23
социальной среды, возможность и качество общекультурного и
профессионального обучения для выбранного вида деятельности.
Чтобы сотрудник воспринимал компанию как часть своей жизни, эта
жизнь должна быть насыщена разноплановыми событиями. Выполнение
задач – это один класс. Участие в поисках решения – второй. Помощь в
постройке корпоративного корта – третий. Суть в том, что чем больше
разноплановых дел сотрудника будет связывать с компанией, тем больше он
будет вовлечен [34, с. 294].
Обладание информацией. Здесь на механику вовлеченности действует
принцип знания – если я в курсе дел, значит я в кругу доверия, я значим и
мне тоже эта компания значима. Сотрудники любого уровня очень ценят
обладание информацией. Это не информация о уплаченных налогах, а
информация из разряда «как у нас сейчас дела?». Уровни этой информации –
различны. Это локальный уровень – как дела у меня, у отдела. И
макроуровень – что происходит в компании.
Традиции, ритуалы, костюмы – все, что сплачивает одну группу людей
дает механику – «Это мой коллектив, я часть его». Поэтому в компании
обязательно должны быть «свои» примочки и традиции. Например, традиция
посвящения в сотрудники после испытательного срока. Другое дело, что
традиции – это мощный воспитательный инструмент, и можно убить двух
зайцев – сплотить и сформировать нужную ценность в культуре компании.
Более того, в каждой компании есть традиции. Каждый обычай, каждый
элемент «у нас так принято» говорит о какой-то идее [34, с. 295].
По мнению автора данной работы, вовлеченные сотрудники
отличаются от менее вовлеченных сотрудников тем, что у них высокий
уровень потребности в признании со стороны других; они имеют более
интересную работу, которой удовлетворены; они удовлетворены
взаимоотношениями с сотрудниками; удовлетворены условиями труда; они
профессионально ответственнее, для них важен уровень корпоративной
24
культуры, также они более включены в рабочий процесс и вовлечены в
профессиональную деятельность.
Таким образом, для вовлеченных сотрудников характерны:
потребность в признании со стороны других, общая удовлетворенность
трудом, потребность в совершенствовании, корпоративная культура.
Вовлеченные сотрудники отличаются от менее вовлеченных
сотрудников тем, что у них высокий уровень потребности в признании со
стороны других; они имеют более интересную работу, которой
удовлетворены; они удовлетворены взаимоотношениями с сотрудниками;
удовлетворены условиями труда; они профессионально ответственнее, у них
высокий уровень восприятия корпоративной культуры, они включены в
профессиональную деятельность.
Вывод. Не всегда вовлеченность можно купить за зарплату. С течением
времени в компанию будут приходить сотрудники нового поколения,
которые хотят получать дополнительные мотивы – интерес, вовлечение,
развитие.
Следуя выше перечисленным рекомендациям, руководители и
сотрудники многих компаний смогут улучшить свою работу, добиться
успеха, а также сплотить коллектив. Вовлеченность и заинтересованность
сотрудников в деятельности компании является неотъемлемой частью
современной успешной организации. Такая необходимость связана с тем, что
в настоящее время существует большой уровень конкуренции, и
конкурентоспособной может быть та организация, в которой все работники
понимают цели и ценности компании и стремятся при помощи собственных
усилий достичь их. Именно для этого каждый руководитель обязан повышать
заинтересованность персонала в трудовом процессе, поощрять их энтузиазм
и активность, создавать все необходимые условия для развития каждого
работника и его стремлений.
25
2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЕ ВЛИЯНИЯ НА
ИНИЦИАТИВНОСТЬ ПЕРСОНАЛА ООО «ПРИОР ГРУПП»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Приор
Групп»
ООО «Приор Групп» – это компания, занимающаяся разработкой,
продвижением и дистрибьюцией художественных фильмов и телесериалов
на территории Российской Федерации и стран ближнего зарубежья. Каталог
компании насчитывает около 1000 художественных фильмов зарубежного
производства. Так же в пакет входит более 1500 часов отечественных
фильмов и сериалов.
ООО «Приор Групп» сотрудничает с крупными российскими и
иностранными компаниями, рекламными агентствами, продюсерскими
центрами и дистрибуторами.
Сотрудники кинокомпании обладают внушительным опытом работы в
кино и теле - производственном бизнесе. За время работы данная
кинокомпания сумела составить солидный сценарный пакет из оригинальных
авторских разработок и сценариев полнометражных фильмов, телевизионных
сериалов, и начать производство.
При разработке и создании проектов ООО «Приор Групп»
сотрудничает как с известными, так и молодыми авторами, режиссерами и
художниками. Главными критериями для нас являются талант,
неординарность творческой мысли и высокий профессионализм.
В настоящее время кинокомпания ООО «Приор Групп» представляет
собой законченный производственный комплекс, включающий все стадии
разработки любого кинопроекта от идеи до продвижения готового фильма на
кинорынок. Цель компании - помочь клиенту реализовать свою идею в
максимально комфортных условиях и располагающей для творчества
атмосфере.
26
Производственная база компании представлена самым современным
кино и видеосъемочным оборудованием, системами кино, видео и
аудиомонтажа, производства спецэффектов, компьютерной графики и
анимации, цехом классической рукотворной мультипликации.
Одной из своих задач ООО «Приор Групп» считает популяризацию
российского кинематографа, восстановление кинопроката, продвижение
российских фильмов на мировой рынок.
Организационная структура кинокомпании ООО «Приор Групп»
представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Организационная структура кинокомпании ООО
«Приор Групп»
Из схемы на рисунке 1 видно, что в линейно-функциональной
структуре компании ООО «Приор Групп» принято разделение труда, при
котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и
выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны
оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование,
Генеральный директор
Юридический отдел
Финансовый отдел
Отдел заказов и договоров
Цех съемочно-
осветительной техники
Звукомонтажный цех
Цех подготовки съемок
Автотранспортный цех
Цех декоративно-
технических сооружений
Отдел рекламы и информации
Отдел ИТ-поддержки
Отдел кадров
27
координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их
деятельности в форме информирования и консультирования.
В задачи отдела кадров входит формирование стабильного коллектива,
создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия
решений по вопросам управления персоналом, управление дисциплиной,
осуществление прогнозирования перспективной и текущей потребности в
специалистах, их подбор и адаптация, разработка и реализация комплекса
планов и программ развития персонала компании, формирование кадрового
резерва и его подготовка к работе на ключевых позициях.
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО
«Приор Групп» представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели
деятельности ООО «Приор Групп» за 2016-2018 гг.
Показатели
Ед.
изм.
Значение показателей
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Абсол
.
измен
ения,
млн.
руб.
Темп
приро
с-та,
%
Выручка (нетто) от
реализации
кинофильмов
тыс. руб.
22704,
0
22931,
0
23952,
0
1248,0
5,5
Себестоимость
продукции
тыс. руб.
14320,
0
14463,
2
14864,
0
544,0
3,8
Управленческие и
коммерческие
расходы
тыс. руб.
1090,0
1100,9
1164,8
74,8
6,9
Валовая прибыль
тыс. руб.
7294,0
7366,9
7923,2
629,2
8,6
Прочие доходы и
расходы
%
96,0
97,0
200,0
104,0
108,3
Прибыль до
налогообложения
Тыс.
руб.
7198,0
7270,0
7723,2
525,2
7,3
Налог на прибыль
тыс. руб.
1439,6
1454,0
1544,6
105,0
7,3
Чистая прибыль
отчетного периода
тыс. руб.
5758,4
5816,0
6178,6
420,2
7,3
Фонд заработной
платы
тыс. руб.
9072,0
7646,4
8542,8
-529,2
-5,8
Остаточная стоимость
основных средств
тыс. руб.
1535
1325
965
-570,0
-37,1
Оборотные средства
тыс. руб.
4015
4335
6340
2325,0
57,9
28
Фондоотдача
тыс. руб.
14,8
17,3
24,8
10,0
67,8
Фондоемкость
тыс. руб.
0,068
0,058
0,040
-0,027
-40,4
Фондовооруженность
тыс.
руб./чел
.
76,75
73,61
45,95
-30,798
-40,1
Анализ таблицы 2 показывает, что выручка от реализации продукции
ООО «Приор Групп» увеличилась на 60,1%. Себестоимость увеличилась
более низкими темпами на 59,6%, чем выручка от продаж, что значительно
повлияло на рост прибыли от реализации продукции.
Таким образом, в 2018 году ООО «Приор Групп» улучшил результаты
своей финансово-хозяйственной деятельности: увеличился объем
реализованных кинолент, прибыли, выработки на одного работающего.
Основные средства компании составляют незначительную сумму. В
2018 г. по сравнению с 2016 г. стоимость основных средств снизилась на
37,1% в связи с износом и выбытием. Однако можно сделать вывод о
сокращении производственной базы компании нельзя. Основная масса ОПФ
приобретена стоимостью ниже 200 млн. руб. и списана на затраты
производства кинолент, хотя и находится в эксплуатации и учитывается по
количеству.
Рост оборотных активов в 2018 г. произошел за счет увеличения
запасов и увеличения дебиторской задолженности на 195 млн. руб.
Отвлечение оборотных средств в запасы и дебиторскую задолженность
является негативным фактором в деятельности компании, снижается их
оборачиваемость и вовлекаются в оборот дополнительные финансовые
ресурсы. Отвлечение средств в запасы компании снижает деловую
активность компании и может явиться причиной снижения
платежеспособности.
В целом анализ финансовых показателей деятельности компании ООО
«Приор Групп» показал, что на данном этапе компания имеет
29
положительную тенденцию развития ввиду очень высоких показателей
финансовых результатов своей деятельности.
2.2. Анализ состояния корпоративной культуры в ООО «Приор Групп»
Для анализа корпоративной культуры в ООО «Приор Групп» проведем
оценку эффективности работы сотрудников организации.
В ООО «Приор Групп» действует иерархическая организационная
структура, при которой работники подчиняются лицам, расположенным
выше их в иерархической цепочке (линии подчиненности) и распоряжаются
теми, кто находится в такой же цепочке ниже. Организационная структура
ООО «Приор Групп» описана в пункте 2.1.1 главы 2 выпускной
квалификационной работы.
В организационной структуре ООО «Приор Групп» круг должностных
обязанностей строго определен и ограничен должностными инструкциями.
Директор выступает ключевой фигурой. От его организаторских
способностей зависит прибыль и успех производственно - торговой
организации. В его компетенцию входит: руководство текущей
деятельностью, увеличение торгового оборота, получение максимальной
прибыли, формирование имиджа предприятия, обеспечение его
бесперебойной работы.
Организационная структура соответствует стратегии развития фирмы.
ООО «Приор Групп», ориентирующаяся на чувствительных к ценам
потребителей, всецело заинтересована в завоеванием ценовых конкурентных
преимуществ. Организационная структура для такого типа предприятий
считается оптимальной.
Средний возраст сотрудников организации составляет 32 года.
Наибольший удельный вес занимают сотрудники со средним образованием,
по трудовому стажу преобладают работники с 7 летним стажем.
30
Эффективное функционирование ООО «Приор Групп» обеспечивается
четкой системой управления. Для ООО «Приор Групп» характерна
корпоративная культура типа «культура власти». По мере развития
организационной структуры и увеличения числа направлений деятельности
ООО «Приор Групп» значимость вопроса функционирования корпоративной
культуры возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость
между подразделениями организации. В связи с этим управленцы
организации стараются предусматривать совершенствование потенциала
каждого подразделения, используя при этом систему управления знаниями
для создания интеллектуального капитала организации.
Суть идеи корпоративной культуры носит достаточно абстрактный
характер, так как невозможно её увидеть или прикоснуться к ней, но она
присутствует и распространяется в организации.
Корпоративная культура формирует имидж организации, который
отличает её от остальных организаций отрасли. Корпоративная культура
постоянно меняется и развивается по мере развития организации и изменения
людей в ней. В связи с этим в ООО «Приор Групп» существует несколько
методов поддержания корпоративной культуры. Ведущими группами
методов выступают:
1. Усиление существующей мотивации труда.
2. Повышение корпоративной культуры с помощью проведения
праздников;
3. Поддержание инициативы сотрудников в работе и её поощрение;
4. Управление конфликтами и работа с его двумя сторонами: высокой
энергетикой и стремлением к изменениям.
5. Помощь в самореализации сотрудникам и раскрытие их
потенциальных возможностей.
6. Применение тренингов для диагностики проблем в организации.
Рассмотрим их более подробно.
31
Усиление существующей мотивации труда сотрудников достигается за
счет материальных благ: размера заработной платы, социального пакета. Это
позволяет сотрудникам удовлетворять свои основные потребности и думать о
своей ценности и полезности для организации. Методы мотивации:
моральное и материальное поощрение.
Моральное поощрение - награждение почетной грамотой сотрудника,
отличившемуся по итогам года, объявление благодарности. Директор
организации в торжественной обстановке на общем собрании вручает
грамоты и выносит благодарность. Все моральные поощрения работника
отражаются в трудовой книжке.
Проведение корпоративных праздников. В компании систематически
проводятся совместное празднование Нового года.
Инициатива сотрудников важна в работе организации. Инициатива,
приведшая в итоге к дополнительному доходу организации и улучшению
торгово-производственного процесса, поощряется как материально, так и
морально.
Руководство ООО «Приор Групп» использует все основные стили
урегулирования межличностных конфликтов: уклонение, сглаживание,
принуждение, компромисс, решение проблемы.
Помощь в самореализации. В ООО «Приор Групп» данный метод
применим лишь в отношении руководящего состава и совершенно не
используется для остальных категорий сотрудников. Помощь в
самореализации выражается в создании кадрового потенциала и развитии их
способностей.
Тренинги в организации применяются редко, в основном, для
командообразования.
Персонал в процессе тренинга учится взаимодействовать друг с другом
в формате команды в процессе поиска коллективного решения при решении
сложной задачи. Все тренинги направлены на решение следующих задач:
формирование навыков успешного взаимодействия, росту уровня личностной
32
ответственности, обучение сотрудничеству, росту уровня доверия и заботы в
коллективе, переключение внимания на работу в команде, рост командного
духа и заряд позитивной энергией.
Корпоративная символика в организации присутствует.
Выявленные недостатки:
В результате исследования были выявлены ряд противоречий и слабых
мест, которые не дают ООО «Приор Групп» создать комплексную и сильную
корпоративную культуру, выступающие проблемами в процессе развития
корпоративной культуры. Перечислим их:
в организации нет четкой формулировки корпоративных ценностей и
норм, соответственно, сотрудники подбираются без учета соответствия
корпоративным нормам и ценностям;
отсутствует документ, регламентирующий описание корпоративных
ценностей и норм;
развитию личностных лидерских качеств в организации мало уделяется
внимания;
лидерство среди штатных сотрудников не приветствуется;
нужна разработка системы мотивации труда сотрудников на
качественно новом уровне, то есть с применением материальных
стимулов в ограниченном варианте.
В ходе исследования был проведен опрос 55 сотрудников (свободная
выборка, период – 5 дней) с целью определить степень сплоченности в
коллективе. Сотрудникам ООО «Приор Групп» было предложено оценить
сплоченность коллектива по 5-ти балльной шкале:
1 – «это не коллектив»
2 – «сплоченность не проявляется ни при каких обстоятельствах»
3 – «сплоченность в коллективе проявляется иногда»
4 – «в проблемных ситуациях в коллективе чувствуется сплоченность»
5 – «мы – очень сплоченный коллектив.