13
организации изменяются или остаются невостребованными старые и
появляются новые жизненные ценности, а также происходит оценка степени
эффективности созданной корпоративной культуры по определенным
параметрам и дальнейшее её совершенствование. Эффективность
выработанной корпоративной культуры важно поддерживать не с помощью
найма нужных и увольнения ненужных людей, а с помощью определенных
методик и мероприятий.
1.2. Факторы развития инициативы и вовлеченности персонала
Вовлеченный человек радеет за свою компанию, выкладывается и
старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с
предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес
компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его
процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как
состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании,
которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.
У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для
компании. В частности [29, с. 48]:
повышается производительность;
появляются новые методы и идеи, основанные на знании
особенностей конкретного производства;
расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и
партнеры;
становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся
сменить работу;
можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении
персонала.
Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с
уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:
14
1. Сотрудники готовы брать на себя ответственность, поручения,
дополнительные задачи;
2. Сотрудники готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от
них это не требуется в соответствии с их должностными
обязанностями;
3. Сотрудники, готовы добровольно, если необходимо, тратить
дополнительное время (приходить раньше или уходить позже) на
выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;
4. Сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессах
совершенствования работы;
5. Сотрудники готовы делиться знаниями и искренне радуются успеху
коллег;
6. Сотрудники готовы проявлять инициативу или помогать в ее
реализации в областях, которые напрямую не относятся к их
обязанностям.
Вовлеченность сотрудника линейно не связана с объемом его
вознаграждения, престижем компании, ДМС, наличием столовой и другими
привычными формами мотивации. На мой взгляд, единственный фактор
повышения/снижения вовлеченности – это определенный тип управления,
которые формирует тип корпоративной культуры вовлеченности.
У каждого человека существует иерархия целей и задач, и на первом
уровне там всегда цели личные – личные мотивы и потребности. Например,
заработать денег и уехать. И очень редко личной целью сотрудника является
увеличение прибыли вашей компании. Личные потребности и цели могут не
противоречить или дополнять цели компании. Например, компании надо
увеличить оборот по продукту, а человеку срочно нужны деньги [21].
На втором уровне – социальные задачи, цели сообществ, в которых
состоит человек. Под сообществами подразумеваются те группы, которые
человек оценивает как очень значимые для него. Это обычно семья, друзья,
группа по увлечению – например друзья охотники; группа коллег –
15
коллектив. Так как человек сам оценивает эти сообщества как значимые, то
задачи и цели этих сообществ ему тоже важны [31].
Чтобы сотрудник был вовлечен в работу, необходимо перемещать
рабочие задачи как можно ближе к ядру, к личным целям. Чем выше
внутренний ранг у рабочих задач, тем больше энергии у человека для их
выполнения. То есть сотрудник должен воспринимать свою организацию как
лично ему ценное сообщество, как круг близких (хотя бы по духу) людей.
Когда человек идентифицирует себя с компанией, когда он считает
себя частью компании - рабочие цели становятся ему важнее. То есть
позиция внутри компании должна быть не «руководство против
сотрудников», а «мы вместе идем к» [13, с. 83].
В утверждении «Мы –культура» у сотрудника есть конкретные цели, и
инструменты их достижения. Вместе с руководителем они эти цели
ставят/корректируют, вместе утверждают план действий, вместе мониторят
результаты [13, с. 84]. Руководитель здесь находится в роли источника
ресурса – помогает найти дополнительные инструменты достижения цели,
помогает проанализировать совершенные действия.
Часто снижение мотивации вызывает чувство бессилия – сотрудник не
может повлиять на результаты работы. Если у сотрудника результатом
работы являются определенные показатели – оборот, прибыль, количество
обученных, количество спаянных шурупов – и он не знает, какими
действиями повлиять на эти показатели, то часто сотрудник начинает
снижать значимость рабочих задач. То есть от усилий не всегда есть
результат, или в большинстве случаев его нет. Это очень демотивирует
сотрудника, потому что базовый мотив человека - мотив значимости усилий,
собственной значимости.
Потому что часто никто в компании не знает – как повлиять на
желаемые показатели. Это часто про оборот или план продаж. Сотруднику
говорят – надо повысить оборот. За счет чего – не знает ни он, ни его
руководитель.
16
Поэтому в «Мы-культуре» сотруднику вместе с задачами даются
реалистичные инструменты их решения или предлагается совместный поиск
инструментов. Тут руководитель не боится показать свое незнание, но
организует процесс анализа и поиска решения совместно.
Снижение первичного интереса к деятельности, угасание мотива
происходит повсеместно. Рутинное выполнение работ, особенно требующих
энергии и эмоций, значимо снижает вовлеченность.
Когда у человека совпадают два фактора - сложная задача и
решимость сделать эту задачу – ему не бывает скучно. Перенося на
управление – для каждого сотрудника уровень его текущих задач должен
быть достаточно сложным. А так как человек со временем научается решать
задачи, то уровень сложности деятельности должен повышаться. Или задачи
должны быть новыми.
Вторым фактором поддержания интереса к деятельности выступает
эмоциональное наполнение работы. Это когда в работе создается
дополнительный мотив. Например, соревнование, азарт, безупречность,
преодоление, развлечение. Это краткосрочные проекты, которые
взбадривают сотрудников.
В процессе трудовой деятельности человек накапливает некий багаж
негатива. Это недопонимания, нерешенные вопросы.
В глазах сотрудников имидж компании имеет даже большее значение,
чем в глазах клиентов. Сотрудники вовлечены тогда, когда они видят
ценность и «правильность» своей компании. Для этого компании
необходимо заниматься внутренней продажей, то есть внутренним
маркетингом. Механизмы те же самые – донесение преимуществ
сотрудничества до аудитории, налаживание механизма коммуникации,
создание носителей имиджа, создание внутренних продуктов для внутренних
потребителей [6, с. 125].
В последнее время, все чаще и чаще исследователи задаются вопросом
об удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала в
17
организациях. Исходя из проведенных исследований, выяснилось, что
работники строят долговременные отношения с теми работодателями, с кем
они разделяют общие интересы, ценности, с теми, с кем они чувствуют себя
комфортно, а также работают в тех организациях, где они могут внести свой
существенный вклад, где их труд примут, посчитают необходимым.
Считается, чем больше схожи в интересах работодатель и работник, чем
выше удовлетворенность, тем выше лояльность и вовлеченность сотрудника
в работу [11].
Быть лучшей организацией — это не только иметь лучшие ресурсы и
средства, высокий уровень оплаты, большие инвестиции в льготы или
официальные возможности развития, но и то, насколько хорошо
сотрудничают руководитель и его подчиненные. Это один из наиболее
эффективных способов создать прочную основу для эффективной команды.
Чтобы вовлечь его в корпоративную среду нужно заинтересовать его жизнью
компании, предоставлять ему информацию о том, что в ней происходит.
Важно, чтобы он чувствовал себя частью коллектива [6]. В мире
современных технологий и интернета можно создать группу или страницу в
социальной сети, например в «Instagram» или «Вконтакте», где будут
публиковаться все новости компании, оповещаться предстоящие события,
выкладываться фотографии работников и компании. Необходимо проводить
собрания, на которых будет высказываться публичная благодарность
сотрудникам за внесенный вклад в жизнь организации.
Систематически нужно делиться опытом и знаниями. Как сотрудникам,
так и руководителям необходимо проходить обучение, участвуя в различных
тренингах, семинарах и курсах повышения квалификации. Посещение
перечисленных мероприятий поможет сплотить коллектив, настроить его на
рабочий лад, а также сделает работу каждого сотрудника эффективнее.
Дополнительно следует выявлять сильные и слабые стороны сотрудников.
Зная своих сотрудников, их амбиции и цели, можно найти к ним подход и
добиться от них максимального результата и отдачи. Если сотрудник имеет
18
богатый опыт в какой-либо сфере, необходимо использовать его знания на
благо компании, давать шанс развивать знакомое ему направление, чтобы он
смог реализовать свой потенциал.
Желательно выбирать работников, которые подходят под темп бизнеса.
Чтобы сотрудники гордились своей организацией, предлагали новые идеи
для совершенствования компании, действовали в любой ситуации с
наибольшей эффективностью, при подборе кандидатов на вакантные
должности нужно выбирать персонал уже заинтересованный в работе именно
в данной организации. Такие сотрудники будут добросовестно выполнять
свою работу, будут относиться к работе ответственно.
Честность и открытость руководителя – наилучшее средство
мотивации лояльности персонала. Необходимо постараться не при каких
обстоятельствах не дезинформировать своих сотрудников. Если сотрудники
поймут, что им солгали однажды, они утратят свое доверие к руководству.
Следует позволять сотрудникам воплощать их идеи в жизнь. Такая
возможность сильно повышает уровень лояльности и вовлеченности.
Руководитель может поручить одному из своих подчиненных собирать
гениальные идеи членов компании, идеи должны быть воплотимыми в
жизнь. Можно организовать конкурс, по итогам которого, будет выбираться
победитель и впоследствии реализовываться перспективные проекты. Данное
мероприятие дает возможность работнику проявить собственные
возможности и показать себя с хорошей стороны.
Действенный способ исследовать вовлеченность персонала — провести
опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например,
Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не
раскрывают истинных проблем с персоналом. Поэтому для оценки
вовлеченности персонала лучше составить свой опросник [6, с. 1305].
Организационные исследования все больше фокусируются на том, как
вовлеченность сотрудников может повлиять на успех или неудачу бизнеса.
Многочисленные исследования доказали, что вовлеченность сотрудников
19
является неотъемлемой частью инноваций, производительности,
рентабельности, безопасности, текучести кадров. Сотрудники, которые
полностью заняты, чувствуют, что они получают столько же от предприятия,
сколько предприятие получает от них. Результаты исследований
свидетельствуют о том, что около 30% сотрудников действительно заняты на
работе — они хотят сделать все возможное. Около 70% из них не
заинтересованы в том, чтобы внести свой вклад в развитие бизнеса, и могут
активно саботировать его [16, с. 85]. Только те организации, которые могут
побудить это молчаливое большинство сотрудников, станут действительно
успешными, будут примером для других компаний.
Одним из инструментов управления, который используется успешными
лидерами, является регулярная и последовательная оценка эффективности.
Проведенные в течение определенного периода времени оценки могут
способствовать вовлечению сотрудников в дела компании и привести к её
успешному будущему. Наиболее высокие оценки эффективности – это те,
которые проводятся не только для руководителей, но и для сотрудников на
всех уровнях. Ключевыми характеристиками лидера, вовлекающего
сотрудников в рабочий процесс являются:
— с уважением относиться к каждому сотруднику;
— иметь положительные ожидания от того, что сотрудники могут
достичь;
— относиться к сотрудникам как к специалистам, которые являются
экспертами в своем собственном контексте, в данной организации;
— рассмотреть и исследовать их личные устремления и амбиции;
— предложить им внести свой вклад в практическое видение и
будущие цели предприятия.
Человек будет ответственнее относиться к своей работе, если будет
знать, что компания о нем заботится. Поэтому менеджер по персоналу
должен взять на себя ответственность создания благоприятной среды, как для
работы, так и для отдыха.
20
Каждое предприятие должно выбирать стратегию повышения
вовлеченности и лояльности персонала с учетом собственных возможностей
и задач организации, исходя из текущего уровня вовлеченности персонала.
1.3. Влияние корпоративной культуры на развитие инициативы и
вовлеченности персонала
В современном мире работник является самым главным гарантом для
успешного функционирования любого предприятия. Все известные мировые
компании осведомлены об этом факте и создают благоприятные условия для
работы своих сотрудников.
На наличие инициативы сотрудников, в первую очередь, влияет
корпоративная культура и стиль руководства. Однако, если по своей природе
человек не инициативный, то даже в благоприятной среде придется
приложить много усилий, чтобы раскрыть его потенциал.
Вовлеченность персонала – это инициативность со стороны
сотрудников вносить вклад улучшение деятельности организации.
Вовлеченные сотрудники работают руководствуясь миссией и видением
организации, не жалея при этом дополнительные, выходящие за рамки
должностной инструкции, усилия [31]. Такие работники часто остаются
после окончания рабочего дня, они предлагают свои идеи для дальнейшего
развития компании и готовы с гордостью рассказать, как о своих
собственных достижениях и вкладах в компанию, так и о компании в целом.
Когда сотрудник вовлечен, он замотивирован изнутри на эффективную
работу, он стремится выполнять свою работу эффективно, для приобретения
новых навыков и знаний, что помогает достигать целей, как организации, так
и его личных, отвечающим интересам и потребностям работника [31]. Чтобы
понять, чем вовлеченность отличается от лояльности, раскроем понятие
лояльности персонала.
21
Лояльность персонала – степень мотивации сотрудника, которая
побуждает его проявлять преданность компании, участвовать в улучшении
организации и разделять ее успехи, а также качественно и вовремя
выполнять свои должностные обязанности. Важным компонентом
лояльности персонала является конфиденциальность, которая в свою очередь
гарантирует финансовую сохранность компании, а также хороший
психологический климат в коллективе.
Лояльные специалисты не просто довольны своей работой, но и
заинтересованы в достижении общих целей компании. Команда лояльных
сотрудников работает как единый механизм и достигает поставленные перед
ними цели и задачи [21]. Исходя из приведенных выше понятий, можно
сделать вывод, что «вовлеченность» и «лояльность» — это взаимосвязанные
явления, критерии которых, во многом совпадают.
Вовлеченность персонала позволяет компании достигать своих
стратегических целей, создавая условия для развития персонала, где каждый
сотрудник, менеджер и руководитель полностью сосредоточен на своей
работе и прилагает все усилия на благо компании.
Вовлеченный сотрудник испытывает чувство причастности к
деятельности своей компании, и поэтому развитие вовлеченности персонала
является одним из основополагающих принципов успешной работы всей
организации. Вовлеченность сотрудников непосредственно влияет на
результативность и эффективность компании.
Результативность деятельности и коммерческой, и некоммерческой
организации во многом зависит от активной эмоциональной и
интеллектуальной поддержки со стороны персонала, в первую очередь
работников, занимающих ключевые посты, то есть от руководителей всех
звеньев. Специфика данной категории работников в том, что их главный
инструмент - их знания и интеллектуальные способности. Бывает очень
сложно определить параметры эффективности и производительности того
или иного специалиста. поскольку здесь или нет явного конечного продукта,
22
как на традиционном производстве или к нему неприложимы обычные
критерии.
Некоторые специалисты в организациях имеют такую специфику
работы, что никто, кроме них самих, не может определить, что и когда они
должны делать. В связи с этим обязательным для менеджеров становится
высокий самоконтроль. Самоорганизация и регуляции деятельности. Это, в
свою очередь, предполагает наличие таких качеств, как высокая личная
ответственность, активность, инициативность, стремление к достижению
цели, творческие способности, гибкость поведения и стремление
воспринимать новое, профессионализм и высокая мотивация к труду.
Таким образом, в компании должна быть сформирована такая
обстановка и состояние корпоративной культуры, которая не только
обеспечит удержание ключевого персонала в компании, но и сформирует их
личную сопричастность с целями организации. Кроме того, данная система
мотивации должна реализовывать общие принципы корпоративной культуры
корпорации, становясь ее основным элементом.
Востребованные и влияющие на инициативность персонала факторы
корпоративной культуры – это заинтересованность в изначально интересной
и полезной для общества благодарной работе; заинтересованность в
устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с
небольшой группой людей.
Под механизмом формирования инициативности и вовлеченности
сотрудников понимается совокупность естественных отношений и
отношений, которые определяют процесс усвоения социальных ценностей,
норм, правил поведения, развития конкретных ценностей для индивидов и
отношений в мире труда. Формирование мотивации и вовлеченности
персонала начинается в процессе социализации его личности под влиянием
социокультурной среды человека. На формирование данных механизмов
влияют присущие человеку индивидуальные, этнические или национальные
образы работы, имидж, уровень и качество жизни семьи и ближайшей