностей роста компании
Под «обрывом»
57
Дж. Вебер понимает разность между безусловным по-
тенциалом рынка и нынешним спросом. Величина разности спросов опреде-
ляет степень насыщенности рынка, следственно, рост при наличии потенциа-
ла потребности за счет исключения недостатков системы сбыта, в сфере при-
менения и не адаптированности продуктов компании
58
.
В случае отсутствия «обрыва» дозволено отказаться от стратегии роста,
сконцентрировав усилия на охране своих позиций либо нападать на соперни-
ков по рынку в своей сфере деятельности
59
.
Если рынок имеет потенциал становления, то причинами ограничения
роста продаж являются:
1) недостаточность применения продукта:
• многие потенциальные покупатели не являются пользователями про-
дукта;
• покупатели неудовлетворительно много либо нерегулярно применяют
продукт;
• покупателям неведомы новые вероятности применения продукта.
57
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2017. –С. 236
58
Булава И.В. Теория и методология разработки стратегии развития предприятия. РИО МАОК, 2018 –С. 121
59
Стратегическое планирование/ Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем».
ЭКМОС, 2018 –С. 330-341
40
2) уязвимость системы сбыта в силу следующих допустимых причин:
• неудовлетворительный географический охват выделенной зоны работы
компании;
• неудовлетворительное число каналов сбыта (если компания работает
только через ограниченное число посредников);
• низкий ярус проникновения (неудовлетворительный ярус дистрибь-
юций, если продукт поставляется в розничную торговлю);
• низкий ярус мерчендайзинга - плохая экспозиция продукта в местах
продаж;
• низкий ярус сбытовой коммуникации: недостаточность рекламы, неудо-
влетворительно результативная система стимулирования и т.д.;
• неэффективный торговый персонал: не обученный, немотивированный,
подобранный не должным образом.
3) неимение внимания к улучшению продукта. Если базовое предназна-
чение продукта не утратило желание покупать и нет необходимости прекра-
щать его производство, то следует провести адаптацию свойств продукта к
надобностям покупателей. Основные поводы, связанные с неудовлетворенно-
стью продуктом:
• несовременная упаковка либо ее размеры, не соответствующие требо-
ваниям покупателей;
• неудовлетворительный выбор вариантов продукта, представленного
компанией;
• несоответствующее качество продукта;
• неимение в продукте знаменитой функции;
• несоответствие дизайна, вкуса, формы, аромата надобностям опреде-
ленных категорий покупателей;
• ужасный сервис.
Сходственные модели очень значимы для России, ввиду крупной терри-
тории страны. Данная модель дозволяет также определить особенно опасные
виды бизнеса, тот, что ведет компания.
41
Весь вариант стратегии становления, которой следует компания, несет в
себе определенный ярус риска, что требует оценки при аудите стратегий
(табл. 4).
Таблица 4
Ярусы риска при обзоре стратегий становления компании
Варианты
анализируе-
мых страте-
гий развития
компании
Уровень риска
Небольшой
Допу-
стимый
Критиче-
ский
Катастрофиче-
ский
1
2
3
4
5
Расширение
деятельности
на суще-
ствующем
рынке
Расширение
деятельности
на регио-
нальных
рынках
1
2
3
4
5
Развитие товарного ассорти-
мента
Диверсификация путем объ-
единения с другими компани-
ями
Диверсификация путем по-
глощения других компаний
Диверсификация за счет соб-
ственного потенциала
Обобщая разбор моделей стратегий роста компаний важно отметить
нужную роль маркетинга в реализации стратегических целей, что подтвер-
ждается многочисленным использованием рассмотренных подходов в работах
иностранных и отечественных авторов (Г. Азоева, Г. Л. Багиева, Ф. Котлера,
М. Мак-Дональда, Ж.-Ж. Ламбена и др.). На рис.4 схематично видна обобща-
ющая модель роста компании, которая содержит основные рассмотренные
42
выше варианты.
Рисунок 4. Структурная модель роста компании с использова-
нием стратегий менеджмента и маркетинга
В соответствии с данной схемой компании могут наметить рост в рамках
своей основной деятельности через бурную активизацию своих усилий, объ-
единиться с другими компаниями или осуществлять диверсификацию.
Подводя выводы первой главы данной работы дозволено сказать, что в
текущее время, невзирая на растущий интерес именно к задачам становления
компании, вопросам организации и улучшения тактического планирования, в
системе управления компании не уделяется должного внимания. Современная
рыночная среда требует дополнительных изысканий как понятийного агрега-
та, так и самого процесса тактики стратегии роста компании. Востребован-
ными являются вопросы образования методологической базы стратегии роста
компании и ее использования при разработке стратегий становления, а так же
при организации результативного процесса тактического планирования. С це-
лью разработать наилучший перечень стратегий становления компании нужно
отчетливо обосновать генеральную и функциональные стратегии с учетом ос-
новных и вспомогательных бизнес-процессов деятельности компании.
43