22
необязательно реализовывать их одновременно. Чаще всего организации
используют стратегию дифференциации для поднятия цен, ведь
дифференциация ведёт к более высоким издержкам производства. В
результате прибыль немного возрастает, но не обязательно.
В то время как дифференциация с сохранением цен всегда
способствует увеличению объема продаж за счёт количества реализованных
продуктов или за счёт стабилизации покупательского спроса.
Стратегия дифференциации, её преимущества и недостатки
Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах или
их комбинации:
престиж дизайна или бренда;
особая технология;
функциональные возможности;
условия обслуживания потребителей;
дилерская сеть;
другие параметры.
В этой ситуации у потребителей формирует приверженность к
определенной торговой марке, и продуктам, которые предлагают
организации, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти
замену. Также появляются финансовые резервы для поиска альтернативных
источников вводимых ресурсов[35, c.27-28].
Но при всей привлекательности этой стратегии у нее есть ряд
недостатков. Дифференциация требует определенного увеличения издержек,
которые возникают по следующим причинам:
увеличиваются инвестиции в исследования и разработки;
увеличиваются затраты на дизайн и качество обслуживания
клиентов;
закупается более дорогое сырье;
вкусы и предпочтения клиентов могут со временем измениться.
23
Стратегии фокусирования (focus strategy). Или концентрация внимания
на интересы конкретных потребителей. Это стратегия, при которой
организация целенаправленно ориентируется на какую-то группу
потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на
специфический географический рынок.
Эта стратегия целесообразна, если есть цель удовлетворить какую-то
необычную потребность определенной группы людей за счёт создания и
продвижения на рынок специализированного продукта. Также можно создать
специфическую систему доступа к продукту, например, новаторскую
систему продажи или доставки продукта и таким образом создать
конкурентное преимущество. Аналогично, эту стратегию можно «усилить»
ценовой стратегией и стратегией дифференциации, но не делать их
взаимосвязанными[39, c.651].
Диверсификация производства. Эта стратегия подразумевает:
одновременное расширение видов производства, которые не
связаны друг с другом, расширение ассортимента производимой продукции
на одном предприятии.
расширение рыночной активности организации, использование
собственных финансовых ресурсов не только для поддержания и развития
основного бизнеса, но и на освоение новых видов деятельности, создание
новых производств.
Диверсификация производства способствует превращению
организации в сложный многофункциональный комплекс, в результате чего
организация приобретает большую устойчивость к колебаниям рыночной
конъюнктуры, совершенствует и адаптирует свою продукцию к
изменяющимся условиям и спросу, обеспечивает необходимый уровень
рентабельности.
Стратегия первопроходца. Суть данного конкурентного преимущества
состоит в том, что конкретный предприниматель является первым и
24
единственным производителем или поставщиком товаров или услуг на
определённом рынке, регионе или сфере.
Для того чтобы стать «первопроходцем» необязательно создавать
новый продукт «с нуля». Вполне возможно для старого продукта разработать
и внедрить новые технологии, модернизировать существующие инструменты
или механизмы или быстро понять новые потребности и запросы
потребителей и отреагировать на них.
Позиция «застрявших на середине». Компания может выбрать любую
из стратегий. Портер считает, что каждая из них – эффектный способ
противодействовать конкурентам, но советует остановиться только на одной.
В противном случае, компания рискует занять позицию «застрявшей на
середине», что неизбежно повлечет потерю доли рынка, низкие прибыли,
противоречивые организационные структуры и слабую мотивацию.
1.3. Особенности конкуренции в сфере аренды автомобилей
(автопроката) в РФ
На сегодняшний день прокат авто в России имеет
большую конкуренцию и сильно насыщен. По последним исследованиям
(данные на 01.03.2018г.) рынок автопроката имеет явную тенденцию к
увеличению спроса на данный вид услуг. А также повышению прибыли
компаний, занимающиеся этим видом деятельности. Ежегодный рост
потребления, составляющий от двадцати до тридцати процентов, создают
прекрасную перспективу сегменту рынка проката автомобилей. Наибольшее
применение данного вида услуг получило в столичных городах России. Рост
благосостояния людей, повышение деловой активности, приток
представителей иностранного бизнеса послужило хорошим фундаментом для
развития автопроката. Постепенно он стал перемещаться и развиваться в
других регионах, областных городах, курортных центрах. Хотя рост и
увеличение прибыли с каждым годом являются характерными чертами этого
бизнеса, культура использования проката авто, по-прежнему, оставляет
25
желать лучшего. У людей часто возникают опасения по поводу
ответственности в случае аварии, угона или причинению ущерба автомобиля
не по вине водителя. Недостаточная осведомленность об условиях и порядке
оформления автомобиля на прокат приостанавливают людей от активного
потребления данного вида услуг[7].
Не в лучшей ситуации находится и сам рынок автопроката. Крупные
организации уже поделили самые престижные части рынка. И вновь
появившимся организациям приходиться снижать цены, что ведет к росту
конкуренции и спаду качества предоставляемых услуг. В свою очередь,
известные, большие организации слабо защищены от внедрения низкой
ценовой политики фирм-новичков. Отсутствие профессионалов в
менеджерском составе даже в самых солидных организациях не лучшим
образом сказывается на работе компаний по автопрокату. Оптимальный
выход – это введение олигополии, как это сделали за рубежом. Но, не смотря
на ряд существующих недостатков и недочетов, на российском рынке прокат
авто набирает свои обороты[21, c.167].
Факторы, которые влияют на выбор организации проката (аренды)
автомобилей
При выборе организации по прокату авто по данным экспертизы
жители России опираются на следующие факторы:
количественный состав автомобилей на предприятии;
выбор имеющихся марок и моделей автомашин;
имидж организации на рынке автопроката;
сроки деятельности организации;
эксплуатационные и производственные характеристики
автомобиля;
присутствие специальных установок;
время, затраченное на подписание контракта;
ценовой прейскурант.
26
На волне увеличения спроса на аренду машин в Красноярске, ежегодно
стали открываться все новые и новые организации по прокату авто. Такая
динамика на рынке наблюдается уже несколько лет(2016-2017гг.).
Организации по прокату авто начали конкурентную борьбу за конечного
потребителя услуги аренды. Это привело к появлению демпинга в среде
новых участников рынка. При огромном количестве предложений по аренде
каждая из компаний, занимающихся автопрокатом, старается создать свои
уникальные и отличительные конкурентные условия на рынке.
Другими словами, все стараются выделиться выгодой и уникальностью
своего предложения по прокату. При этом, мелкие организации с небольшим
автопарком подержанных авто ничем кроме тарифов выделиться не в
состоянии. Такие учреждения идут по пути снижения гарантий и
обязательств прокатной организации, перекладывая все на плечи арендаторов
машин. Аренда машин в таких центрах проката несколько дешевле[30, c.56-
64].
Крупные участники рынка проката автомобилей в Красноярске ведут
политику привлечения клиентов за счет дополнительных услуг и гарантий.
Поскольку у них уже имеется наработанная клиентская база, политика
организации направленна на удержание существующих клиентов и
расширение проката за счет рекомендаций постоянных клиентов. На
привлечение новых клиентов направлены масштабные маркетинговые
стратегии и специальные предложения. Такие организации выделяются
большим количеством автомобилей всех ценовых категорий: от
экономичных малолитражек до спортивных автокаров и кабриолетов. В
крупных организациях могут быть свои сервисные центры и эвакуаторы,
либо долгосрочные договора на обслуживание на хороших СТО
Красноярска. В крупной автопрокатной организации предлагают страховку с
полным покрытием без дополнительной оплаты. В случае поломки или ДТП
автопрокатная организация позаботиться о транспортировке машины и
предложит вам другое авто[21, c.168-169].
27
Характерные отличия крупных международных и мелких однодневных
компаний по прокату авто.
Если проводить анализ деятельности автопрокатных агентов в
целом по России и по Красноярску в частности, то следует все организации
условно подразделить на несколько категорий.
Какие организации работают на рынке проката в России:
небольшие, с собственным капиталом и автопарком в 5-10
автомобилей;
крупные, с отечественным капиталом;
мировые бренды – представители транснациональных
автопрокатных компаний.
Выводы по главе 1
Изучив теоретические аспекты управления конкурентоспособностью
организации, пришли к выводу, что не существует единственно правильного
подхода к определению конкурентных преимуществ организации. При
оценке, прогнозировании и управлении конкурентоспособностью
организации необходимо учитывать всю совокупность внутренних и
внешних факторов, которые повлияли или могут повлиять на ее
формирование.
Что касается получения конкурентных преимуществ, то существуют
три основных подхода: акцентированный на потребителях, акцентированный
на конкурентах и традиционный ресурсный подход. В целом для обеспечения
конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе компаниям
необходимо сформировать действенную систему управления конкурентными
преимуществами организации. Все это необходимо учитывать при
разработке стратегии развития конкурентного потенциала, обращая внимание
на внутренние и внешние конкурентные возможности организации, которые
зависят от соответствующих потенциалов их определяющих.
28
Сейчас на рынке автопроката наблюдается достаточно сильная
конкуренция, и чтобы «выжить», необходимо применять не ординальные и
долгосрочные решения и стратегии. Создавать и разрабатывать масштабные
маркетинговые стратегии и специальные предложения.
29
Глава 2. Анализ конкурентных преимуществ ИП «Бунин Александр
Вячеславович»
2.1. Общая характеристика деятельности и анализ внутренней среды
ИП Бунин А.В. находится в Красноярск и успешно работает с 2016
года. Основным видом деятельности ИП является предоставление услуг по
аренде автомобилей, а также консультативная помощь. Четыре класса (12
автомобилей) автомобилей для проката, в ИП Бунин А.В. есть новые,
надежные и комфортабельные автомобили, для езды в городских условиях,
так и при движении по трассе, в том числе транспортных средств от
известных производителей, таких как Toyota Platz, Toyota Prius, Honda Fit,
другие марки всемирно известны по своему качеству, экономичности и
комфорту.
Миссия ИП Бунин А.В. состоит в том, чтобы расширить аренду,
предлагая дополнительные транспортные средства и принадлежности, и
предоставляя своим клиентам для удовлетворения их потребностей.
Автопрокат ИП Бунин А.В. расположен центральном районе города
Красноярска. Филиалов и иного рода подразделений на текущий момент не
имеет. Штат ИП составляет 5 человек. Директор, главный бухгалтер,
менеджеры по рекламе и привлечению клиентов, менеджер-логист по
обслуживанию и отправке авто в аренду, автослесарь-механик.
Предприятие оснащено современным оборудованием, позволяющим
содержать авто в надлежащем рабочем состоянии, и благоприятных условиях
для их стоянки и содержания.
Работа с клиентами компьютеризирована, данные обо всех
проведенных сделках сохраняются на облачном сервере. Стоимость услуг –
среднерыночная, рассчитывается на основе временных нормативов на
выполнение различных типов услуг (в соответствии с маркой арендованного
автомобиля).
30
Целью деятельности автопроката ИП Бунин А.В. является получение
прибыли путем удовлетворения потребностей клиентов - для своевременного
предоставления услуги аренды автомобиля. Рассмотрим основные
экономические показатели ИП Бунин А.В. см.табл.2.1
Таблица 2.1 - Анализ основных показателей деятельности автопроката ИП
Бунин А.В.. 2016-2017гг., тыс.руб
Показатели
Анализируемый
период
Изменение
Рост
(прирост)
2016
2017
1
2
3
4
5
Выручка от реализации продукции
5346,05
5955,44
609,3
11,39
Себестоимость реализованной продукции
4600
3910
-690
-15
Основные средства
5130
5890
760
14,81
Валовая прибыль
4890
5608
718
14,68
Прибыль до налогообложения
3891
4064
173
4,44
Чистая прибыль
2344
3251
907
38,69
Рентабельность продаж,
0,91
0,94
0,026
2,94
Рентабельность собственного капитала
45,69
55,19
9,50
20,79
Анализ выручки показал, что в 2017 году выручка возросла на 609 тыс.
руб. и составила 11,39% предшествующего периода. Себестоимость же
реализованных услуг в отчетном году снизилась на 690 тыс. руб. по
сравнению с 2016 годом. В организации наблюдается рост суммы основных
средств на 760 тыс. руб. Валовая прибыль 2017 года составила 14,68%.
Значительно возросла чистая прибыль анализируемой организации, она
возросла на 38,7%. Рентабельность продаж: 2016г. 0,91 2017 г. 0,94 Можно
видеть, что рентабельность активов предприятия возросла на 2,94%.
Рентабельность собственного капитала 2016г. 2344/5130*100 = 45,69 2017 г.
31
3251/5890*100 = 55,19. Рентабельность собственного капитала
анализируемой организации возросла на 55,19%.
Приоритетное направление политики - укрепление репутации
организации как стабильного предприятия и завоевание доверия клиентов,
достигаемое за счет:
применения эффективной системы менеджмента качества;
создания благоприятной корпоративной среды, в которой каждый
сотрудник уверен в своей ценности для организации;
постоянного повышения профессионального уровня персонала.
Далее проведем анализ внутренней среды ИП Бунин Александр
Вячеславович. Внутренняя среда – это совокупность характеристик
организации, влияющих на ее положение и перспективы. Цель анализа
внутренней среды состоит в том, чтобы оценить ресурсы организации,
выявить и оценить сильные и слабые стороны фирмы в конкурентной борьбе.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют
управленческим обследованием[10, c.105]. Обследованию подлежат
сложившаяся организационная структура, распределение функций,
ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работников в
организации, ее этика и традиции, отношения руководства и отношения
неформального лидерства, социально-психологический климат в коллективе
и другое. Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых
составляющих потенциала предприятия используем ресурсно-
функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень
исследуемых составляющих потенциала ИП Бунин А.В.:
1) маркетинг;
2) производство;
3) кадры;
4) финансы;
5) общее управление и организация предприятия.