12
Целью планирования распределения и использования ресурсов
является повышение эффективности задействования существующих ресурсов
и резервов. В процессе планирования разрабатываются нормативы и
плановые показатели, характеризующие эффективность использования
ресурсов организации.
Рис. 1.1 – Факторы влияния на конкурентоспособность организации
Выделяют следующие критерии классификации конкурентных
преимуществ [2, c.6]: по сроку действия (долгосрочные, среднесрочные и
краткосрочные), по характеру динамики (устойчивые и неустойчивые), по
уровню иерархии (на уровне товара, на уровне организации, на уровне
отрасли, на уровне экономики), в отношении цены (ценовые и неценовые), с
возможностью имитации (уникальные и те, что имитируются), по сфере
проявления (научно-исследовательские разработки (НИР), производство,
реализация, сервис и эксплуатация), по источникам возникновения (внешние
и внутренние), последние были рассмотрены более подробно выше и др.
Факторы конкурентоспособности
организации
ВНЕШНИЕ
- политическая ситуация в стране и
мире;
- уровень социально-
экономического развития страны;
- экономические связи;
- наличие конкуренции;
- наличие сырья;
- уровень технической
обеспеченности;
- система государственного
управления экономикой;
- законодательная база;
- степень удовлетворения
потребностей потребителей
ВНУТРЕННИЕ
- технологический уровень
производства;
- система и методы управления
предприятием;
- ориентация на маркетинговую
концепцию;
- активность внедрения
инновационных технологий в
промышленности;
- уровень финансового обеспечения
потребностей развития;
- квалификация персонала
13
Осмысление указанных факторов с точки зрения их влияния на
деятельность российских и зарубежных предприятий позволяет указать
самую главную проблему: отечественные организации, не имея позитивного
действия внутренних факторов, вынуждены противодействовать еще и
негативному воздействию многих внешних. Тогда, когда организации в
развитых странах, кроме мощной внутренней среды, имеют благоприятную
внешнюю среду.
Поскольку не существует единого правильного подхода к
установлению конкурентных преимуществ на предприятии, основной
задачей управленцев организации является определение именно тех
конкурентных характеристик, которые создадут для организации
определенные преимущества, прежде всего – над своими прямыми
конкурентами, а во-вторых, в долгосрочной перспективе. То есть
организации в современных условиях заинтересованы не только в
формировании конкурентных, а в формировании устойчивых конкурентных
преимуществ. Это также принципиальное отличие в управлении процессами
конкурентоспособности на российских и зарубежных организациях. Для
российских предприятий жизненно важным является формирование хотя бы
определенных преимуществ: за счет снижения затрат, за счет дешевой
рабочей силы и тому подобное. Для формирования устойчивых
конкурентных преимуществ организации требуют профессионального
обоснования и разработки соответствующей стратегии[39, c.648].
Обобщение предложенных в научной литературе [17, c.12] подходов
позволяет выделить такие особенности процессов управления
конкурентными преимуществами в современных условиях:
1. Надежность и характер конкурентных преимуществ определяется
системностью и комплексностью работы организации в этом направлении.
2. Развитие и усложнение внешней среды определяет необходимость
поиска новых источников конкурентных преимуществ.
14
3. Многоуровневость развития мировых рынков предопределяет
желание предприятий одновременно использовать и факторы высокого
уровня (инновации, квалификация, технологии), и традиционные факторы
(доступ к дешевым источникам сырья, расширения рынков сбыта,
наращивание объемов производства).
4. Технологические конкурентные преимущества становятся все более
доступными для предприятий из стран, которые развиваются.
5. Достаточно большой перечень конкурентных преимуществ требует
формирования значительных финансовых и уникальных кадровых ресурсов,
что ограничивает возможности динамичного развития предприятий из стран,
которые развиваются.
В последнее время российские предприниматели все большее
внимание обращают на правильное и эффективное распределение
финансовых ресурсов, ведь от этого может зависеть дальнейшая судьба
организации, однако ситуация остается достаточно сложной, а потому задача
заключается в необходимости формирования системного видения процессов
поэтапного развития конкурентных преимуществ.
Главной целью российских предприятий на пути обеспечения
определенных конкурентных преимуществ является освоение новых рынков
сбыта, повышение имиджа организации, привлечение новых инвесторов,
обеспечение ориентации на развитие в долгосрочной перспективе. Для
реализации этой цели на данном этапе можно предложить следующие
методы:
– оптимизация распределения ресурсов организации в направлении
обеспечения их наивысшей эффективности использования и минимизации
непроизводительных затрат;
– определение содержания и характера возможных конкурентных
преимуществ определенной организации (оценка степени
конкурентоспособности, где уровень конкурентного преимущества
оценивается в соответствии с организацией-конкурентом);
15
– формирование стратегического планирования на предприятии, что
обеспечит системное видение содержания необходимых мероприятий для
формирования комплексных конкурентных преимуществ в долгосрочной
перспективе.
Анализируя различные подходы к объяснению природы
конкурентоспособности организации, можно прийти к выводу, что
конкурентное преимущество как на внутреннем, так и на внешнем рынках
зависит от наличия и эффективности использования ресурсов, находящихся в
распоряжении организации. Ресурсный подход в процессе управления
конкурентными преимуществами определяет необходимость: мобилизации
имеющихся ресурсов, которые в условиях российских предприятий связаны с
традиционными материальными и финансовыми ресурсами, а также развития
ресурсов, которые определяют способность организации сформировать
конкурентные преимущества в будущем – это чаще всего нематериальные и
кадровые ресурсы. Эти группы ресурсов на российских организациях на
сегодня не определены как стратегически важные, и это связано с тем, что
приоритетными перед организациями еще не стали задачи формирования
конкурентных преимуществ.
Организации решают задачи преимущественно операционной
деятельности, которые имеют оперативный характер и могут привести к
формированию краткосрочных преимуществ низкого уровня [39, c.648-649].
Для реализации устойчивой стратегии развития организации, которая
бы базировалась на конкурентных преимуществах высокого уровня, в
долгосрочной перспективе руководству следует быть инициативнее, чем
конкуренты, которые просто реагируют на изменившиеся условия, научиться
защищаться, используя новые подходы к получению конкурентных
преимуществ организациям. Следует постоянно проводить системные
исследования условий функционирования организации, внедрять активную
инновационную политику, быстро реагировать на изменения во внешней
среде и внедрить соответствующие системы.
16
Таким образом, чтобы механизмы улучшения конкурентных
преимуществ смогли себя проявить максимально эффективно, организации
нужно сосредоточить свое внимание на тех подходах, которые позволят
реализовать стратегию развития организации максимально эффективно, с
наименьшими затратами.
В таком случае остановимся более подробно на рассмотрении таких
подходов к обоснованию содержания конкурентных преимуществ
организациям, которые, по нашему мнению, являются максимально
производительными, а именно:
– подход, акцентированный на потребителях;
– подход, акцентированный на конкурентах;
– ресурсный подход.
Относительно подхода, акцентированного на потребителях, он
предполагает концентрацию организации, прежде всего, на потребностях
потребителей, требует использования тех методов, которые в полной мере
удовлетворяют личностные потребности каждого потребителя. Этот подход
следует рассматривать с точки зрения маркетинга, однако соответствие
запросам потребителей на практике означает производство продукции с
высокими техническими и потребительскими характеристиками, что требует
соответственно преимуществ высокого уровня.
Маркетинговый подход к исследованию конкурентных преимуществ на
практике означает: проведение своевременных маркетинговых исследований,
ведение активной инновационной политики, реализация всех направлений
продуктовой политики (разработка товарной и ценовой стратегии, стратегии
распространения и продвижение) [39, c.650-651].
Касательно внедрения подхода, акцентированного на конкурентах,
который является совершенно отличным от предыдущего, организация
может обеспечить его внедрение, используя два способа: обеспечивая
лидерство по издержкам; воспользовавшись ухудшением состояния
конкурентной среды.
17
Цель обеспечения лидерства по издержкам требует скоординированной
деятельности всех отделов организации: производственных подразделений,
отдела логистики, управления персоналом. Только мобилизация всех
подсистем даст возможность за счет усовершенствования технологии
производства внедрить ресурсоэффективные производственные процессы и,
если не стать лидером по затратам, то хотя бы обеспечить их существенное
снижение.
Сверхважная роль принадлежит анализу внешней среды, поскольку
аналитики должны постоянно отслеживать расходы фирм-конкурентов,
определять необходимые для внедрения технологии, заниматься
мониторингом рынка, только в таком случае можно обеспечить качественные
характеристики конкурентоспособности организации в долгосрочной
перспективе. Использование этого подхода требует от организации
постоянного анализа основных и вспомогательных видов деятельности,
которые создают так называемую цепь стоимости, предложенный М.
Портером [36, c.32].
Ресурсный подход остается важнейшим в процессе оценки
возможностей формирования долгосрочных преимуществ. Задача
обеспечения материальными ресурсами не является определяющей,
поскольку ограничений в доступе к современному оборудованию или
качественных материалов, сырья и комплектующих нет. Однако есть
существенные проблемы с финансовыми возможностями обеспечения
процессов формирования преимуществ, базирующихся на традиционном
ресурсном обеспечении. Однако устойчивые конкурентные преимущества,
как свидетельствует зарубежный опыт, базируются прежде всего на
интеллектуальных, человеческих ресурсах. Российским организациям
необходимо понять, что их основным конкурентным преимуществом в
долгосрочной перспективе должен стать персонал. Именно поэтому
российские организации требуют разработки и реализации политики
развития квалификации персонала.
18
Таким образом, чтобы сформировать и удержать конкурентные
преимущества, организации нужно не только реагировать на вызовы
внешней среды, которые постоянно меняются, но и обеспечивать развитие
ресурсного потенциала, применяя новейшие подходы к повышению
конкурентных преимуществ, внедряя современные технологии, проводя
постоянные планируемые рыночные исследования, которые в конечном
итоге помогут организации «быть на волне».
Для обеспечения процесса управления конкурентными
преимуществами на российских организациях системной, научно
обоснованной основы, целесообразно использовать предлагаемый автором
последовательный процесс осуществления организационно-экономических
мероприятий, сформированных на основе процессного подхода, то есть в
виде взаимосвязанных этапов, направленных на обеспечение развития
организации.
Таким образом, процесс управления конкурентными преимуществами
выступает в виде комплекса взаимосвязанных этапов:
На первом этапе происходит разработка стратегии развития
организации, что в полной мере соответствует требованиям современной
теории и практики менеджмента. Однако развитие означает улучшение
количественно-качественных показателей и характеристик деятельности
организации, а это возможно исключительно благодаря развитию
конкурентных преимуществ.
Второй этап предполагает исследование внешней среды с целью
определения содержания и количественных характеристик конкурентных
преимуществ, которые являются характерными для предприятий отрасли или
для предприятий-конкурентов.
Третий этап включает систематизацию условий, необходимых для
обеспечения развития устойчивых конкурентных преимуществ и
идентификации масштабов отставания организации по всем видам
конкурентных преимуществ отрасли, конкурентов.
19
Четвертый этап предусматривает обоснование содержания
эффективных инструментов и мер, реализация которых через формирование
необходимого ресурсного обеспечения позволит организации постепенно
развивать конкурентные преимущества, а, следовательно, и развитие
организации.
.
1.2. Стратегии развития конкурентных преимуществ организации
Конкурентные стратегии являются залогом рыночного успеха. Поэтому
для завоевания лучших рыночных позиций, становления бренда и
достижения преимуществ по отношению к соперникам по рынку следует
использовать стратегию как основу в получении выгод от конкурентного
преимущества.
Для создания конкурентных преимуществ существуют следующие
стратегии. Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy). В
данном случае при разработке и производстве продукта в центре внимания
оказываются издержки. Также эта стратегия известна как Лидерство в цене.
Это стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе,
которая базируется главным образом на организационном и
производственном ноу-хау организации.
Для создания ценовых преимуществ практикуют:
Снижение издержек на единицу продукции за счёт роста объемов
производства, таким образом, достигается экономия на масштабе.
Рациональное ведение дел, оптимизация внутрифирменных
связей.
Экономия на разнообразии при производстве различных
продуктов.
Интеграция распределительных сетей и оптимизация систем
поставки;
20
Филиальная сеть, которая за счёт удобного географического
размещения организации, позволяет снизить себестоимость продукции за
счет использования местных особенностей.
Стратегия лидерства по издержкам, её преимущества и недостатки:
Эта стратегия может использоваться крупными компаниями, которые
имеют большие доли рынка. Компания, избравшая этот путь, должна
добиться лидерства одним из следующих способов[3, c.55-56]:
создать производственные мощности экономически
эффективного масштаба;
снизить издержки на основе накопленного опыта;
ужесточить контроль над производственными и накладными
расходами; избегать мелких операций с клиентами;
получить особые права доступа к источникам сырья;
минимизировать затраты в таких областях, как исследования и
разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые
коммуникации.
Рис.1.2- Многоугольник конкурентоспособности
Применение этой стратегии дает организации следующие
преимущества:
защита от поставщиков;
21
защита от покупателей продукции (они могут сбивать цены
только до уровня цен конкурентов);
препятствие для вступления на рынок конкурентов;
выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям.
Недостатком стратегии является то, что возникает серьезная проблема
дальнейшего повышения цены при сохранении размеров захваченного рынка.
Также существует опасность, что конкуренты воспользуются технологиями
или методами управления издержками лидера и одержит победу. Стратегия
может быть эффективным ответом на действия конкурентов, но она не дает
гарантии от поражения.
Стратегии дифференциации (differentiation strategy). Когда продукту
пытаются придать определённые отличительные черты, какие-то необычные
функциональные свойства, уникальные характеристики, что может
понравиться покупателю, имеет спрос, ценность для потребителя и за что он
готов заплатить, даже если аналогичные продукты конкурентов будут стоить
дороже[2, c.6].
Это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества,
её превосходство состоит в выявлении и удовлетворении ожиданий
покупателей недовольных существующими товарами. Иными словами они
направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим
качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем
конкурирующая продукция.
Только за счет ценовой стратегии невозможно создать конкурентное
преимущество. Должен быть определенный лимит ценообразования, ниже
которого опускаться нельзя, чтобы избежать финансовых убытков
и сохранить рентабельность. В то время как качество продукта можно
совершенствовать до бесконечности, лишь бы он более выгодно отличался
качеством от аналогичных продуктов.
Однако следует понимать, что стратегия лидерства по издержкам и
стратегия дифференциации должны проводиться независимо друг от друга,