53
1) Появление новых технологий в работе
с персоналом (программы вовлеченности
и удержания персонала)
2) Развитие системы мотивации персона-
ла (грейдинг, аттестация)
3) Развитие корпоративного учебного
центра
1) Острая потребность на рынке труда в высо-
коклассных сотрудниках может повлечь отток
мозгов из нашей компании, т.е. переманивание
конкурентами
2) Дефицит профессиональных и мотивиро-
ванных кандидатов на рынке
PEST-анализ ЗАО «Русская Медиагруппа» как инструмент для стратеги-
ческого прогнозирования, выявления и оценки значительных факторов внешне-
го окружения организации, которые потенциально могут влиять на деятель-
ность компании в будущем, представлен в Таблице 7.
Таким образом, SWOT-анализ и PEST-анализ ЗАО «Русская Медиагруппа»
показывают то, что необходимо расширять спектр услуг и товаров, пересмотр
объема функций, обязанностей работников организации, повышать постоянно
квалификацию сотрудников, поощрять их не только морально, но и материаль-
но.
Таблица 7
PEST-анализ в области управления персоналом
ЗАО «Русская Медиагруппа»
Политика:
1) Антимонопольная политика (может осла-
бить работу организации по упрочнению соб-
ственных позиций)
2) Закон об охране окружающей среды
3) Изменения в политической ситуации в
стране и в мире (выборы, военные действия и
т.д.)
4) Вступление России в ВТО дает новые экс-
портные возможности, но также могут возник-
нуть зарубежные конкуренты
Экономика:
1) Уровень инфляции определяет переме-
щение основных инвестиций из сферы
производства в торговую сферу
2) Экономическая ситуация в отрасли и в
стране в целом (спад, кризис)
3) Курс валют
4) Уровень занятости трудоспособного
населения в отрасли (снижение произво-
дительности труда)
5) Механизмы государственного рыночно-
го регулирования (налоги, квоты, пошли-
ны и т.д.)
Социум:
1) Демографическая ситуация (старение ос-
новной части населения ведет к снижению
числа трудоспособных граждан)
2) Отношение общества к состоянию экологии
3) Влияние СМИ на имидж организации
4) Профильное образование (сотрудничество с
Технологии:
1) Внедрение инноваций
2) Развитие производственных технологий
и их совершенствование
3) Внедрение новых стандартов производ-
ства
54
ВУЗами и СУЗами)
При определении конкретной модели корпоративного управления и прак-
тической реализации норм и правил корпоративного поведения в ЗАО «Русская
Медиагруппа», руководство и Служба персонала руководствовалось следую-
щими компонентами, которые прописаны в нормативно-правовых документах,
определяющих основные цели и миссию компании, а также должностных ин-
струкциях персонала и методических рекомендациях по работе с клиентами:
1. Соответствие поведения закону, правопорядку, установленному в обще-
стве.
2. Нравственность, понимаемая исходя из современных представлений о
честности, справедливости и совестливости. Их единая интерпретация и прямое
соблюдение представляется гарантом верности выбранной индивидом поведен-
ческой модели.
3. Оценка конкретной ситуации, в которой человек действует или оказался
по причине определенного стечения обстоятельств.
4. Стимулирующая функция цели, которую поставил перед собой человек.
Сама увлеченность целью не должна порождать недооценку значения деталь-
ного соблюдения этапов движения к ней. При этом полезно дробить цель на по-
следовательные задачи, чтобы их практическая реализация являла собой ступе-
ни приближения к главной цели.
5. Самокритичная объективная оценка своих возможностей применения
конкретной поведенческой модели. Вполне разумно взвешивать все собствен-
ные особенности, избирая личное поведенческое амплуа.
6. Определение и конкретизация своих возможностей на основе умения
применять человековедческие техники, имеющие прямое отношение к обще-
нию. К подобным техникам могут относится индивидуальная работа с коллега-
ми и подчиненными; структуризация коллективов; стимулирование делового
честолюбия в работе; коучинг на рабочем месте и т.п.
55
7. Психолого-гендерные особенности личности, т.е. тех личностных и
профессиональных качеств, которые партнеры по общению ожидают от чело-
века, заинтересованного в их расположении.
Выбор определенной модели поведения в отдельной конкретной ситуации
в существенной степени зависит от личности человека, с которым происходит
общение.
Корпоративные ценности ЗАО «Русская Медиагруппа» детерминируют тот
комплекс правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому
человеку, который является или хочет стать членом команды. Данные ценности
находятся в основе отношений между сотрудниками, системы всего руковод-
ства внутри организации, а также отношений самой организации с клиентами,
социумом, акционерами и инвесторами.
Основными ценностями, на которых базируются принципы корпоративной
культуры ЗАО «Русская Медиагруппа», являются следующие:
1. Порядочность.
2. Стремление к совершенству.
3. Уважение к традициям.
4. Доверие и ответственность.
5. Взвешенность и профессионализм.
6. Инициативность и креативность.
7. Командность и результативность.
8. Открытость и доброжелательность.
9. Здоровый образ жизни.
Развитие и формирование корпоративной культуры ЗАО «Русская Медиа-
группа» ведется уже не один год, изначально формулировались и закладыва-
лись корпоративные ценности и стандарты поведения, регламентирование раз-
личных рабочих ситуаций.
На базе многочисленных опросов персонала были разработаны и сформу-
лированы главные принципы работы и ценности компании, изначально была
сформирована единая культура.
56
В настоящее время основные акценты корпоративной культуры ЗАО «Рус-
ская Медиагруппа» основываются на следующих постулатах:
1) эффективная командная работа и взаимодействие;
2) командная разработка основных целей и обсуждение путей их достиже-
ния;
3) оперативный регулярный контроль и проверка динамики в достижении
поставленных целей;
4) регулярное консультирование и поддержка всех сотрудников при вы-
полнении задач (т.е. знание сильных и слабых сторон сотрудников, их потенци-
альных возможностей с целью организации эффективной работы);
5) привитие персоналу ценностей компании;
6) предоставление благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия
персонала давали наибольший эффект;
7) развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению
задач;
8) регулярный и систематический обмен информацией;
9) доступность руководства для сотрудников организации;
10) вежливость и корректность работников по отношению друг к другу.
Вся система управления в ЗАО «Русская Медиагруппа» строится на систе-
ме ценностей. Стоит отметить, что работа по определению и разработке ценно-
стей организации велась в течение нескольких лет с помощью специально со-
зданной проектной группы, куда вошли сотрудники Службы персонала ЗАО
«Русская Медиагруппа» и управленцы различных категорий.
При разработке и формулировании ценностей ЗАО «Русская Медиагруп-
па» рабочая группа опиралась на следующие уровни ценностей:
1) базовые ценности (жизненно важные и необходимые для выживания
компании)
1.1. Управляемость (порядок, устойчивость, предсказуемость в работе
компании; принятие качественных управленческих решений и их реализация;
57
способность оперативно и адекватно реагировать на изменение ситуации и
держать ее под контролем).
1.2. Качество (способность удовлетворять потребности и решать проблемы
клиентов).
1.3. Развитие (непрерывные качественные изменения в организации (не
путать с ростом, означающим лишь количественные улучшения).
2) прикладные ценности (инновационность, проактивность, доверие, обя-
зательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бескон-
фликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость,
креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия,
лидерство и др).
3) ценности-идеалы (ценности миссионерские, они выходят за пределы
бизнеса (национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность
страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нрав-
ственность; духовность; справедливость; законность).
Довольно большое внимание в ЗАО «Русская Медиагруппа» уделяется та-
кой корпоративной ценности как «вовлеченность персонала». Абсолютно все
участники проектной группы были единогласны в мнении о том, что вовлечён-
ный сотрудник любого должностного уровня всегда и при любых обстоятель-
ствах позитивно отзывается о своем месте работы, рекомендует свою компанию
в качестве привлекательного работодателя родным и знакомым.
А кроме этого, вовлеченный сотрудник реально получает удовольствие от
работы, выполняя ее на высшем уровне, а также всегда проявляет инициатив-
ность и активность в достижении своих профессиональных целей.
Поэтому той же рабочей группой по внедрению ценностного управления
были разработаны и внедрены в работу с руководителями следующие рекомен-
дации, в виде простых способов вовлечения персонала в общее дело.
В общем суть их сводится к следующему: бизнес с низким уровнем вовле-
ченности сотрудников неумолимо стремиться к снижению производительности
– это факт, который в современном менеджменте подтвержден многократно.
58
В ЗАО «Русская Медиагруппа» вовлеченность трактуется как наивысшая
корпоративная ценность и под ней понимается повышенная эмоциональная
связь с организацией, заставляющая сотрудников добровольно прилагать боль-
ше усилий к выполнению работы.
По данным Службы персонала ЗАО «Русская Медиагруппа», уровень во-
влеченности персонала (исследование которого производится ежегодно), до-
вольно высокий, что является очень благоприятным фактором работы в системе
ценностного управления. Мировая практика показывает, что 87% сотрудников
компаний в мире не вовлечены в процесс работы, не отдаются ей полностью, а
значит не относятся к своим обязанностям с полной отдачей. Так быть не
должно и нужно непременно всегда поддерживать персонал, разговаривать с
людьми, рассказывать о важности их работы и вовлекать и в процесс.
В ЗАО «Русская Медиагруппа» на практике подтверждается, что для того,
чтобы создать условия, в которых вовлеченность расцветает, необходимы пять
компонентов:
1) вдохновляющее лидерство и система управления по ценностям;
2) сильная корпоративная культура;
3) фокусировка на вопросах развития талантов;
4) сильное чувство ответственности;
5) наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих
целям компании.
Таким образом, в ЗАО «Русская Медиагруппа» основные ценности компа-
нии и ценности сотрудников имеют общий вектор и не противоречат общим
стратегическим целям организации. Кроме этого, ценностное управление имеет
очень конструктивный эффект по сравнению с ранее использованными систе-
мами управления персоналом.
Основные черты корпоративной культуры ЗАО «Русская Медиагруппа» –
это здоровый консерватизм в поведении всего персонала в сочетании с макси-
мальным поощрением проявления инициативы с нацеленностью на результат.
59
Существенное внимание при этом уделяется соблюдению профессиональной
этики.
ЗАО «Русская Медиагруппа» считает персонал своим главным активом
и основой конкурентоспособности. Компания руководит персоналом таким об-
разом, чтобы обеспечить реализацию стратегии и сформировать благоприятные
условия для развития личностного потенциала всех сотрудников независимо
от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.
Развитие корпоративной культуры в ЗАО «Русская Медиагруппа» пред-
ставляет собой одно из важнейших направлений стратегии организации. Это
определяет формирование принципов и норм поведения, отвечающих миссии
и ценностям ЗАО «Русская Медиагруппа», а также способствующих достиже-
нию бизнес-целей.
60
3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК
ЧАСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Обоснование выбора стратегии управления персоналом на основе стра-
тегического анализа внешней и внутренней среды предприятия
Одна из основных стадий стратегического управления персоналом счита-
ется исследование внешней и внутренней среды организации с целью установ-
ления характеристик, направленностей и мониторинга динамики наружного
общества, оценки личных ресурсов, что в полном предполагает собой базу для
формирования стратегии. В некоторых случаях рекомендовано осуществлять
исследование сперва внешней среды, далее внутренней в 2 стадии. Но процеду-
ра рассмотрения базисной значимости не обладает, т.к. понадобиться в то же
время следовать повторным посредством: исследование строя краев внутренней
среды порождает потребность вращения к внешней, исследовав определенные
нюансы внешней среды, необходимо обратиться к внутренней и т.д.
Внутренний анализ обязан включать все главные функции профессиональ-
ного маркетинга в аспекте координационного, научно-технического, информа-
тивного, профессионального и экономического срезов, а кроме того принимать
во внимание характерные коллективные свойства концепции управления пер-
соналом, такие как присутствие оригинальных возможностей, коллективной
манеры, фирменной культуры. В следствии рассмотрения внутренней среды
вводится анализ хитрой возможности в рамках установленной миссии: в кото-
рой степени согласно числу и качеству ресурсов, функций и планов концепция
управления персоналом соответствует целевым условиям. Согласно заверше-
нии рассмотрения проясняется ситуация значительных и незначительных краев
компании в сфере управления персоналом.
Анализ внешней среды показывает хитрые требование осуществлении
управления персоналом, дает возможность дать оценку способности и опасно-
сти. В целом анализ среды управления персоналом обязан быть включен в еди-
61
ные хитрое исследование, осуществляемый присутствие хитром управлении
системой. В данном случае формируется общее информативное область, в ко-
тором месте анализ среды управления персоналом считается один из частей.
При данном следует иметь в виду, то что в ходе формирования ведущей и про-
фессиональной стратегий вероятны различные комбинация к рассмотрению од-
них и тех же условий внешней среды.
Следующий стадия хитрого управления персоналом, в котором разрабаты-
ваются другие стратегии, зачастую фирмами пренебрегают. Однако развитие
только одного вида стратегии значительно сужает область вероятных модифи-
каций воздействия компании присутствие изменении условий сферы и появле-
нии потребности стремительной смены вида стратегии. Рациональность этой
стадии определена тем, что линий свершения хитрых полнее способен являться
ряд, при этом они отличны друг от друга согласно строю характеристик.
О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетель-
ствует большое число их разновидностей:
При создании альтернатив стратегии управления персоналом следует
сперва отвлечься от итогов хитрого рассмотрения (для того чтобы итоги никак
не проявляли “давления” в другой подбор, никак не мешали креативности), а
далее, принимая во внимание мониторинги сравнительно направленностей
наружной и внутренней сферы, осуществить высококачественные исследование
портфель стратегий. Аспектами рассмотрения способен являться число других
альтернатив, самостоятельность предлагаемых стратегий и соотношение стра-
тегий установленным мишеням, экономические средства, обещания согласно
предшествующим стратегиям, высокая квалификация персонала, уровень за-
рубка, скоротечной условие. Уже после исправления, изъятия вспомогательных
и двойственных стратегий у создателей остается комплект вероятных течений
деятельность согласно осуществления любой с пол из целей нее управления
персоналом.
Далее следует осуществить оценку избранной стратегии, основным аспек-
том каковой считается предоставление свершения хитрых полнее. Помимо дан-
62
ного предусматривается соотношение стратегии условиям наружной и способ-
ностям внутренней сферы, оптимальность положенного в стратегии зарубка.
После данного разрабатываются аппаратура осуществлении стратегии. В
область проблем согласно компании осуществлении хитрых проектов вступают
последующие: установление технологий осуществлении стратегии, в этом ко-
личестве развитие нужной мотивировки персонала; конкретизация хитрых про-
ектов в своевременных проектах согласно управлению персоналом (создание,
регулирование и установление проекты, сетного видеографика и оперограммы
осуществлении хитрых проектов); предприятие учета и контролирования про-
изведенных проектов.
Следующим шагом хитрого управления персоналом считается стадия пря-
мой осуществлении стратегии с помощью реализации единого ансамбля собы-
тий, связанных в проекте деятельность с персоналом. Основная задача исследо-
вания хитрого проекта — установить необходимости в ресурсах, требуемых с
целью осуществлении хитрых событий, а кроме того утвердить разделение су-
ществующих ресурсов среди разных тенденций работы или между подразделе-
ниями компании, определить сроки и установить серьезных артистов. В след-
ствии хитрого планирования обязан являться приобретен акт либо комплект
бумаг, в каковых установлены цель, миссии, политика управления персоналом,
а кроме того определенные хитрые события согласно их олицетворению в жиз-
недеятельность.
Наконец, итоги осуществлении стратегии оцениваются. С поддержкой
концепции противоположной взаимосвязи исполняется надзор работы согласно
управлению персоналом, в процессе коего совершается корректирование пред-
шествующих стадий в базе вспомогательного рассмотрения наружной либо
внутренней сферы.
Главные миссии контролирования состоят в обеспечивании целостности
постановления и выполнения, предотвращении вероятных погрешностей и
недоработок, уместном раскрытии отклонений с установленного тенденции, ре-
зультативном набирании установленных вопросов в определенные сроки.