76
повышению качества обслуживания, для клиентов кластеров АВ, АС, ВВ и ВС
должна проводится работа по повышению регулярности закупок.
План по ассортименту. В качестве поставщика менеджеры
компании ООО «Чистая вода» предлагая стандартные бутыли с водой могут
предлагать стандартные условия доставки (как у других поставщиков),
размещения заказов. В качестве партнера ООО «Чистая вода», напротив,
должно стремиться к адаптации к запросам целевых сегментов, рассчитывая,
что продолженные товар и услуга по его доставке будут приобретены и без
больших скидок.
Управление издержками. Поставщик стремится к минимизации
затрат даже в ущерб качеству воды и стабильности доставки, поскольку верит в
то, что низкая цена автоматически приведет к нему клиентов, а на большой
клиентской массе и крупных объемах продаж можно будет достичь эффекта
масштаба и обучения и восстановить прибыль. Партнер старается добиться
эффективного уровня издержек по адаптированному ассортименту, т.е.
пытается найти баланс между снижением издержек и сохранением того
качества, которое ищут клиенты целевого сегмента рынка.
Способы поддержания конкурентоспособности. При реализации
стратегии поставщика ООО «Чистая вода» выберет путь снижения цен для
сохранения доли рынка, полагая, что большая доля рынка автоматически
конвертируется в низкие издержки и большую прибыль на массе продаж.
Соответственно, в центре внимания такой фирмы борьба за позиционирование
на рынке как самого «дешевого» поставщика и убеждение клиентов с помощью
маркетинговых коммуникаций в том, что цена — единственный критерий
выбора. При реализации стратегии партнера компания, напротив, борется за
сохранение доли рынка в избранном сегменте клиентов за счет
дифференциации круга услуг по доставке и размещению заказов в зависимости
от потребности этих клиентов, что делает для них невыгодным смену бренда.
Стратегия продаж. ООО «Чистая вода»- поставщик делает
основную ставку на гибкую систему скидок, бонусы, откаты, исходя из того что
77
главное для клиентов — реализовать функцию снабжения с минимальными
затратами, и если идти им в этом навстречу, то можно получить заказы. ООО
«Чистая вода» - партнер будет обучать свой торговый персонал «продавать
ценность воды», фокусируясь на изучении тех подразделений компании-
потребителя, где создается ценность и где можно найти союзников, которые
выступят за закупки с разумным соотношением «цена — ценность».
Таким образом, разница между стратегиями поставщика и партнера
достаточно велика, и поэтому компания ООО «Чистая вода» должна сделать
между ними принципиальный выбор. Для определения выбора необходимо
рассмотреть аспекты, которые менеджерам стоит принять во внимание:
потенциал стратегии дифференциации: есть сегменты клиентов,
которых плохо обслуживают, а потенциальный доход в этих сегментах высок,
то есть смысл выбрать стратегию партнера – необходимо по кластерам
(особенно с низким объемом закупок СА, СВ, СС) выяснить величину
максимальных закупок, и, если этот показатель окажется высок, то следует
принять во внимание и эти кластеры;
издержки дифференциации: если издержки на реализацию
стратегии партнера в части расширения ассортимента услуг по доставке и
размещению заказов не высоки, то стратегия партнера рациональна; в
противном случае (если это потребует больших затрат на обучение персонала,
осуществление контроля, на осуществление дополнительных рейсов по
доставке и т.д.) стратегия поставщика альтернативы не имеет;
наличие ресурсов (финансовых, производственных, человеческих)
для инвестирования в углубление дифференциации; если такие ресурсы
имеются, то стратегия партнера вполне приемлема;
возможная рентабельность инвестиций в кастомизацию
ассортимента: если есть возможности уловить создаваемую в итоге
дополнительную ценность в виде премии к цене, то стоит выбрать стратегию
партнера;
78
устойчивость предлагаемой стратегии: что будет скопировано
конкурентами быстрее и легче – факторы дифференциации или низкий уровень
издержек?
Осуществляя выбор между стратегиями поставщика или партнера,
компания ООО «Чистая вода» может совершить следующие типичные ошибки.
1. Самая большая ошибка – вообще отказаться от сознательного
выбора стратегии. Следствием этого станет начало цикла коммодитизации.
ООО «Чистая вода» будет «гнаться» за понижением цены за счет снижения
издержек, что в свою очередь приведет к увеличению оттока клиентов.
2. При выборе стратегии поставщика надо понимать, что устойчивого
успеха можно достичь лишь при достижении превосходства перед
конкурентами не только по производственным, но по совокупным переменным
издержкам.
3. Риск выбора стратегии партнера связан с опасностью перепутать
предложение дифференциации с дифференцированным предложением.
Дифференцированное предложение возникает только тогда, когда фирма может
предложить такие значимые для клиентов особенности своего продукта,
которые конкуренты не могут скопировать. Предложение же дифференциации
(расширение вариантов свойств товара) не всегда создает большую ценность
для покупателей и потому не гарантирует успеха, но влечет за собой рост
издержек, которые могут быть и не оплачены потребителями.
4. Риск выбора стратегии партнера также связан с опасностью
вложить слишком много средств в создание дифференциации. Между тем без
точного понимания системы ценностей клиентов можно создать избыточное, а
не экономически оправданное качество, т.е. то, за которое клиент платит денег
меньше, чем необходимо для создания такого качества.
Рекомендации по созданию компанией ООО «Чистая вода»
дифференцированного предложения.
1. Придать продукту новые черты, которые важны для некоторых
групп клиентов. В частности, один из заказчиков компании (фитнесклуб)
79
предложил повысить реализацию бутилированной воды в случае, если на
бутылках будет этикетка с логотипом клуба. Подобное предложение, возможно,
заинтересует и других клиентов.
2. Обеспечить дифференцирование предложения не за счет продукта, а
за счет выгодных условий оплаты или поставки. При использовании такого
решения компания может предлагать клиентам более высокую цену, но при
этом предоставлять им более удобные сроки оплаты, фиксировать цену на
длительное время (защита от инфляции), давать скидки с цены за ускорение
оплаты и пр. ООО «Чистая вода» рекомендуется разработать несколько схем
взаимодействия с клиентами по оплате и доставке.
3. Довести качество продукта до уровня выше стандартного, если
клиентам это нужно. Предлагаемый продукт высокого качества, но в случае
выявления потребностей клиентов во вкусовых добавках или газации, следует
рассматривать эти пожелания как направления повышения качества продукта.
4. Улучшить организацию доставки продукта. Менеджеры ООО
«Чистая вода» могли бы взять (по желанию клиентов) на себя функцию
контроля за остатками воды у клиента и урегулировать доставку воды во
избежание дополнительных рейсов.
5. Создать более разветвленную сеть сбыта своих товаров. На
сегодняшний день ООО «Чистая вода» осуществляет продвижение своих услуг
по доставке посредством интернет-маркетинга. У компании достаточно
удобный и наполненный сайт, на котором есть возможность заказа он-лайн,
форма обратной связи, быстрый переход к медиа материалам о добыче воды и о
работе компании. SEO оптимизация сайта на приемлемом уровне, но
посещаемость сайта невелика, по ключевым запросам в поисковых системах он
не выходит в топ-10, продвижение посредством контекстной рекламы не
проводится. Т.е. клиенты не смогут быстро найти компанию ООО «Чистая
вода», если не знают про нее или про ее продукт. Следует уделить больше
внимания продвижению сайта компании. Менеджеры отдела продаж
используют все известные им способы поиска новых клиентов, но стоит
80
оценить их усилия с помощью современных методик оценки квалификации
персонала, предоставить возможность повысить квалификацию.
6. Найти способы и технологии работы с клиентами, повышающие
ценность стандартизированного продукта, в других отраслях. Речь идет об
изучении методов поиска новых клиентов и работы с действующими клиентами
на других рынках. В дальнейшем можно отобрать методы, подходящие и для
рынка бутилированной воды. В частности, компания Мираполис, для
продвижения программного продукта «Виртуальная комната» (проведение
вебинаров) использует свой продукт для проведения лекций по привлечению
клиентов, успешно вплетая возможности своей системы в технологии работы с
клиентами. ООО «Чистая вода» также могло бы выйти с предложением
проведения консультаций по здоровому образу жизни с участием специалистов.
Вода при этом становится ключевым продуктом на пути к здоровью.
7. Добавить больше услуг в тот набор, который компания продает
клиентам. Помимо лекций, предлагаемых в предыдущем пункте, можно найти
множество точек соприкосновения со сторонними организациями в
продвижении своих продуктов: с фитнес-центрами, медицинскими
учреждениями и т.д. В этом случае есть возможность добавить в набор услуг
бонусы и акции таких партнеров по бизнесу. Есть масса возможностей
добавить услуги и без взаимодействия с партнерами. Например, доставка
сопутствующих товаров и товаров регулярного потребления (посуда, чай, кофе,
сахар, салфетки, мешки для мусора и т.д. – вплоть до бумаги)
8. Найти совсем иные сегменты рынка, чем компания обслуживала
прежде, но с большими возможностями для дифференциации ценности
стандартизированного продукта. В частности, можно найти клиентов, более
заинтересованных в качественных характеристиках продукта (медицинские
учреждения, оздоровительные центры и прч.)
9. Использовать маркетинг партнерских отношений как основу
изучения дифференциации реальных потребностей клиентов. Необходимо
иметь как можно больше информации, каким образом употребляют воду в
81
компаниях-заказчиках (разносят по отделам, пьют в столовой, подходя к кулеру
в коридоре, используют больше для сотрудников или для клиентов). Подходя к
кулеру с водой и задерживаясь на пару минут около него, сотрудник или клиент
может получить определенную информацию или наоборот, поделиться
информацией, или зарядится хорошим настроением. ООО «Чистая вода»,
изучив данные о клиентах может помочь им реализовать имеющиеся
возможности.
10. Искать новые варианты (зоны использования) стандартизированного
базового продукта и создавайте на этой основе его модификации с
премиальной ценой. Например, основные претензии со стороны клиентов-
физических лиц – это претензии по поводу неудобного времени доставки воды.
Если перенести доставку на ночное время, то повышается вероятность попасть
по нужному адресу в определенное время, но ночью потребители спят. Если
компания сможет изобрести способ оставлять полные бутылки взамен ранее
оставленных пустых и при этом без непосредственного участия клиента, то это
может стать весомым аргументом в пользу компании. Возможно достаточно
установить соответствующие контейнеры под бутыли в подъезде или рядом с
ним. Эта услуга может оказываться за дополнительную плату, на которую с
удовольствием пойдут занятые на работе клиенты.
Резюмируя вышесказанное, можно сформулировать несколько базовых
рекомендаций относительно способов повышения цены и прибыльности
продаж даже на рынках стандартизированных продуктов:
необходимо изучать потребности клиентов компании комплексно,
чтобы найти факторы для кастомизации предложения и повышения цены
продажи;
целесообразно добавлять товарной оферте и продукту новые
характеристики, которые ранее не предлагались на вашем рынке другими
компаниями, но могут быть, как показывают результаты маркетинговых
исследований и беседы с клиентами, интересны для потребителей;
целесообразно совершенствовать доставку продукта и сделать ее
82
самой удобной, двигаясь вначале к модели «точно вовремя» (just-in-time), а
затем, при целесообразности, к модели поставки «в момент реальной
потребности»;
полезно постоянно формировать имидж своего бренда как особо
надежного и дружелюбного к потребителям;
стоит поддерживать цены на уровне, близком к ценам конкурентов,
но предлагать большую ценность за ту же цену, формируя улучшенную
репутацию своего бренда;
необходимо сегментировать своих клиентов на основе различий в
их потребностях и применять разные принципы ценообразования к разным
сегментам;
полезно расширять перечень услуг, сопровождающих товар вашей
компании, когда и если клиенты готовы за это доплатить;
важно всегда делать ставку на сильные стороны компании
(близость к месту расположения потребителя, скорость исполнения заказа и
т.п.).
Таким образом, существует возможность ухода от строго ценовой
конкуренции («войны цен») даже на рынках стандартизированных товаров, что,
конечно, требует дополнительных маркетинговых усилий от любой компании,
но может окупиться ростом прибыльности операций
83
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конкурентное преимущество — это система, обладающая, какой-либо
эксклюзивной ценностью, дающая ей превосходство над конкурентами в
экономической, технической и организационной сфере деятельности.
Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие
конкурентных преимуществ, без которых невозможна конкурентоспособность.
Конкурентоспособность начинается с ресурсных факторов и зависит от
географического положения, климатических условий, наличия в стране
природных ресурсов, квалифицированной рабочей силы и накопленного
капитала. Однако, чтобы удержать успех в конкурентной борьбе, недостаточно
наличия только этих факторов. Преуспеть в любой отрасли можно не только за
счет унаследованных факторов, сколько благодаря действию механизмов,
способных непрерывно повышать эффективность их использования.
Стратегические конкурентные преимущества можно рассматривать как
процесс поиска новых позиций, которые обеспечивают приток потребителей,
уже существующих на этом рынке или привлечение на рынок совершенно
новых потребителей.
Методы управления конкурентоспособностью организации во многом
зависят от того, на каком рынке она ведет свою хозяйственную деятельность,
какой тип товара или услуги производит.
В публикациях, освещающих вопросы конкуренции, к числу основных
обычно относят следующие научные подходы к управлению субъектами
производственно-хозяйственной деятельности: маркетинговый,
функциональный. воспроизводственно-эволюционный, инновационный
эксклюзивный. интеграционный, виртуальный, глобальный. ситуационный
нормативный, оптимизационный, стандартизационный. структурный,
процессный. директивный, поведенческий, комплексный, системный.
Сегодня инновации в менеджменте выделяются как один из основных
источников конкурентных преимуществ организации, обеспечивающих ее
84
превосходство по тактическим, стратегическим, технологическим,
экономическим, организационным, социальным, психологическим факторам в
удовлетворении потребностей потребителей по сравнению с конкурентами.
В настоящее время для достижения конкурентоспособности уже
недостаточно базироваться на современной производственной технологии и
производить современную инновационную продукцию, необходимо в полной
мере использовать современные технологии менеджмента. К ним можно
отнести сбалансированную систему показателей, технологии
командообразования, SRM-менеджмент (менеджмент взаимоотношений со
стейкхолдерами), краудсорсинг, бенчмаркинг и др. Их применение позволяет
создать долгосрочные, некопируемые и непереносимые конкурентные
преимущества.
Компания «Чистая вода» - предприятие, интенсивно развивающееся на
рынке бутилированных питьевых вод.
В компании функционируют шесть отделов, руководители которых
подчиняются непосредственно генеральному директору: отдел развития,
финансовый департамент, склад, департамент продаж, технический отдел,
отдел кадров. Процесс стратегического развития организации координирует
отдел развития.
В целом компания развивается, о чем можно судить по динамике
абсолютных показателей финансовых результатов.
Выручка от реализации товаров, а также от продажи и обслуживания
питьевого оборудования и сопутствующих товаров возрастала в течение
последних трех лет. Прибыль до налогообложения также увеличивалась.
Среднегодовое количество заключенных договоров возрастало в каждом году.
Количество заключенных договоров превышало количество расторгнутых в
течение, что и обеспечило рост их среднегодового показателя. В 2016 году
приток клиентов остался на прежнем уровне, но резко увеличился их отток.
Российский рынок безалкогольных напитков признается экспертами
динамичным и быстрорастущим. При этом пока уровень потребления
85
бутилированной воды в России остается невысоким, в сравнении с развитыми
странами. Впрочем, наметившаяся тенденция к здоровому образу жизни может
повлиять на повышение спроса на питьевую воду и на снижение потребления
газированных напитков.
Как показал обзор рынка, отток клиентов не является снижением
активности на рынке, но, возможно, связан с появлением новых игроков или
захватом большей доли крупными игроками. Значит, отток клиентов является
следствием некачественного менеджмента.
Анализ конкурентоспособности компании проведен посредством
изучения оценок потребителей. Такое решение принято в связи с большим
количеством конкурентов и товаров на рынке доставки бутилированной
питьевой воды и как следствие невозможностью исследовать конкурентов в
полной мере.
Этот выбор определил также возрастающий темп оттока клиентов.
Таким образом, чтобы выявить, насколько деятельность компании
удовлетворяет запросам потребителей, а также определить причины оттока
клиентов и уровень потерь, связанных именно с оттоком клиентов, анализ
конкурентоспособности проведен поэтапно, следуя следующему плану:
1. Проведение сегментирования клиентов с целью определения их
значимости для компании. Итогом этого этапа явилось выделение групп
(кластеров) клиентов с целью дальнейшего изучения их предпочтений.
2. Определение рейтинга компании с позиции наиболее значимых
групп клиентов. Результатом данного этапа явилось выделение наиболее
значимых факторов конкурентоспособности и их оценка клиентами каждого
кластера. Среди наиболее значимых были выделены следующие:
Удобство. Удобство заказа (по телефону, по СМС, на сайт,
в социальных сетях) и приветливость персонала колл-центра, готового помочь
клиенту.
Своевременность. Своевременность доставки воды в заранее
оговоренное время, а чаще — даже своевременность пополнения остатков