52
команды или рабочей группы. Свое соглашение по индивидуальному
развитию сотрудник записывает в форме ПУДР.
Оценка выполнения работы основывается на вкладе работников в
деятельность ТШО. Оценка выполнения работы состоит из самооценки
работником результатов своей работы и поведения, а также оценки
руководителя. Факторы, которые участвуют в самооценке и в оценке
руководителя, включают:
- выполнение поставленных задач в соглашениях по поставленным
целям, включая соглашения по индивидуальному развитию и плану
мероприятий, касающихся уважения к различиям;
- поведение при достижении результатов;
- соответствующая информация от других работников;
- общий вклад в успех вашей группы;
- относительная оценка деятельности (т.е. результаты работы по
сравнению с другими работниками с тем же уровнем оплаты).
Предварительная оценка работы используется как основа для
определения заработной платы, отбора и повышения в должности в ТШО. Как
только будет произведена оценка деятельности и определен размер заработной
платы, работникам сообщаются окончательные результаты оценки их работы
и оплаты.
Кластеры (категории оценки деятельности).
Цель оценки работы заключается в том, чтобы дать работникам
представление о выполнении ими работы относительно ожидаемых
результатов. Они будут располагаться в одной из трех групп категорий оценки
деятельности, и оцениваться с присвоением одной из пяти возможных оценок.
Кластер 1: Исключительная работа.
Данная оценка указывает, что результат был исключительным
относительно всей рабочей группы. Вклад сотрудника в успех группы
значительно превысил ожидаемые от вас результаты. Сотрудник сильно
выделяется на фоне других работников соответствующего уровня. Своим
53
поведением он демонстрирует приверженность ценностям компании и
достигает исключительных результатов в работе. Другими словами, это самый
лучший сотрудник.
Кластер 2: Соответствует требованиям, предъявляемым к работе
Эта оценка означает, что работник соответствует требованиям, стоящим
перед рабочей группой, и он выполняет возложенные на него задачи. Его
действия и поступки соответствуют принципам «Пути ТШО».
2+ (Высокий) – Соответствует и часто превосходит стандарты и
ожидания в сравнении с другими работниками с тем же уровнем оплаты;
результаты работы выше ожидаемого стандарта.
2 (Стандарт) – Соответствует стандартам и ожиданиям в сравнении с
другими работниками с тем же уровнем оплаты.
2– (Низкий) – Соответствует стандартам и ожиданиям в сравнении с
другими работниками с тем же уровнем оплаты, но результаты работы ниже
ожидаемого стандарта.
Кластер 3: Выполняемая работа не соответствует предъявляемым
требованиям
Эта оценка означает, что сотрудник не соответствует требованиям
рабочей группы и не достигает необходимых результатов. Его поведение не в
полной мере соответствует принципам «Пути ТШО». Такому сотруднику и его
руководителю рекомендуется дополнительно определить, какие действия
следует предпринять, чтобы соответствовать требованиям занимаемой
должности и ожиданиям руководителя.
Принцип распределения работников по кластерам. Результаты
деятельности работника выверяются в сравнении с результатами работников
соответствующего уровня для определения окончательной оценки ПУДР. В
каждой оцениваемой группе предполагается, что большинство работников
будет относиться к кластеру 2 "соответствует требованиям, предъявляемым к
работе». В небольших группах, где невозможно распределить работников в
54
соответствии с установленным принципом, процентный состав в кластерах 1,
2 и 3 может меняться.
В ТШО управление деятельностью работника осуществляется
посредством ПУДР и непосредственно связано с процессом определения
заработной платы, который:
- делает упор на ранжировании работников с одним и тем же уровнем
оплаты, при этом применяется принцип дифференциации размера заработной
платы
- отражает текущие и стабильные показатели деятельности
- предоставляет руководителю высокий уровень гибкости и
ответственности.
На основании результатов ПУДР УЛР корректирует оплату труда
работника. Политика ТШО заключается в обеспечении конкурентоспособной
оплаты труда, эквивалентной или превышающей оплату труда в других
крупных производственных организациях той же отрасли. Основной задачей
политики оплаты труда является стремление обеспечить справедливый подход
при установлении оплаты труда для работников, выполняющих сопоставимую
по ценности/сложности работу, как это было определено руководством ТШО.
Другая задача – соответствие требованиям законодательства Республики
Казахстан.
Оплата труда в ТШО состоит из различных компонентов, некоторые из
которых являются общими для всех работников, а другие выплачиваются по
усмотрению руководства ТШО в зависимости от показателей работы
конкретного работника или производственных успехов ТШО.
Индивидуальная оплата труда состоит из базовой оплаты и переменной
части оплаты труда. Базовая оплата – это сумма, которая выплачивается
каждому работнику, исходя из уровня оплаты и индивидуальных показателей
выполняемой работы. Переменная часть– это сумма, которая выплачивается
каждому работнику сверх базовой оплаты.
55
Во время ежегодного процесса по определению размера заработной
платы базовая оплата работника корректируется с учетом текущих и
стабильных показателей деятельности в сравнении с работниками с тем же
уровнем оплаты. Текущие показатели деятельности отражают
индивидуальные показатели работы за текущий год. Стабильные показатели
деятельности – это оценка результатов деятельности за предыдущие годы
работы, отражаемые в существующем размере заработной платы.
При определении сравнительных стабильных показателей деятельности
важно учитывать достижения за текущий год, задокументированные в форме
ПУДР. Результаты при установлении размера оплаты должны четко
показывать уровень стабильных показателей деятельности и должны
фокусироваться на относительном изменении показателя конкурентной (ПК)
и новом размере заработной платы, а не на размере ее повышения.
Конкурентная оплата труда и новый размер заработной платы работника
должен отражать как текущие, так и стабильные показатели его деятельности
в сравнении с другими работниками с тем же уровнем оплаты, которые
выполняют аналогичную работу.
Процесс выявления работников с высоким потенциалом используется
для определения работников, которые демонстрируют лидерские способности
и обладающие потенциалом для более быстрого продвижения в компании по
сравнению с другими работниками.
Этот процесс включает в себя оценку работников по определенным
критериям, касающихся показателей деятельности и потенциала работника.
Показатели деятельности работника определяются индивидуальным
успехом в достижении результатов по принципам Пути ТШО, и
устанавливают уровень таких результатов в сравнении с оценкой деятельности
работников, занимающих аналогичные должности и имеющих тот же уровень
оплаты. Обычно этот процесс тесно увязан с процессом выставления оценки
деятельности работника по ПУДР за текущий год.
56
Следующие критерии используются для определения потенциала
работника:
- увеличение объема работы;
- гибкость и мобильность;
- продвижение;
- языковые навыки.
Работники, которые показывают наиболее высокий уровень сочетания
текущих показателей деятельности и потенциал (области A1, A2, B1 на
таблице), попадут в «Список работников с высоким потенциалом». Тем не
менее, «потенциал» при установлении размера оплаты труда не принимается
во внимание.
Оценка потенциала работников выполняется во взаимодействии с
процессом оценки деятельности, что помогает обеспечить согласованность
между распределением по кластерам и размещением в матрице 3x3 (в
соответствии с рисунком 20)
Рис. 20. Матрица оценки потенциала работника
57
УЛР курирует множество социальных программ направленных на
улучшение благосостояния и здоровья своих работников, а также жителей
региона.
Медицинский отдел на Тенгизе является структурным подразделением
УЛР и отвечает за медицинское обслуживание как сотрудников ТШО, так и
всех сотрудников подрядных организаций. находящихся на вахте. Клиника
ТШО имеет в своем составе высококвалифицированных специалистов по всем
необходимым врачебным специальностям, и даже располагает своим
собственным стационаром. В рамках оказания общей медицинской поддержки
УЛР предлагает бесплатное базовое страхование для сотрудников ТШО и
членов их семей. Начиная с 2014 года, УЛР организовало программу
психологической поддержки сотрудников ТШО. В рамках программы
осуществляется поддержка сотрудников с привлечением квалифицированных
психологов, специализирующихся на оказании краткосрочных
психологических услуг с целью оказания помощи сотрудникам по выявлению
и разрешению различного рода проблем, которые могут влиять на качество их
производственной и личной жизни.
УЛР ТШО администрирует социальные программы, направленные на
поддержку Атырауского региона, где компания осуществляет свою
деятельность. За все время реализации данных программ ТШО
профинансировал строительство школ, больниц и поликлиник,
реконструкцию и строительство электрораспределительных сетей, систем
водоочистки и водоводов. Суммарный объем финансирования с 1993 по 2016
годы составил 250 млн. долларов США.
Подведя итоги данной главы можно сделать следующие выводы.
Управление человеческими ресурсами ТШО (УЛР) обладает широкой
функциональной ролью в жизнедеятельности организации. УЛР ТШО
призвано помогать решать задачи по комплектованию штата исходя из
стратегии развития компании, курировать вопросы найма и увольнения
персонала, а также администрировать программу управления деятельностью
58
работника (ПУДР). Отдел организационных возможностей УЛР предлагает
образовательные ресурсы для развития компетенций персонала предприятия.
УРЛ является ключевым механизмом реализации программ социальной
ответственности как перед своими сотрудниками, так и перед жителями
региона.
2.3 Оценка системы развития компетенций персонала ТШО
Оценка системы развития компетенции персонала выполнялась в
основном посредством анализа текущих инструкций и практики применяемой
в ТШО. Кроме того, был проведен опрос сотрудников на основе
предварительной выборки; были выбраны сотрудники из числа ИТР
представляющие различные подразделения компании (инженеры,
координаторы и руководители). В опросе приняли участие около 30 человек,
работающих в пяти отделах ТШО (в соответствии с рисунком 21)
Рис. 21. Определение модели компетенций, в %
Анализ инструкций УЛР по отбору и найму персонала не выявил ни
одного предписания о необходимости использования моделей компетенций в
процессе отбора персонала. На веб-странице УЛР был найден всего один
документ, содержащий описание лидерских компетенций, однако он имел
только информативную функцию, без указаний, где и когда его нужно или
можно использовать. Тем не менее, был проведен опрос на предмет
48
24
28
долж.инструкция
компетенции
необходимые для
занимаемой должности
затруднились ответить
59
осведомленности руководителей о самом понятии моделей компетенций и
было выявлено, что почти половина из них полагают что это скорее всего
должностные инструкции, четверть респондентов смогли дать правильный
ответ. В качестве часто практикуемого действия во время проведения
собеседований член комиссии, представляющий УЛР, задает один или два
вопроса связанные с поведенческими компетенциями, например, «Расскажите,
как вы решаете конфликтные ситуации» или «Что вы будете делать если перед
вами стоят несколько важных задач, но вы не успеваете выполнить их в
срок?». Однако такие вопросы не носят системный характер и не являются
частью проработанного перечня вопросов, призванного выявить наличие
компетенций, требуемых для каждой конкретной должности. Длительность
найма персонала представлена на рисунке 22.
Рис. 22. Длительность найма персонала, в %
Большинство респондентов считают срок, не превышающий 1 месяц
приемлемым для своего отдела.
Респонденты заявили, что чрезмерно длительный срок найма является
существенной проблемой для нормальной деятельности отдела и серьезно
ограничивает его эффективность. Состав комиссии для отбора кандидатов
представлен на рисунке 23.
8
23
69
менее 1 мес.
от 1-3
сыше 3
60
Рис. 23. Состав комиссии для отбора кандидатов
У руководителей нет четких рекомендаций и, тем более инструкций,
предписывающих алгоритм формирования комиссии по отбору (за
исключением обязательного присутствия сотрудника УЛР).
Такое положение вещей может повлиять на объективность при выборе
кандидата. Прохождение испытательного срока представлено на рисунке 24.
Рис. 24. Прохождение испытательного срока
Процент непрошедших испытательный скрок (1 год) крайне невилик.
Это могло бы являться хорошим показателем и говорить о высоком качестве
отбора персонала. Однако более объективным фактором влиящим на этот
результат является отсутствие в ТШО формального процесса оценки
персонала по итогам испытательного срока.
14%
86 %
из своего отдела
из разл.отделов
95%
5%
% не прошедших
% прошедших
61
Все что требуется, это письменное от руководителя направленное в УЛР
и подтверждающее прохождение кандидатом испытательного срока.
Некоторые из респондентов сказали, что что обычно не проходят
испытательный срок лица, которые сильно «отличились» в дисциплинарном
плане.
У руководителей нет четких критериев или методов оценки, нет моделей
компетенций на которые можно было бы опираться. Кроме того, в связи с тем,
что найм занимает много времени и усилий должностным лицам совсем не
хочется начинать этот процесс снова. Кроме того некоторые руководители
полгают, что год это не так уж и много и сотрудники смогут «подтянуться».
На таком фоне попадание слабых кандидатов в постоянный состав
компании очень велик (в соответствии с рисунком 25).
Рис. 25. Способы оценки компьютерной грамотности
Как видно на данной схеме компьютерная грамотность оценивается
только косвенно. Формальный процесс оценки компьютерной грамотности в
ТШО отсутствует. Во время анализа резюме принимаются на веру заявления
кандидата.
Такой метод оценки не может быть достоверным. В большинстве
случаев кандидаты не предоставляют откровенно ложные сведения, но дело в
0
2
4
6
8
10
12
14
резюме собеседование Оценка
отсутствует
Фактическая
проверка
14
4
6
0