45
способности, поиск новых мер по расширению аудитории клуба.
7. Технический отдел.
Технический отдел фитнес-клуба обеспечивает техническое
благополучие и оснащенность клуба, ремонт и замена оборудования.
8. Кафе.
Кафе клуба «Самбист» осуществляет организационные функции
(закупка продуктов), ведение документации и отчетности, проведение
переучёта и инвентаризацию товаров, приготовление блюд правильного
питания, а также продажу и консультирование по ассортименту спортивного
питания.
Проанализировав должностные обязанности и полномочия
подразделений следует сделать вывод, что персонал клуба работает по
различным направлением. В целях продуктивной работы руководству клуба
необходимо эффективно использовать инструменты стимулирования
персонала.
Анализ финансовых результатов ООО «Клуб спортивных единоборств
«Самбист» представлен в таблице 1.
46
Таблица 1 – Анализ финансовых результатов ООО «Клуб спортивных единоборств «Самбист»
Показатели
2017 г.
2018 г.
Изменение в 2018 по
сравнению с 2017 г.
2019 г.
Изменение в 2019 по
сравнению с 2018 г.
тыс.
руб.
в % к
выручке
тыс.
руб.
в % к
выручке
абсолютное,
тыс. руб.
относительное, %
тыс.
руб.
в % к
выручке
абсолютное,
тыс. руб.
относительное, %
Выручка
1 693
100,00
1 824
100,00
131
7,74
2 229
100,00
405
22,20
Себестоимость
(расходы по
обычной
деятельности)
1 353
79,92
1 783
97,75
430
31,78
2 371
106,37
588
32,98
Прочие
расходы
23
1,36
25
1,37
2
8,70
23
1,03
-2
-8,00
Текущий
налог на
прибыль
20
1,18
18
0,99
-2
-10,00
22
0,99
4
22,22
Чистая
прибыль
297
17,54
-2
-0,11
-299
-100,67
-187
-8,39
-185
-9 250,00
47
Выручка ООО «Клуб спортивных единоборств «Самбист»
продемонстрировала положительную динамику. За 2017-2019 гг. данный
показатель увеличился на 31,66%. Прирост в 2018 г. по сравнению с 2017 г.
составил 131 тыс. руб. или 7,74%. Затем прирост в 2019 г. по сравнению с
2018 г. составил 405 тыс. руб. или 22,20%. Таким образом, изменение
выручки оказало положительное влияние на изменение валового
финансового результата ООО «Клуб спортивных единоборств «Самбист».
Себестоимость ООО «Клуб спортивных единоборств «Самбист»
продемонстрировала негативную динамику. За 2017-2019 гг. данный
показатель увеличился на 75,24%. Прирост в 2018 г. по сравнению с 2017 г.
составил 430 тыс. руб. или 31,78%. Затем прирост в 2019 г. по сравнению с
2018 г. составил 588 тыс. руб. или 32,98%. Таким образом, изменение
себестоимости оказало негативное влияние на изменение валового
финансового результата ООО «Клуб спортивных единоборств «Самбист».
Необходимо отметить, что основная деятельность компании 2019 г. стала
более затратоемкой по сравнению с 2017 г. Действительно, если в 2017 г. на 1
руб. выручки приходилось 79,92 коп. в виде себестоимости, тогда как в 2019
г. этот показатель был выше и составлял 106,37 коп. Таким образом, по
данному критерию в структуре выручки произошли негативные изменения.
Темп роста себестоимости опережает рост выручки. Совместное влияние
этих факторов оказало негативное влияние на сумму валового финансового
результата.
Сальдо прочих доходов и расходов ООО «Клуб спортивных
единоборств «Самбист» не изменилось. Это означает, что изменение
указанных статей Отчета о финансовых результатах не оказало влияния на
изменение прибыли до налогообложения ООО «Клуб спортивных
единоборств «Самбист».
ООО «Клуб спортивных единоборств «Самбист» работало, получая в
разные периоды и положительный, и отрицательный чистый финансовый
48
результат. Например, в 2017 г. сумма чистой прибыли составила 297 тыс.
руб.; в 2018 г. сумма чистого убытка составила 2 тыс. руб.; в 2019 г. сумма
чистого убытка составила 187 тыс. руб. В итоге чистый финансовый
результат ООО «Клуб спортивных единоборств «Самбист» снизился. В 2019
г. по сравнению с 2017 г. данный показатель снизился на 162,96%.
Отрицательная динамика чистого финансового результата позволяет
предложить, что за счет данного фактора эффективность работы компании
снизилась.
Осуществляем факторный анализ изменения чистой прибыли в 2018 г.
по сравнению с 2017 г.:
ЧП 2017 = 1 693 -1 353 -23 -20 = 297 тыс. руб.;
ЧП усл1 = 1 824 -1 353 -23 -20 = 428 тыс. руб.;
ЧП усл2 = 1 824 -1 783 -23 -20 = -2 тыс. руб.;
ЧП усл3 = 1 824 -1 783 -25 -20 = -4 тыс. руб.;
ЧП 2018 = 1 824 -1 783 -25 -18 = -2 тыс. руб.
Осуществляем расчет влияния на чистую прибыль отдельных
факторов:
выручки: 428 - 297 = 131 тыс. руб. (влияние положительное);
себестоимости продаж: -2 - 428 = -430 тыс. руб. (влияние негативное);
прочих расходов: -4 - (-2) = -2 тыс. руб. (влияние негативное);
факторов, связанных с налогообложением прибыли: -2 - (-4) = 2 тыс.
руб. (влияние положительное).
Общее влияние всех факторов составляет:
131 + (-430) + (-2) + 2 = -299 тыс. руб.
Осуществляем проверку:
-2-297=-299 тыс. руб.
Среди факторов, оказавших положительное влияние на динамику
чистой прибыли, следует назвать изменение: выручки; факторов, связанных с
налогообложением прибыли. К числу факторов, оказавших негативное
49
влияние на изменение чистой прибыли, следует назвать изменение
себестоимости продаж; прочих расходов. В итоге в 2018 г. по сравнению с
2017 г. превалирующим оказалось влияние факторов, оказавших негативное
влияние на чистый финансовый результат.
Осуществляем факторный анализ изменения чистой прибыли в 2019 г.
по сравнению с 2018 г.:
ЧП 2018 = 1 824 -1 783 -25 -18 = -2 тыс. руб.;
ЧП усл1 = 2 229 -1 783 -25 -18 = 403 тыс. руб.;
ЧП усл2 = 2 229 -2 371 -25 -18 = -185 тыс. руб.;
ЧП усл3 = 2 229 -2 371 -23 -18 = -183 тыс. руб.;
ЧП 2019 = 2 229 -2 371 -23 -22 = -187 тыс. руб.
Осуществляем расчет влияния на чистую прибыль отдельных
факторов:
выручки: 403 - (-2) = 405 тыс. руб. (влияние положительное);
себестоимости продаж: -185 - 403 = -588 тыс. руб. (влияние
негативное);
прочих расходов: -183 - (-185) = 2 тыс. руб. (влияние положительное);
факторов, связанных с налогообложением прибыли: -187 - (-183) = -4
тыс. руб. (влияние негативное).
Общее влияние всех факторов составляет:
405 + (-588) + 2 + (-4) = -185 тыс. руб.
Осуществляем проверку:
-187-(-2) = -185 тыс. руб.
Среди факторов, оказавших положительное влияние на динамику
чистой прибыли, следует назвать изменение: выручки; прочих расходов. К
числу факторов, оказавших негативное влияние на изменение чистой
прибыли, следует назвать изменение себестоимости продаж; факторов,
связанных с налогообложением прибыли. В итоге в 2019 г. по сравнению с
2018 г. превалирующим оказалось влияние факторов, оказавших негативное
50
влияние на чистый финансовый результат.
Для определения факторов влияния ближнего окружения
воспользуемся моделью пяти сил Портера – методика для анализа отраслей и
выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в
Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. В таблице 2. описано влияние
каждого из факторов на клуб «Клуб единоборств «Самбист»».
Таблица 2
Влияние фактора на ООО «Клуб единоборств «Самбист»
Сила
Влияние на ООО «Клуб единоборств «Самбист»
Интенсивно
сть
конкуренци
и (структура
отрасли)
Угроза велика. Основными конкурентами клуба выступают
сетевые клубы: «WorldClass», «Физкульт», «Планета Фитнес»,
«OrangeFitness», City Fitness. Также можно отметить клубы
«Зебра».
Угроза со
стороны
новичков на
рынке
Достаточно велика, поскольку идет интенсивный рост рынка
услуг за счет его высокой рентабельности, что привлекает сюда
новичков.
Но с другой стороны число крупных сетевых клубов в Москве уже
значительно, они все известны, у них уже сложившаяся
репутация. Чтобы «войти» на этот рынок новичку и стать
узнаваемым, необходимо приложить определенные усилия и
затратить определенные средства.
Угроза
появления
заменителе
й товаров /
услуг
Очень мала
Рыночная
власть
поставщико
в
Большое число поставщиков спортивного инвентаря и
оборудования предоставляет выбор наиболее выгодного товара.
Потому рыночная власть поставщиков низкая.
Хотя, здесь нельзя пренебрегать более предпочитаемыми
потребителями брендами.
Рыночная
власть
потребителе
й
Достаточно велика. На рынке представлен большой ассортимент
услуг, как по цене, так и по качеству.
А также нельзя сбрасывать со счетов другие учреждения
досугового отдыха, куда могут перейти клиенты
В целом можно отметить, что московский рынок услуг очень насыщен
и развивается он достаточно быстрыми темпами. Конкуренция высока. Среди
основных факторов роста рынка можно отметить увеличение реальных
доходов населения. Нехватка квалифицированного персонала негативно
влияют на развитие рынка услуг в России. В сложившейся на рынке
51
ситуации крупные сети могут устанавливать свои условия. Одновременно с
ростом рынка услуг происходит и резкое обострение конкуренции между
клубами.
Учитывая направленность фирмы «Клуб единоборств «Самбист»
выявим особенности организации ее маркетинговой деятельности.
Основным направлением маркетинговой деятельности центра «Клуб
единоборств «Самбист»» является проведение маркетинговых исследований,
выявление особенностей рынка индустрии, предпочтений потребителей.
Маркетологи центра занимаются определением места компании на
рынке и нахождением возможностей занять наиболее выгодную позицию по
отношению к конкурентам. Результатом их работы является повышение
уровня продаж услуг (особенно годовых абонементов), что и считают
основным показателем при оценке отдела маркетинга.
Среди функций, возложенных на маркетологов центра можно
выделить:
- исследование рынка;
- позиционирование компании (услуг);
- ценообразование;
- ассортиментная политика;
- разработка новых идей;
- повышение уровня продаж;
- обратная связь с клиентами;
- анализ маркетинговой деятельности.
В целом, маркетинговая деятельность клуба «Клуб единоборств
«Самбист» должна повышать эффективность бизнеса.
Основная задача – поддержка продаж: привлечение новых, удержание
и повышение лояльности существующих клиентов, переориентация
клиентов, которые пользуются услугами в центрах конкурентов.
Ниже подробно описаны функции, возложенные на маркетологов.
52
1) Исследование рынка. Для того чтобы видеть свои возможности на
рынке, нужно иметь представление об основных его составляющих.
Маркетологи клуба «Клуб единоборств «Самбист»» изучают рынок по двум
направлениям: собирая и анализируя информацию о клиентах и исследуя
конкурентов.
Что касается внешней информации, то сотрудники клуба «Клуб
единоборств «Самбист»» регулярно просматривает печатные публикации,
интернет-сайты компаний, работающих на рынке услуг. Если у кого-то из
конкурентов происходит что-то заметное, то маркетологи клуба «Клуб
единоборств «Самбист»» обязательно принимают это во внимание и иногда
используют в работе. Мониторинг цен конкурентов происходит непрерывно,
маркетологи её анализируют и выдают еженедельный отчёт в виде диаграмм,
графиков в специально разработанной программе. Получив анализ,
происходит корректировка цены в отношении рыночной.
Благодаря исследованиям, которые проводят маркетологи клуба «Клуб
единоборств «Самбист»» руководство компании всегда знает, какое мнение
об услугах сформировалось в сознании потребителей, что для них важно,
каковы преимущества и недостатки услуг клуба.
2) Позиционирование. Позиционирование компании (услуг)
проводится, опираясь на составленный портрет потребителя и анализ
конкурентов.
3) Ценообразование. Маркетологи «Клуб единоборств «Самбист»»
участвуют в формировании ценовой политики. Здесь происходит тесное
сотрудничество с бухгалтерией.
4) Ассортиментная политика. Ассортимент услуг формируется в
зависимости от потребностей рынка, финансового состояния клуба «Клуб
единоборств «Самбист»» и его стратегических целей.
53
5) Разработка новых идей. Изучая тенденции рынка и понимая его
потребности, маркетологи предлагают новые идеи, которые могут
значительно улучшить деятельность клуба в целом.
6) Повышение уровня продаж. Для повышения продаж маркетологи
клуба «Клуб единоборств «Самбист»»:
- организовывают рекламную деятельность и управляют ей;
- осуществляют мероприятия по продвижению услуг;
- поддерживают лояльность клиентов.
Основная задача при организации рекламной политики – поставить
цель и задать направление рекламной деятельности. После проведения
рекламной кампании маркетологи анализирует полученные результаты.
Успех клуба «Клуб единоборств «Самбист»» достигается благодаря
комплексному подходу к выводу и продвижению компании и ее услуг на
рынок.
7) Задача маркетологов клуба при продвижении основывается на
правильном выборе инструмента, который в большей степени подходит для
данного бизнеса, и определении, каким образом с его помощью можно
реализовать поставленную задачу. Основа работы сотрудников центра в
области маркетинга – это поиск интересных (иногда нетрадиционных) ходов,
позволяющих не только повысить продажи, но и зарекомендовать себя как
компанию, не похожую на другие.
8) Анализ маркетинговой деятельности. Обычно работа маркетологов
клуба «Клуб единоборств «Самбист»» оценивается по количеству обращений
клиентов, по числу приведенных новых клиентов и, в конечном счёте по
размеру доходов, принесённых в результате роста продаж.
Для анализа внутренней среды фирмы также необходимо провести
анализ слабых и сильных стратегических позиций.
Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива»
(W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития –
54
использование актива для нейтрализации и устранения пассива. При
проведении анализа к «пассиву» (слабым позициям) клуба «Клуб
единоборств «Самбист» относятся (учитывая значимость фактора):
1. Прибыль.
2. Имидж (деловая репутация) фирмы.
3. Реклама.
4. Сеть.
5. Мотивация и стимулирование персонала.
6. Корпоративная культура.
В целом можно говорить о том, что картина внутренней среды клуба
«Клуб единоборств «Самбист»» благоприятная. У клуба существует
потенциал к развитию и совершенствованию. Соотношение сильных и
слабых сторон по своей значимости образовывают довольно стабильную
картину развития.
Теперь перейдем к анализу взаимодействия внешней и внутренней
среды клуба «Клуб единоборств «Самбист»» (составим матрицу SWOT).
Первоначально обобщим сильные и слабые стороны клуба. Результаты
данного анализа представлены в таблице 3.
Таблица 3
Сильные и слабые стороны ООО «Клуб единоборств
«Самбист»
Сильные стороны
Слабые стороны
- успешная стратегия
организации;
- активная инновационная
деятельность;
- богатый выбор услуг;
- четко определены цели;
- проводятся
маркетинговые
исследования рынка;
- качество продукции и
услуг;
- высокая квалификация
персонала.
- недостатки в рекламной политике;
- средний уровень цен (нет значительных
отличий от конкурентов);
- недостаточный контроль исполнения приказов и
распоряжений;
- есть незначительная текучесть кадров;
- отсутствие корпоративной культуры;
- репутация компании не достаточна стабильна;
- отмечены тенденции в снижении прибыли
компании;
- есть более сильные игроки на рынке услуг;
- плохая мотивация персонала.
По результатам построения матрицы возможностей (таблица 4).