33
Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками ООО «К-
телеком» показаны на рисунке 2.
Рисунок 2 - Результаты оценки сплоченности в коллективе
сотрудниками ООО «К-телеком»
Таким образом, из рисунка 2 видно, что большинство опрошенных
сотрудников исследуемого предприятию оценивают сплоченность в
коллективе на «3» (40%), 34% опрошенных оценили сплоченность в
коллективе на «4». Полностью довольны психологическим климатом в
коллективе 17% опрошенных (оценка «5»).
Анализ существующего внутреннего маркетинга выявил слабое его
присутствие: люди не довольны ни организацией, ни работой.
В связи с этим, целесообразно обратить внимание на равномерность
производственной нагрузки сотрудников для, того, чтобы исключить
перегруженность отдельных работников. Также полезно провести личные
беседы с сотрудниками и обсудить, что вызывает у них наибольшие
трудности и неудовлетворенность в характере выполняемой работы, а также
какие дополнения.
Полный анализ исследования показал, что большинство сотрудников
отмечают высокую степень удовлетворенности внутренним взаимодействием
с коллегами, но внутри своего подразделения. В частности, 17 сотрудников
из 19 отмечают, что в компании создана благоприятная и конструктивная
атмосфера взаимоуважения между работниками. 16 сотрудников отметили
наличие необходимой поддержки со стороны других коллег,
способствующей успешному выполнению служебных обязанностей.
Оценка "2";
9%
Оценка "3";
40%
Оценка "4";
34%
Оценка "5";
17%
34
Анализ внутренних коммуникаций показал, что в данной компании
отсутствует единый корпоративный портал, который бы обеспечивал:
полную автоматизацию документооборота в компании;
создание единого информационного пространства организации,
включая самые отдаленные подразделения;
стандартизацию процессов документооборота;
единый доступ к многочисленным корпоративным приложениям;
создание целостной IT-инфраструктуры;
наличие всех современных методик управления - процессное
управление, управление знаниями, управление качеством;
повышение уровня коммуникаций и совместной работы между
сотрудниками и как следствие - увеличение уровня
производительности кадров;
управление персоналом.
В итоге можно сделать следующий вывод, что корпоративная культура
ООО «Приор Групп» динамична и развивается вместе с развитием
сотрудников организации. Наличие кризисных явлений и резких перемен в
российской экономике приводит к логичному поиску новых принципов и
методов ведения бизнеса, свежих поведенческих стандартов. Полный анализ
исследования корпоративной атмосферы показал, что в компании создана
неблагоприятная психологическая обстановка, обусловленная авторитарным
стилем управления со стороны генерального директора, что не приемлет
никаких инициатив, кроме поставленных им задач.
2.3. Анализ влияния корпоративной культуры на инициативность
персонала ООО «Приор Групп»
В ходе исследования проведен анализ работы персонала подразделений
ООО «Приор Групп». Мероприятиями признаны их предложения по
улучшениям в работе. Улучшениями считались те действия или условия,
35
которые бы влияли в положительную сторону на отношения с клиентами и
потенциально приводили бы к получению экономической выгоды, например:
сделать более удобным электронный каталог, акции для постоянных
покупателей, бонусы для заказчиков нескольких картин (более 1) и прочее.
Период исследования 3 месяца.
Опрос проводился среди начальников подразделений и ведущих
специалистов. Оценка проводилась по 10-балльной шкале.
Результаты опроса представлены в таблице 3
Таблица 3 – Результаты опроса среди начальников
подразделений
Номер подразделения
1
2
3
4
5
Профессиональные навыки
7
5
8
6
8
Исполнительность
7
7
6
8
7
Инициативность
5
8
8
7
6
Результативность внедрений
4
4
3
5
8
Выработка мероприятий
5
6
6
7
7
Доведение мероприятий на
100%
8
8
7
8
9
Коммуникабельность
8
9
9
8
9
Общая результативность
7
8
8
7
8
Энергичность
8
8
9
8
9
Тяга к знаниям
8
9
9
8
9
Имитация работы
4
4
5
5
3
Самостоятельность
8
7
8
8
9
Вклад для компании
8
7
7
8
9
Из представленных данных, можно сделать вывод. Что персонал
компании энергичен, обладает высоким потенциалом. В компании
сотрудники систематически предлагают какие-либо инициативы, 80-90%
которых претворяются в жизнь. Однако есть сотрудники, имитирующие
работу (до 40-50%), не проявляющие тягу к знаниям (до 20%). Также
отрицательным является тот факт, что только 48% инициатив принесли
ожидаемый результат. Это значит, что персоналу компании не хватает
мотивации и желания к проявлению более значительных инициатив.
Наглядно результат исследования результативности персонала
основных подразделений компании представлен на рисунке 3.
36
Рисунок 3 - Результат исследования результативности персонала
основных подразделений компании
Далее был проведен опрос рядовых сотрудников по поводу проявления
ими инициативы при работе над новым проектом. Также было при
исследовании было важно получение обратной связи персоналом от
руководства с целью формирования совместных действий руководства
компании, экспертов в той или иной области из числа менеджмента
компании и линейного персонала по изменениям существующих технологий
и разработке новых внутренних правил, регламентирующих процессы в
компании.
В ходе исследования направленности инициатив, выделены три
устойчивые группы:
первая группа, инициативы, затрагивающие масштабные изменения в
рамках всей компании,
вторая группа, инициативы затрагивающие изменения в локальных
технологиях и правилах, затрагивающих большинство правил работы
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Профессиональные навыки
Исполнительность
Инициативность
Результативность внедрений
Выработка мероприятий
Доведение мерпориятий на 100%
Коммуникабельность
Общая результативность
Энергичность
Тяга к знаниям
Имитация работы
Самостоятельность
Вклад для компании
7
7
5
4
5
8
8
7
8
8
4
8
8
5
7
8
4
6
8
9
8
8
9
4
7
7
6
8
7
5
7
8
8
7
8
8
5
8
8
8
7
6
8
7
9
9
8
9
9
3
9
9
5
4
3
2
1
37
опрашиваемых сотрудников,
третья группа, инициативы, затрагивающие улучшение бытовых
условий сотрудников. Непосредственное участие сотрудники
принимают только во второй группе действий.
Первая группа действий относится к стратегическому планированию и
инвестициям, третья к расходам на сопровождение деятельности компании.
Соотношение инициатив по группам за первый месяц исследования
представлен на рисунке 4.
Рисунок 4 - Соотношение инициатив по группам за первый месяц
исследования
Соотношение инициатив по группам за второй месяц исследования
представлен на рисунке 5.
Рисунок 5 - Соотношение инициатив по группам за второй месяц
исследования
Группа № 1
56%
Группа № 2
29%
Группа № 3
15%
Группа № 1
31%
Группа № 2
35%
Группа № 3
34%
38
Соотношение инициатив по группам за третий месяц исследования
представлен на рисунке 6.
Рисунок 6 - Соотношение инициатив по группам за третий месяц
исследования
В результате первого месяца сотрудники разделились следующим
образом:
56% - группа 1, у которой диагностируется рациональный тип
поведенческой активности. Им характерна активность в зависимости от
среды, в которой находится человек; рациональность в выборе режима
активности труда, отдыха и общения; способность проявлять высокую
активность, но только в случае необходимости (способны прекратить ее
сразу, как только эта необходимость отпала); на них влияет наличие условий
проявления активности и социального одобрения активного поведения, а
также зависимость проявления активности от достижения конкретных целей;
29% набрала группа 2 с неявной склонностью к доминированию,
уверенная, эмоционально-стабильная личность. У них диагностируется тип
поведенческой активности, которому характерны черты: активная и
целенаправленная деловитость, разносторонность интересов; умение
сбалансировать деловую активность, напряженную работу со сменой занятий
и умело организованным отдыхом; моторика и речевая экспрессия умеренно
Группа № 1
15%
Группа № 2
18%
Группа № 3
67%
39
выражены.
9% - Группа 3 - это мягкие, тщательно взвешивающие, склонные к
мыслительной деятельности личности. Им характерны: активная и
целенаправленная деловитость, разносторонность интересов; повышенное
внимание к собственным интересам в ущерб внешней активности; отсутствие
инициативности в работе, отношение к ней как к необходимому условию и
источнику средств существования; отсутствие выраженного стремления к
достижениям, относительная расслабленность; отсутствие выраженной
эмоциональности, стремления к доминированию.
К третьему месяцу эксперимента произошли следующие изменения:
15% - Группа 1, которой характерны: отсутствие выраженной
эмоциональности, стремления к доминированию; повышенная деловая
активность, напористость, увлеченность работой, целеустремленность.
Нехватка времени для отдыха компенсируется в известной мере
расчетливостью и умением выбрать главное направление деятельности,
быстрым принятием решения; эмоционально насыщенная жизнь,
честолюбие, стремление к успеху и лидерству, неполная удовлетворенность
достигнутым, постоянное желание улучшить результаты проделанной
работы; стремление к соревновательности, однако, без амбициозности и
агрессивности;
Подавляющее большинство сотрудников, 67% можно отнести к
умеренно активным сотрудникам.
Из результатов исследования сделаны следующие выводы:
инициативы и инициативное поведение сотрудников за три месяца
замеров снижается.
из тех инициатив, которые замерялись, превалируют инициативы,
затрагивающие улучшение бытовых условий сотрудников.
виден значительный разрыв между количеством показанных
инициатив и количеством активных и инициативных сотрудников в
коллективе.
40
коммуникации сотрудников с менеджментом компании, не
способствуют поддержанию высокого уровня инициатив от
сотрудников.
участие персонала в разработке внутренних технологий, совместно с
менеджментом компании, влияет на группы выдвигаемых инициатив
от сотрудников.
Исходя из изложенных выше данных и выводов, работа по
формированию и поддержанию инициатив персонала, именно по второй
группе, указанной в приведенном выше исследовании, является актуальной
для достижения плановых экономических показателей компании.
В ходе исследования проведен анализ влияния сложившейся
корпоративной культуры на инициативность и лояльность персонала путем
анкетирования.
Вопросы анкеты по измерению лояльности в ООО «Приор Групп»
построены на двенадцати мотивационных факторах:
1. Высокий заработок и материальное поощрение.
2. Физические условия работы.
3. Структурирование.
4. Социальные контакты.
5. Взаимоотношения.
6. Признание.
7. Стремление к достижениям.
8. Власть и влиятельность.
9. Разнообразие и перемены.
10. Креативность.
11. Самосовершенствование.
12. Интересная и полезная работа.
Автором работы проанализированы результаты анкетирования
персонала исследуемой компании за 2017 и 2018 гг. Опрос прошли 89
человек (свободная выборка).
41
Респондентам были предложены утверждения, обозначенные выше.
Если сотрудник согласен, он ставил «+», если не согласен, то есть он считает,
что в работе в данной гостинице отсутствует данное условие, он ставил «-».
Результаты ответов респондентов (персонала ООО «Приор Групп»
согласно корпоративной модели лидерства персонала компании ООО «Приор
Групп») за период 2017-2018 гг. представлены на рисунке 7.
Из данных, представленных на рисунке видно, что за исследуемый
период снизилось число сотрудников, заинтересованных в увлеченности
гостей (на 4%), в развитии профессиональных качеств с целью реализации
«невозможного» для привлечения большего числа клиентов (на 7%). Данные
результаты говорят о снижении мотивации персонала исследуемой
компании.
Рисунок 7 - Результаты ответов респондентов (персонала ООО
«Приор Групп» согласно модели лидерства персонала за период
2017-2018 гг. (согласие с утверждением, %)
Результаты оценки респондентами отношений в коллективе
представлены на рисунке 8.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Исполнительность
Инициативность
Результативность внедрений
Выработка мероприятий
Доведение мерпориятий на 100%
Коммуникабельность
7
5
4
5
8
8
7
8
4
6
8
9
2 5
1 7
42
Рисунок 8 - Результаты оценки респондентами отношений в
коллективе (согласие с утверждением, %)
Результаты ответов на вопросы насчет отношений с коллегами
показали, что в коллективе компании увеличилась доля сотрудников,
считающих положительным моментом развитие сотрудничества между
командами (на 4%); увеличилась доля сотрудников, утвердительно
ответивших по поводу совместного лидерства (на 1 %). Однако имеет место
недовольство социально-психологическим климатом (доля довольных
социально-психологическим климатом снизилась на 7%). Также опрос
показал, что в коллективе есть проблемы с адаптацией вновь принятых
сотрудников (не довольны адаптацией 26% опрошенных).
Результаты оценки организации работы в компании,
удовлетворенности трудом, представлены на рисунке 9.
Результаты оценки организации работы в исследуемой гостинице,
удовлетворенности трудом показали, что доля сотрудников, довольных
возможностью роста и развития снизилась на 7%; всего 69% сотрудников
довольны прозрачностью коммуникаций; снизилась доля сотрудников,
положительно оценивающих поощрение индивидуальной инициативы (3%),
возможности говорить и выражать свое мнение (2%). Все это говорит о росте