66
4. Возможность увидеть количество залоговой тары
5. Возможность перейти к материалам сайта производителя и
поставщика
6. Возможность разместить заказ онлайн, изменить заказ
7. Возможность увидеть продвижение заказа
8. Возможность распечатать документы по сделанным ранее заказам
(счет, товарно-транспортную накладную)
9. Возможность распечатать документы по размещенному, но не
выполненному заказу (чтобы подписать заранее)
10. Возможность оставить отзыв
11. Возможность отследить статус своего обращения, получить ответ
Рекомендуемая структура личного кабинета заказчика отражена на
рис.17
Рис.17 Структура личного кабинета заказчика на сайте компании
ООО «Чистая вода»
Далее необходимо определить возможности роли «менеджер», из
которых следует выделить:
1. Возможность администрировать список своих клиентов
2. Считывать информацию о клиенте, доступную ему в личном
МОИ
ЗАКАЗЫ
ИСТОРИЯЗАКАЗОВ
•ПОКАЗАТЬЗАКАЗЫ
•РАСПЕЧАТЬ
ДОКУМЕНТЫ
•ПОЗАКАЗУ
•АКТСВЕРКИ
ВЗАИМОРАСЧЕТОВ
ТЕКУЩИЕЗАКАЗЫ
• СОСТОЯНИЕЗАКАЗА
• ИЗМЕНИТЬЗАКАЗ
• ОТМЕНИТЬЗАКАЗ
• РАСПЕЧАТАТЬДОКУМЕНТ
• СЧЕТ
• ТОВАРНО-ТРАНСПОРТНАЯ
НАКЛАДНАЯ
• ДОГОВОР
МОИ
ПЛАТЕЖИ
ИСТОРИЯ
ПЛАТЕЖЕЙ
ОПЛАТИТЬЗАКАЗ
БАЛАНС
СДЕЛАТЬ
ЗАКАЗ
ЗАПОЛНИТЬ
ФОРМУ
ЗАКАЗАТЬ
ОБРАТНЫЙ
ЗВОНОК
ФОРМАБЫСТРОГО
ЗАКАЗА
ОСТАВИТЬ
ОТЗЫВ
ВНЕСТИ
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
• СТАТУСОБРАЩЕНИЯ
• РЕЗУЛЬТАТ
ПРЕДЪЯВИТЬ
ПРЕТЕНЗИЮ
• СТАТУСОБРАЩЕНИЯ
• РЕЗУЛЬТАТ
ВЫРАЗИТЬ
БЛАГОДАРНОСТЬ
67
кабинете
3. Выписывать и пересылать клиенту отчетные документы, их копии,
отправлять ссылки на скачивание документов
4. Обрабатывать запросы клиентов и передавать информацию в
бухгалтерию, отдел по работе с претензиями и т.д.
Портал также будет полезен руководителям соответствующих
подразделений и компанией в целом. Руководители смогут видеть итоговый
отчет управленческого учета: постатейный отчет о доходах и расходах за
любой период как в абсолютном, так и в относительном выражении. Также
руководителю будет интересен отчет о просроченных запросах на
предоставление услуг. Он таким образом может влиять на менеджеров, их
мотивацию и качество услуг фирмы в целом. Руководитель будет обладать
более высокими правами на получение отчетов и редактирования данных.
В приложении 2 приведены данные о том, кто из сотрудников и в каком
качестве будет задействован в процессе создания и функционирования портала.
Компания обладает достаточными трудовыми ресурсами для создания и
работы портала, поэтому привлечения дополнительных средств на реализацию
этой части проекта не потребуется. Результатом создания портала должно стать
снижение оттока клиентов в связи с исправлением части недочетов в работе
компании, выявленных при проведении анализа. В частности, заказчик теперь
сможет оперативно получать информацию о состоянии расчетов платежей за
поставку воды, быстро размещать заказ, распечатывать товарные накладные с
тем, чтобы завизировать их до получения товара и передать поставщику в
обмен на товар и завизированные документы другой стороны. Недовольный
заказчик сможет оставить отзыв не прибегая к помощи менеджера, что должно
несколько компенсировать недовольство в эмоциональном плане и позволить
менеджерам выиграть время для решения проблемы. Исключение прямого
общения с менеджером позволит избежать проблем, связанных с человеческим
фактором, а также позволит избежать расширения штата в случае расширения
клиентской базы.
68
Мероприятия второй группы включают оценку и обучение персонала.
Проблемы по двум факторам «Удобство» и «Понимание» возникали в
том числе в силу некорректного обращения менеджеров с клиентами.
Проблемные места работы менеджеров ООО «Чистая вода» выявить сложно,
поскольку отсутствует стандарт на соответствие должностей менеджмента.
Организации можно рекомендовать разработать модель компетенций. Ее
целесообразно будет использовать:
при оценки кандидатов на вакантные должности;
при оценке работающих сотрудников в целях выявления соответствия
занимаемой должности;
при оценке сотрудников в целях формирования кадрового резерва.
Далее процесс разработки модели рассмотрен на примере модели
компетенций сотрудников отдела продаж. Разработку модели компетенций
необходимо осуществлять в несколько этапов:
Этап 1. Планирование работы по созданию модели
Этап 2. Формулирование перечня компетенций
Этап 3. Проработка уровней модели компетенций
Этап 4. Оценка модели компетенций и формирование профилей
компетенций под конкретные должности
Этап 1. Планирование работы по созданию модели компетенций.
Создание фокус-группы. В группу следует включить руководителей отделов:
департамента продаж, отдела развития и ведущих менеджеров.
Модель представляет собой 8-12 компетенций. Каждая компетенция –
показатель соответствия должности менеджера по продажам. Какие
компетенции могут являться показателями предстоит обсудить фокус-группе на
следующем этапе. Чтобы оценить уровень компетенции, для каждой из них
разрабатывают 4 уровня. Каждый уровень – это описание возможного
поведения оцениваемого сотрудника.
Этап 2. Составление списка компетенций. Каждый из сотрудников
фокус-группы составляет свой перечень. Результатом будет список таких
69
профессиональных и личных качеств, которыми должен обладать менеджер по
продажам и которые можно будет оценить (т.е. будет возможно собрать
информацию, по которой можно судить об уровне компетенции)
Далее фокус-группа обсуждает сначала в двух подгруппах, а затем и
вместе каждую из предложенных компетенций. В ходе обсуждения каждый
участник корректирует свой перечень компетенций и выставляет им оценки
значимости. Далее составляется перечень наиболее значимых с позиции всей
группы компетенций (их может получиться 8-12). В качестве примера можно
привести опыт построения модели компетенций компании по производству
продуктов питания (табл.7)
Таблица 7
Перечень компетенций сотрудников отдела продаж
Кластер
Компетенции
Развитие бизнеса
Профессионализм
Работа с клиентами
Ориентация на изменения
Ориентация на развитие
Достижение
результатов
Бизнес-видение
Постановка целей
Принятие решений
Качество работы. Ответственность за
результат
Работа с людьми
Работа в команде
Лидерство
Этап 3. Описание уровней модели компетенций. Разработка вариантов
поведения, которые могут служить в качестве средств измерения уровня
обладания компетенцией сотрудников, проводится в том же порядке, что
разработка уровней компетенций. Каждый из участников отдельно по каждой
компетенции выдвигает свои предположения по каждому уровню. Так,
например, по компетенции «Работа с клиентами» надо продумать вариант
поведения в случае, если сотрудник обладает этой компетенцией на 4 (самом
высоком) уровне. Предложено много вариантов, среди которых отдали
70
предпочтение варианту «Способен вести переговоры на высоком уровне.
Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет
полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами», для 3-го
уровня выбрали формулировку «Уверенно ведет переговоры. Способен
оказывать влияние на собеседника. Поддерживает и активно развивает
клиентскую базу» и т.д.
Возможные результаты этапа отражены в приложении 3 «Модель
компетенций сотрудников отдела продаж».
Этап 4. Оценка модели компетенций и формирование профилей
компетенций под конкретные должности. Для конечного анализа и оценки
формируется новая экспертная группа, в которую входят представители ранее
выбранной фокус-группы и другие специалисты организации ООО «Чистая
вода» и, возможно, сторонних организаций.
Работа должна осуществляться в несколько этапов:
описание целей, задач разработки модели, ознакомление с результатом;
уточнение по возникшим вопросам;
обсуждение результатов, корректировка в случае рациональных
предложений;
разработка нескольких профилей компетенций в случае необходимости
разделить модель, например, для менеджеров по продажам отдела развития и
департамента продаж.
В отделе развития менеджеры работают с наиболее крупными клиентами,
переговоры с которыми проходят в несколько этапов, ведение переговоров
контролируется руководством организации. В департаменте продаж менеджеры
работают с действующими клиентами, с новыми клиентами, которые сами
изъявили желание сотрудничать, с претензиями клиентов. Переговоры в этом
случае проводятся кратко и носят автоматический характер.
Внедрение модели компетенций. В начале этапа в компании
рекомендуется провести комплексные оценочные мероприятия, целями
которых должны стать:
71
оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствие
требуемому уровню;
формирование кадрового резерва для ряда позиций;
определение потенциала сотрудников и планирование карьеры;
создание индивидуальных планов развития;
корректировка компенсационной политики в отношении сотрудников,
успешно прошедших оценочные мероприятия;
последующая разработка тренинговых программ развития конкретных
компетенций.
Для оценки компетенций сотрудников могут использоваться:
оценочные листы, анкеты;
тесты для определения уровня профессиональных знаний,
психологические;
кейсы – ситуации для анализа, письменные задания;
ролевые, деловые игры;
дискуссии.
Например, оценка степени развития компетенции “Работа с клиентами”
будет состоять из трех этапов:
заполнение оценочного листа (подготавливается на основе
корпоративной модели компетенций), содержащего самооценку сотрудника,
оценки коллеги, руководителя;
письменная проверка знаний ассортимента и техники работы с
клиентами, в ходе которой оцениваются теоретические знания сотрудника;
деловая игра, разработанная специалистами отдела персонала на
основе реальной ситуации, в ходе которой сотрудник проявит свои
профессиональные качества.
Полученная в ходе оценочных мероприятий информация должна быть
использована при формировании кадрового резерва для ряда должностей:
менеджера отдела продаж, руководителя отдела продаж, территориальных
менеджеров.
72
Следующим этапом будет подготовка профилей компетенций
должностей, для которых требуется сформировать кадровый резерв.
Критериями отбора будут:
полное соответствие профессиональных навыков сотрудников
требуемому уровню их текущей должности (в данном случае – должности
торгового представителя);
наличие потенциала у сотрудников;
рекомендации непосредственного руководителя;
личное желание сотрудника быть зачисленным в кадровый резерв.
Таблица 8
Расчет затрат на формирование модели компетенций
Наименование
этапа
Кол-во
человек,
задействованн
ых на данном
этапе, чел.
Время,
затрачиваемо
е на данный
этап, дн.
Затраты
на ФОТ
на
единицу
времени
, руб.
Затраты
на ФОТ на
данный
этап, руб.
Формирование модели компетенций
I этап
3
1
1700
5 100
II этап
5
1
1700
8 500
III этап
6
2
1700
20 400
IV этап
7
1
1700
11 900
Внедрение модели компетенций
со стороны
службы
персонала
3
7
1700
35 700
со стороны
оцениваемых
сотрудников
15
1
1700
25 500
ИТОГО
107 100
После этого для каждого из кандидатов составляется план развития на
полгода, который включает:
посещение тренингов “Ведение переговоров”, “Навыки управления для
менеджеров по продажам”, “Планирование и постановка задач”, “Лидерство” и
др.;
работу с наставником, обсуждение и решение кейсов и реальных
проблем, возникающих в работе торговых представителей;
73
самообразование с использованием рекомендованных источников сети
интернет.
Через три месяца сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, пройдут
оценочное собеседование в отделе персонала, целью которого будет
определение их профессионального роста за прошедший период. Спустя
полгода будут организованы оценочные мероприятия с целью определения
соответствия уровня компетенций сотрудников должности менеджера по
продажам. По их итогам кто-то будет повышен в должности, для кого-то будет
скорректирован компенсационный пакет – улучшены условия оплаты труда,
еще кому-то срок индивидуального развития будет продлен.
Таким образом, на формирование и внедрение модели компетенций для
группы из 15 сотрудников затраты составляют 107 100 рублей. Учитывая, что
среднесписочная численность персонала составляет 78 человек, затраты на
формирование и внедрение моделей компетенций составят по очень
приблизительным оценкам 107 100 /15 х 78 = 556 920 рублей. Это составляет
0,73 % от общего объема реализации, т.е. выручка в результате снижения
оттока клиентов должна увеличиться на 0,73%, чтобы предлагаемые
мероприятия по оценке персонала были безубыточны для предприятия.
3.2. Рекомендации по разработке стратегии достижения конкурентных
преимуществ ООО «Чистая вода» в условиях рынка
стандартизированного продукта
Компания ООО «Чистая вода» предлагает стандартизированный товар -
услугу «доставка питьевой бутилированной воды». Торговые предложения
разных фирм на этом рынке постепенно становятся неотличимы друг от друга,
и клиенты начинают совершать выбор только на основе цены. Этот процесс
получил название цикла коммодизации (рис.18).
Как правило, проблема стандартизации продукта характерна для рынков,
вступивших в фазу зрелости. Именно такая ситуация может породить у
74
менеджеров и маркетологов ООО «Чистая вода» ощущение безнадежности и
бессмысленности усилий по повышению цены и созданию существенного
конкурентного преимущества по отношению к остальным участникам рынка.
Тем не менее работу по повышению конкурентоспособности останавливать
нельзя и с целью формирования конкурентных преимуществ требуется сначала
остановиться на особенностях рынка бутилированной воды как такового.
Рис. 18 Модель цикла коммодитизации
Рынок бутилированной воды можно отнести к зрелым рынкам. Очевидно,
что работа на зрелом рынке сопровождается двумя негативными
обстоятельствами:
клиенты хорошо осведомлены как о продукте, так и обо всех
фирмах-производителях;
конкуренция крайне остра, т.к. плохо позиционированные или
новые фирмы все время пытаются занять более устойчивую рыночную
позицию, пусть даже путем снижения цен, и это ведет к неутихающей ценовой
войне.
Однако при работе на зрелых рынках вполне можно найти и явные
плюсы:
зрелые рынки фрагментированы, и на них есть масса клиентов с
дифференцированными потребностями;
«чемпион по издержкам» на рынке может быть только один, а
Внешние факторы
Внутренние факторы
Все более зрелый рынок:
растущая чувствительность
потребителей к ценам;
все более интенсивная
конкуренция;
схожесть предложений
разных фирм;
близость уровней издержек
разных фирм
Ценовой
прессинг
Падающая
прибыльность
Поиск более
прибыльных вариантов
бизнеса
Перераспределение
ресурсов фирмы
75
«чемпионов ценности» может быть много — по числу сегментов;
на зрелом рынке с опытными клиентами легче выстроить систему
аргументов для доказательства особой ценности своего предложения.
Таблица 9
Основные различия между стратегиями поставщика и партнера
Элементы
стратегии
Стратегия поставщика
Стратегия партнера
Фокус на
клиентах
Весь рынок
Целевые сегменты
План по
ассортименту
Стандартизированные товары,
малый набор опций
Адаптация к запросам целевых
сегментов
Управление
издержками
Минимизация издержек
Достижение эффективного уровня
издержек по адаптированному
ассортименту
Способы
поддержания
конкурентоспособ
ности
Снижение цен для сохранения
доли рынка
Использование дифференциации
ассортимента и услуг для сохранения
доли рынка
Стратегия
продаж
Ценовые игры, фокус на
реализации клиентами функции
снабжения
Игра ценностью, фокус на изучении
тех подразделений клиента, где
создается ценность
Необходимо найти модель, которая должна предполагать существенное
изменение самой стратегии ООО «Чистая вода» и переход от стратегии
поставщика к стратегии партнера. Чтобы разница между этими двумя типами
стратегий была более понятна, она представлена в виде таблицы (табл. 9) и
проанализируем пункт за пунктом.
Фокус на клиентах. Стратегия поставщика заставляет менеджеров
ООО «Чистая вода» смотреть на весь рынок и быть готовыми бороться за
любого клиента, даже если получение заказа требует уступок по цене или
увеличение издержек по доставке воды. При реализации стратегии партнера
компания должна более избирательно подходить к клиентам и искать свои
целевые сегменты — те, где он имеет шансы добиться лояльности и
долгосрочных контрактов даже без существенных скидок. Возвращаясь к
сегментированию клиентов, проведенному во второй главе, можно дать
различные рекомендации по работе с клиентами разных кластеров. Для
клиентов кластеров АА и ВА требуются мероприятия по удержанию клиента,