23
финансированию нововведений не способны обеспечить существенных
сдвигов в данной области в условиях рыночной экономики. Для проведения
комплексных антикризисных кадровых преобразований необходимо
задействование и рыночных механизмов, которые тормозятся низкой
платежеспособностью населения.
Таким образом, мы видим, что реализация кадровой политики на
предприятиях неотделимо от общего экономического развития страны,
которое в настоящее время продолжительное время находятся в упадке.
1.3. Методика оценки эффективности кадрового менеджмента
Научные и практические подходы к определению оценке
эффективности кадрового менеджмента – это управление с приоритетной
ориентацией на его результаты: формирование необходимых
общекультурных и профессиональных компетенций, самоопределение,
социализацию, развитие индивидуальности и самоактуализацию
человеческих ресурсов.
20
В качестве целевого результата кадрового менеджмента в таком случае,
выступает формирование компетентного специалиста, обладающего всеми
необходимыми компетентностями в профессиональной деятельности. Это
позволяет осуществлять отбор содержания профессионального образования в
соответствии с потребностями развивающейся личности и одновременно
ориентирует ее на инновационный опыт успешной профессиональной
деятельности в конкретной отрасли.
Методы оценки эффективности кадрового менеджмента включают
инструментарий как социологических (опросы, анкетирование, наблюдение,
социальный эксперимент, интервью и другие), так и математических
20
Ульяницкая О.В. Формирование и развитие стратегии кадрового менеджмента в организации / О.В.
Ульяницкая, Я.А. Баскаков // Наука и практика в образовании: электронный научный журнал. – 2022. – Т.
3. – № 3. – С. 243.
24
исследования (построение рядов данных, корреляционно-регрессионный
анализ, анализ показателей вариации и другие). В особую группу
инструментов при применении методов исследования в рамках
компетентностного подхода выделяют квалиметрические измерения – виды
исследований, ориентированные на выявление уровни сформированности
компетенций (тесты, кейс-методы, командные соревнования, проекты и
другие). Поскольку компетенции сотрудников формируются в процессе
обучения – как в специализированных кадрового менеджментаеждениях, так
и на практике работы, то квалиметрические инструменты применяются для
их оценки наиболее часто.
На основе сказанного можно сделать обобщающий вывод том, что
оценка эффективности кадрового менеджмента по своим особенностям
представляет собой холистический подход, учитывающий сформированные у
сотрудников компетенции, требования к их компетентности, а также
результаты количественных и качественных исследований их уровня и
соотношений.
Ведущим методологическим ориентиром оценки эффективности
кадрового менеджмента современных российских организаций является
компетентностный подход, суть которого заключается в формировании и
развитии у обучающихся компетентностей, обеспечивающих успешную
профессиональную деятельность.
Классификация методов оценки кадрового менеджмента весьма
разнообразна и зависит от подхода, выбранного организацией –
традиционного или же современного. При этом общая цель каждого
направления кадрового менеджмента должна полностью коррелировать с
целью достижения стоящих перед организацией целей.
21
Методы оценки эффективности кадрового менеджмента на основе
21
Левданская А.Н. Создание и совершенствование стратегии УЧР организации / А.Н. Левданская //
Молодежная наука. труды XXVI Всероссийской студенческой научно-практической конференции
КрИЖТИрГУПС. – Красноярск, 2022. – С. 108.
25
компетентностного подхода включают:
1. Оценка эффективности может проводиться на основе преимуществ
ее реализации. В этом случае проводится качественное сравнение
запланированных и полученных результатов, и исследование основано на
оценках руководителей, которые носят субъективный характер.
2. Определение резервов повышения эффективности возможно на
основе установления причинно-следственной связи между реализацией
программы и экономическими показателями организации. В этом случае
экономическую эффективность можно определить как разницу между
результатами и затратами или как соотношение между этими значениями.
Другой метод – это возможность рассчитать эффективность как разницу в
затратах до и после реализации события или набора событий, связанных с
профессиональной деятельностью персонала.
3. Третья группа методов позволяет оценить кадровый менеджмент на
основе индекса удовлетворенности клиентов. Такое исследование выявило
эмпирическую связь между удовлетворенностью клиентов и экономическими
показателями организации. В этом случае собираются данные об
удовлетворенности потребителей продукции или услуг компании, на
основании которых можно оценить ее кадровый потенциал.
4. Оценка возможностей развития кадрового менеджмента возможна на
основе анализа добавленной стоимости. В этом случае проводится анализ
деятельности персонала и бизнес-процессов компании с целью определения
добавленной стоимости, возникающей в результате некоторых операций и
процессов, реализуемых на основе кадрового потенциала.
5. Пятая группа методов включает оценку эффективности кадрового
менеджмента на основе системы сбалансированных показателей (ССП).
Использование ССП позволяет оценить эффективность образовательной
программы для различных заинтересованных сторон: влияние на финансовые
показатели организации, удовлетворенность клиентов и влияние на
26
рыночные позиции предприятия.
22
Данные методы оценки позволяют комплексно диагностировать
эффективность кадрового менеджмента и существующие в них разрывов,
подлежащих нивелированию в процессе модернизации:
1) разрыв между требованиями к знаниям и уровнем подготовки
сотрудников и имеющимся уровнем их компетентности;
2) недостаток охвата сотрудников конкретного предприятия или
кластера предприятий, нуждающихся в повышении квалификации и
переподготовке;
3) несистематичность проводимого обучения, которая не позволяет
достичь устойчивого эффекта от повышения уровня квалификации
сотрудников;
4) отсутствие индивидуального подхода к развитию, исходя из их
текущего уровня сформированности требуемых компетенций.
23
Таким образом, существующие методы оценки эффективности
кадрового менеджмента позволяют выявить его разрывы и возможные
проблемы низкой эффективности. Методы же повышения эффективности
кадрового менеджмента на основе компетентностного подхода по
результатам его оценки включают:
1) реструктуризация кадров (увольнения и найм новых сотрудников
с требуемым уровнем компетентности);
2) ротация кадров (перестановка сотрудников на новые должности,
где требуются их компетенции);
3) сокращение и расширение штата (за счет увольнения или найма
сотрудников, компетенции которых повысят эффективность кадрового
потенциала);
22
Антонова Н.Л. Стратегическое кадровый менеджмент / Н.Л. Антонова, О.С. Мартынеску // Тенденции
развития науки и образования. – 2022. – № 81-3. – С. 14.
23
Соболевская Т.Г. Инновации в управлении человеческими ресурсами / Т.Г. Соболевская //
Инновационные стратегии кадрового менеджмента. Сборник научных трудов III Всероссийской научно-
практической конференции. Отв. редактор Н.В. Соловова. – Самара, 2021. – С. 117.
27
4) производственное обучение (формирование требуемого уровня
компетенций непостредственно на рабочем месте);
5) профессиональная переподготовка и повышение квалификации
(прохождение сотрудниками курсов, повышающих уровень их
компетентности).
Данные методы имеют различную основу, но общую цель – заполнение
штатных единиц предприятия кадрами с необходимыми компетенциями и
достаточной компетентностью для максимизации эффективности кадрового
менеджмента в достижении целей деятельности компании.
Нормативно-правовые основы кадрового менеджмента на основе
компетентностного подхода включают, закон «Об образовании в Российской
Федерации», который определяет основные понятия и термины, а также
порядок и цели взаимодействия сторон в процессе образования и обучения.
24
Также важной частью нормативно-правовой базы являются ФГОСы по
различным направлениям профессиональной подготовки, которая выступает
базисом для формирования компетенций кадров любого предприятия.
На более глубоком уровне нормативно-правовая база кадрового
менеджмента может включать отраслевые стандарты и соглашения,
положения о кадровой политике и развитии человеческого капитала на
конкретном предприятии. Отдельные положения по оценке кадрового
потенциала и его модернизации могут быть отражены в коллективном
трудовом договоре, частных трудовых договорах, положения по аттестации и
оценке сотрудников.
24
Об образовании в Российской Федерации: федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 31.07.2020)
(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2020) . – URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/b819c620a8c698de35861ad4c9d9696ee0c3ee7a/
(дата обращения: 21.11.22).
28
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТА ООО «РСМУ»
2.1. Краткая характеристика ООО «РСМУ»
ООО «РСМУ» зарегистрировано 01.07.2003 г. по адресу:
618400, Пермский край, город Березники, ул. Папанинцев, д. 38а, офис 1.
25
Основной вид деятельности – производство прочих строительно-
монтажных работ.
Классифицируем ООО «РСМУ» по следующим признакам:
1. По цели деятельность ООО «РСМУ» – коммерческая
организация, ставящая целью своей деятельности извлечение прибыли.
Способ достижения цели – предоставление широкого спектра строительно-
монтажных работ высокого качества по доступным для большинства
заказчиков ценам.
2. По степени формальности – формальная. Вследствие большой
численности штата, формальные процедуры взаимодействия не прописаны,
взаимодействие по всем рабочим вопросам формальное и опосредованное.
3. По организационно-правовой форме – общество с ограниченной
ответственностью.
Тип организационной структуры – линейная (рис. 2.1), распределение
функций в организации построено по четко определенной системе.
Вертикальное разделение труда в организации отражается в 2 уровнях
управления:
1. Генеральный директор и штаб обслуживающих подразделений
осуществляют все функции управления и маркетинговые функции
(например: поиск партнеров, выработка ценовой политики, формирование
клиентского сервиса и др.);
25
ООО «РСМУ». – URL: https://www.rusprofile.ru/id/284941 (дата обращения: 10.01.23).
29
2. Основные подразделения полностью подчиняются директору
каждый на своем участке работы и выполняют все работы по строительству
подстанций и протяжке высоковольтных линий.
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «РСМУ»
Горизонтальное разделение труда очень ярко выражено между
производственными подразделениями:
1. Отдел планирования – создание планов и бюджета строительных
проектов.
2. Строительно-ремонтный отдел – непосредственно выполнение
всех строительно-монтажных работ.
3. Технико-снабженческий отдел – обеспечение всего предприятия
материально-техническими ресурсами и оборудованием.
4. Отдел персонала – управление персоналом.
5. Финансовый отдел – бухгалтерский учет, управление финансами.
Области функций и обязанностей сотрудников фирмы практически не
пересекаются – каждый работает очень автономно.
Общим в их деятельности выступает только следование единым
правилам трудового распорядка.
Основные показатели финансово-хозяйственной
деятельности ООО «РСМУ» отражены в таблице 2.1.
Генеральный
директор
Отдел
планирования
Строительно-
ремонтный отдел
Технико-
снабженческий
отдел
Отдел персонала
Финансовый отдел
30
Таблица 2.1.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «РСМУ»
Показатели
2019
2020
2021
Абсол.
откл. (+,-)
Темп
роста,
в %
Выручка, тыс. руб.
190865
319209
304983
114118
159,79
Себестоимость продаж,
тыс. руб.
172901
301049
287581
114680
166,33
Прибыль (убыток) от
продаж, тыс. руб.
17964
18160
17402
-562
96,87
Прибыль (убыток) до
налогообложения), тыс.
руб.
13326
11201
9533
-3793
71,54
Чистая прибыль
(убыток), тыс. руб.
10074
7792
6399
-3675
63,52
Среднегодовая стоимость, тыс. руб.:
- активов
79521
45718
46770
-32751
58,81
- основных средств
29601
18373
19798
-9802
66,89
- оборотных средств
49920
27345
26972
-22948
54,03
- собственного капитала
61672
69464
76624
14952
124,24
- заемного капитала
22901
10986
8458
-14443
36,93
Таблица 2.1 показывает, что за последние три года предприятие
демонстрирует активный рост оборотов (выручки и себестоимости
производства). При этом величина чистой прибыли как результирующего
показателя отчета о финансовых результатах непрестанно сокращается, хоть
и остается пока положительной (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО
«РСМУ»
Данная тенденция является настораживающей и может негативно
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
2019 2020 2021
Выручка, тыс. руб. Себестоимость продаж, тыс. руб.
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.
31
сказаться на финансовой устойчивости организации.
Оценка экономической эффективности деятельности предприятия
отражена в таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Оценка экономической эффективности деятельности ООО «РСМУ»
Показатели
2019
2020
2021
Абсолютное отклонение
отчетного года от
базисного (+,-)
Производительность
труда (выработка на 1
работника), тыс. руб. /
чел.
3235,00
5320,15
4999,72
1764,72
Фондоотдача, руб. / руб.
6,71
8,69
7,70
0,99
Материалоотдача, руб. /
руб.
2,45
2,22
2,22
-0,23
Рентабельность, %:
– активов
12,67
17,04
13,68
1,01
– продаж
5,28
2,44
2,10
-3,18
– собственного капитала
16,33
11,22
8,35
-7,98
Коэффициент
оборачиваемости
оборотных
активов, оборотов
3,82
11,67
11,31
7,48
Продолжительность
оборота оборотных
активов, дней
95,46
31,27
32,28
-63,19
Производительность труда рассчитана по формуле:
ПТ = В / ЧР (1)
где ПТ – производительность труда, тыс. руб. / чел.;
В – выручка от реализации, тыс. руб.;
ЧР – Среднесписочная численность работников.
ПТ
2019
= 190865 тыс. руб. / 59 чел. = 3235,00 тыс. руб. / чел.
ПТ
2020
= 319209 тыс. руб. / 60 чел. = 5320,15 тыс. руб. / чел.
ПТ
2021
= 304983 тыс. руб. / 61 чел. = 4999,72 тыс. руб. / чел.
Фондоотдача рассчитана по формуле:
ФО = ВП / ОПФ (2)
где ФО – фондоотдача, руб./руб.;
В – выручка от реализации, тыс. руб.;
32
ОПФ – стоимость основных производственных фондов.
ФО
2019
= 190865 тыс. руб. / 28432 тыс. руб. = 6,71 тыс. руб. / чел.
ФО
2020
= 319209 тыс. руб. / 36746 тыс. руб. = 8,69 тыс. руб. / чел.
ФО
2021
= 304983 тыс. руб. / 39596,8 тыс. руб. = 7,70 тыс. руб. / чел.
Материалоотдача рассчитана по формуле:
МО = ВП / ММ (2)
где ФО – фондоотдача, руб./руб.;
В – выручка от реализации, тыс. руб.;
МЗ – стоимость материальных затрат (45% от себестоимости).
МО
2019
= 190865 тыс. руб. / (0,45 * 172901) тыс. руб. = 6,71 тыс. руб. /
чел.
МО
2020
= 319209 тыс. руб. / (0,45 *319209) тыс. руб. = 8,69 тыс. руб. /
чел.
МО
2021
= 304983 тыс. руб. / (0,45 * 304982,9) тыс. руб. = 7,70 тыс. руб. /
чел.
Предприятие имеет растущую производительность труда и
фондоотдачу, что свидетельствует о росте интенсивности производственных
процессов. Материалоотдача несколько снизилась, но осталась на высоком
уровне (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Динамика производительности труда, фондоотдачи и
материалоотдачи
При этом рентабельность активов колеблется неравномерно, но
демонстрирует тенденцию к росту, в рентабельность продаж и собственного
капитала снижается, что вызвано снижением чистой прибыли (рис. 2.4).
0
2000
4000
6000
2019 г. 2020 г. 2021 г.
Производительность труда (выработка на 1 работника), тыс. руб. / чел.
Фондоотдача, руб. / руб.
Материалоотдача, руб. / руб.