3
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ АУТСОРСИНГА .............................. 8
1.1 Определение и терминология аутсорсинга ................................................. 8
1.2 Формы и виды аутсорсинга ........................................................................ 13
1.3 Сферы применения аутсорсинга ................................................................ 17
Выводы по главе 1. ............................................................................................ 22
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ООО «РесурсТранс», КАК ПРЕДПРИЯТИЯ В СФЕРЕ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ
АУТСОРСИНГА ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ ................................................... 23
2.1. Организационная характеристика деятельности предприятия .............. 23
2.2. Основные направления деятельности предприятия и экономические
показатели ........................................................................................................... 28
2.3. Стратегия развития предприятия и организация нового бизнеса на базе
организованного аутсорсинга транспортных услуг ....................................... 39
Выводы по главе 2 ............................................................................................. 47
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ АУТСОРСИНГА
ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ……………………………………...………………49
3.1. Разработка мероприятий в области повышения экономической
эффективности предоставления аутсорсинга транспортных услуг ............. 49
3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий...52
Выводы по главе 3 ............................................................................................. 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................ 69
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………….…………………….73
4
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Аутсорсинг сферы производства относится
в основном к вспомогательному производству, которое занимается
обеспечением основного производства технологическим оборудованием,
коммунальными услугами, автотранспортом, ремонтом различного
оборудования, изготовлением вспомогательных устройств и другими
сопутствующими направлениями деятельности [ 6, c. 79 ].
Если отказаться от самостоятельного выполнения работ
вспомогательного производства организация сможет направить все свои
мощности в основную деятельность. Уменьшение количества подразделений,
которые несут ответственность за выполнение работ вспомогательного
производства, высвобождает ресурсы организации. Тем самым, позволит
существенно снизить расходы и развить наиболее важные направления
деятельности, также в области новейших методик научно-исследовательской
практики.
Фундаментом аутсорсинга вспомогательного производства служит ряд
серьезных факторов, которые являются основными [ 6, c. 28]
1. Возрастание во многих секторах промышленного производства
наличия разной направленности производства сильно снижает эффективность
работы вспомогательных служб. Поэтому, производители в большей мере хотят
перенести расходы по выполнению этих функций из класса постоянных
расходов во временные;
2. Узкоспециализированные подрядные компании направляют все
внимание на предприятии - заказчике, основывая свою деловую активность на
обеспечение ему услуг эксплуатации. Вот эти услуги является основой их
бизнеса, между тем для самого предприятия – заказчика выполнение
вспомогательных функций является дополнительным решением;
3. Компания, которая оказывает услуги, в отличии от собственных
подразделений производственного предприятия, которым не зачем
5
конкурировать между собой, во много раз более мотивирована на повышение
производительности работы обслуживающего персонала, внедрение более
новаторских методов работы, цифровых технологий в обслуживании и
стремится к наилучшему сочетанию цена и качество на предоставляемые
услуги;
4. Узкоспециализированная обслуживающая организация имеет все
преимущества перед подразделениями производственного предприятия, как в
достижении мастерства и опыта в своей области деятельности, так как
взаимодействует с большой клиентской базой, которая имеет проблемы такого
рода. Помимо этого, она несет персональную финансовую и юридическую
ответственность за качество оказанных работ.
В России с 2001 года стартовало и продолжается реформирование, в
результате которой структура МПС РФ было преобразовано в ОАО «РЖД»,
предприятие имеющее 100% акций РФ [16, c.84]. В структуре ОАО «РЖД»
создано 54 дочерних обществ с разделением по сферам деятельности. К концу
реформирования ОАО «РЖД» должно трансформироваться в эффективную
прибыльную современную компанию, которая полностью сможет обеспечить
растущую рыночную экономику и потребности населения России в ж/д
перевозках. Для успешного выполнения намеченных задач и развития
механизма управления, компания ОАО «РЖД» начала реализацию
собственного комплексного проекта аутсорсинга, который считается одним из
самых больших и развитых в России. Аутсорсинг был выбран руководством
ОАО «РЖД» как наиболее эффективный инструмент управления для создания
конкуренции на рынке и для повышения эффективности деятельности всех
структурных подразделений акционерного общества [ 10, c. 365]
Целью выпускной квалификационной работы является анализ
организации аутсорсинга транспортных услуг для предприятий ОАО «РЖД» и
разработка мероприятий по повышению эффективности предоставления
аутсорсинга транспортных услуг.
6
Для достижения поставленной цели в работе были сформированы
следующие задачи [21, c.65]:
1. Провести теоретический анализ аутсорсинга как новой формы
организации бизнеса;
2. Исследовать формы, методы и сферы применения аутсорсинга;
3. Провести анализ работы и дать оценку экономической эффективности
исследуемого предприятия;
4. Разработать мероприятия в области повышения экономической
эффективности предоставления транспортных услуг аутсорсинга
5. Дать экономическую оценку предложенных мероприятий и определить
возможность нового бизнеса на базе организованного аутсорсинга
транспортных услуг;
Объект исследования - деятельность ООО «РесурсТранс»
Предмет исследования – анализ организации аутсорсинга транспортных
услуг для предприятий ОАО «РЖД»
В целом работа посвящена анализу производственной деятельности
исследуемого предприятия аутсорсинга транспортных услуг и разработке
мероприятий по повышению экономической эффективности. Содержащиеся в
ней рекомендации могут содействовать повышению экономической
эффективности предприятия и определят возможность организации нового
бизнеса на базе организованного аутсорсинга транспортных услуг [37].
Методы исследования. В работе использованы методы системного
подхода, методы статистического, сравнительного и факторного анализа.
Информационную базу исследования составляют публикации
отечественных и зарубежных авторов в области экономики, стратегического
менеджмента, маркетинга, а также аналитические материалы внутреннего
использования исследуемого предприятия, не содержащие коммерческой
тайны.
Теоретическое значение работы состоит в том, что результаты
проведенного исследования выстроят в систему общую теоретическую базу для
7
разработки более эффективных мер по повышению экономической
эффективности работы исследуемого предприятия и сформирует основу для
организации нового бизнеса на базе организованного аутсорсинга
транспортных услуг [22, c.123].
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные
мероприятия, предложенные в работе, могут быть использованы для
повышения экономической эффективности предприятия на рынке услуг.
Структура и объем работы. Выпускная квалификационная работа состоит:
из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, а
также приложений. Работа содержит диаграммы, схемы, таблицы и скан-
выборку из документов.
Во введении отражается соответствие и необходимость работы, степень
проработанности проблемы, цели и задачи исследования, предмет
исследования, теоретическая и практическая значимость работы.
В первой главе рассмотрены теоретические понятия аутсорсинга,
определены сферы применения аутсорсинга и исследуются формы и виды
аутсорсинга.
Во второй главе дается полный анализ и оценка экономической
эффективности исследуемого предприятия от организационной характеристики
предприятия, структурного конкурентоспособности предприятия, выявлены
недостатки в деятельности предприятия и обоснован выбор стратегии по
повышению конкурентоспособности.
Третья глава работы заключается в разработке предложений по
повышению конкурентоспособности предприятия и оценивается влияние
разработанных мероприятий на эффективную деятельность компании.
Практическая необходимость дипломного исследования раскрывается в
его основной задаче, решение которой - это повышение конкурентоспособности
и прибыльности предприятия и в той реальной помощи, которую результаты
данной работы могут оказать руководству предприятия в процессе повышения
конкурентоспособности и выживания на рынке подобных услуг.
8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУТСОРСИНГА
1.1 Определение и терминология аутсорсинга
Аутсорсинг (от англ. outsourcing использование внешнего источника или
ресурса) – это передача предприятием, на основании юридического договора,
отдельных видов или функций производственной деятельности, другой
компании, которая действует в требуемой области [28, c.1] На аутсорсинг
передаются функции по поддержке качественной работы отдельных
направлений и инфраструктуры на основе длительного контракта не менее 1
года [ 10, c.2]
Аутсорсинг направлен на привлечение ресурсов
узкоспециализированных организаций вместо развития собственных
мощностей на вспомогательных направлениях деятельности [25, c.14].
Рассматривая аутсорсинг со стороны заказчика надо выделить его основную
форму - аутсорсинг для производителя означает получение от исполнителя тех
услуг и товаров, которые изначально выполнялись и производились самим
предприятием. Основными признаками бизнес-системы аутсорсинга являются
[12, c.30]:
- все вспомогательные направления деятельности выполняются
постоянно или в течении длительного срока;
- каждый отдельный планируемый аутсорсинг является индивидуальным
решением и определяется в специальном договоре между обеими
заинтересованными сторонами;
- задача передачи вспомогательных направлений деятельности - это
требование полного соответствия рынку, а также потребителю услуги, при
этом в договоре аутсорсинга должно быть указано, кто и за что отвечает перед
потребителями с юридической и экономической стороны. В определенных
ситуациях передача вспомогательных направлений деятельности включает в
себя и перемещение необходимых для работы активов компании. К
9
аутсорсингу также можно отнести ситуацию, когда часть компании выходит в
отдельное производство, образуется дочернее предприятие [27], продается
какая - то часть активов обслуживающей организации и потом у нее
покупаются определенные услуги. Условия такой передачи, права и
обязанности каждой стороны, а также возможно - условия для общего
управления имуществом или капиталом сводятся в отдельный договор,
который учитывает интересы обеих сторон. Таким образом, на аутсорсинг
может претендовать как отдельный предприниматель, так и организация,
связанная с заказчиком общими интересами. Для исполнителя аутсорсинг
означает поле его основных интересов, расширение своей доли на рынке. Для
выполнения работ по аутсорсингу необходимо иметь такие возможности,
которые дадут предприятию право и возможности предоставить определенные
услуги другим организациям. Как предприниматель – он может выбрать
движение в сторону получения дополнительного дохода, но может избрать эту
деятельность как основную. В большинстве случаев, отдельные виды
аутсорсинга рассматриваются с разными целями, а точнее [ 6, c.62]:
1. Реструктуризационный аутсорсинг направлен на добровольный отказ
предприятия от самостоятельного осуществления отдельных видов
деятельности, который приводит к закрытию какого то производственного
участка, сопровождается передачей активов, выведением с баланса имущества
и капитала.
Примером такого направления в ОАО «РЖД» и является компания по
которой мы проводим исследование, а именно ООО «РесурсТранс»,
организованное на базе ликвидации обособленных подразделений ОАО
«РЖД»: автоколонн и автомобильных участков, а также передача
автомобильной и специализированной техники с баланса других предприятий
ОАО «РЖД» [ 13, c.264].
2. Трансформационный аутсорсинг ведет к отказу от выполнения
отдельных видов деятельности и ставит задачу по перераспределению
внутренних резервов на новые направления развития предприятия, которые
10
можно реализовать самостоятельно. Трансформационный аутсорсинг
направлен на полное изменение системы с ударением на современные
технологий управления. При этом организации, которые участвуют в этом
становятся партнерами.
Как пример успешного использования подобных деловых отношений в
технологичном направлении деятельности является создание и успешная
работа компании «Транстелеком». Она была организована в 1997 году и
работает с использованием аутсорсинга. Компания сделала мощную
разветвленную волоконно-оптическую магистральную цифровую сеть связи по
всей России протяженностью более 45 тысяч километров. Эта цифровая сеть
полностью закрывает потребность ОАО «РЖД», а также эффективно
продвигается в целях коммерческого предоставления услуг связи другим
заказчикам [6, c.261].
Аутсорсинг как деловой проект не имеет ограничений в выборе
партнеров, но должен соответствовать одному требованию, а именно,
результатом исполнения аутсорсинг – проекта должно быть повышение
эффективности и конкурентоспособности бизнес-системы в целом. Поскольку в
этот процесс привлечены ресурсы обеих организаций и они действуют в
качестве партнеров, то каждая из сторон должна стремиться и получать
наибольшую выгоду от такого союза. Для фирмы, которая занимается
аутсорсингом, участие в любом проекте подразумевает взятие на себя
ответственности за качество выполнения работ и за итоговый результат,
который он представляет заказчику как продукт. Эта ответственность
отличается от других видов сделок, которые происходят на рынке, а именно
[10, c.365]:
- качество услуг может повлиять на само существование предприятия на
рынке;
- качество услуг влияет на качество продукта, которое поставляется
потребителю, а значит на кону репутация заказчика, как игрока на рынке;
11
В Компании ОАО «РЖД» основными задачами применения аутсорсинга
определены [6, c.261]:
- экономическая эффективность и снижение убытков от основной
хозяйственной деятельности;
- снижение доли капитальных вложений, направленных на развитие
второстепенных направлений деятельности;
- обеспечение предприятий дополнительным персоналом на время
сезонных работ;
- поднятие на качественный уровень выполнения отдельных видов услуг,
которые планируются к передаче;
- создание хорошего имиджа компании и улучшение деловой репутации
не только внутри страны, но и за рубежом.
Для решения этих задач передача вспомогательных направлений
деятельности, а также ответственности за их исполнение, аутсорсинговой
организации, которая не связана с заказчиком никакими совместными делами,
кроме договора, довольно рисковое дело и поэтому выход на этот рынок
крупных предприятий, которые удовлетворяют всем необходимым желаниям
компании, помогает принятию решения об аутсорсинге. Небольшие
предприятия не обладают всеми навыками и возможностями для достижения
конкурентных преимуществ, поэтому масштаб планируемого аутсорсингового
проекта определяет какие предприятия, крупные, средние или малые
предприятия, каких форм собственности, будут принимать участие в
партнерских отношениях. Тем не менее на аутсорсинг могут выходить и
небольшие фирмы, которые кооперируются для выполнения работ на основе
долгосрочных договоров (примером могут служить организованные при
Центральной дирекции железнодорожных вокзалов, филиале ОАО «РЖД»
аутсорсинговые компании по стирке, сушке белья для пассажирских составов,
такие как ООО «Коттон Вэй»). Крупные же компании не только предоставляют
услуги заказчику, но иногда и сами выступают в качестве заказчиков услуг,
например в таких областях как ремонт автотехники и обучение персонала.
12
После проведения анализа как ОАО РЖД продвигает свои методы
аутсорсинга в управлении ОАО «РЖД» можно выделить следующие этапы его
развития [6, c.263]:
- сначала проведено реформирование ОАО «РЖД», создавались
различные филиалы и общества, централизовались активы, как уже и
говорилось было создано 54 дочерних обществ и центральных дирекций. Было
выполнено разделение по направлениям деятельности: производство и
капитальный ремонт путевой техники (путевые машинные станции ПМС и
дирекция путевых машин ДПМ), производство средств железнодорожной
автоматики и телемеханики (региональные центры связи РЦС и дирекция связи,
централизации и блокировки СЦБ), капитальное строительство и проектно-
изыскательные работы ( дирекция капитального строительства и капитального
ремонта ДКС и ДКРС и проектные институты «Желдоропроект»),
контейнерные перевозки (Трансконтейнер) и грузовые перевозки (1,2 грузовые
компании), пассажирские перевозки и пригородные перевозки и другие.
Причем процесс реформирования и выделения отдельных предприятий не
завершен.
- после этого продолжилось определение эффективности управления
активами и отдельными видами деятельности с позиции потребителя;
- стали выявляться главные требования к управлению активами и
отдельными видами деятельности, которые влияют на экономическую
эффективность и безопасность деятельности железнодорожной отрасли;
- стал формироваться внутренний рынок услуг аутсорсинга по
применению разных форм аутсорсинга;
- готовится стандартизация требований, сертифицируются поставщики
услуг аутсорсинга;
- продаются специальные активы, компания выходит на внешний рынок
услуг аутсорсинга;
Таким образом, развитие рынка услуг аутсорсинга в России становится
взаимосвязанным с выходом на международный рынок [5]. Российские