3. КИОП
0,98
2,52
0,88 0,66
4. КУЦ
0,95 3,78 0,76
0,57
Продолжение таблицы №12
5. КСб
1,07
1,35 0,83 0,73
6. КрекД 0,94
1,59 0,75
0,67
7. КОООП
1,09 1,83 0,89
0,77
8. КИСО
1,12
2,91 1,01 0,99
Итого КМТК 0,81 1,83
0,67
0,56
Точно таким же образом проведены расчеты конкурентоспособности
остальных видов услуг ИП Васильев Д.Г.. Данные также внесены в таблицу
13.
Далее проведем расчет показателя, характеризующего
конкурентоспособность маркетинговой деятельности фирмы с точки зрения
всех продуктов (услуг) фирмы:
0,81 + 1,83 + 0,67 + 0,56
К 2 =
----------------------------------------
= 0,97
4
Проведем расчет общих финансовых коэффициентов на основе анализа
баланса фирмы за отчетный период за 2017 год.
Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ):
Итог 2 - го раздела баланса
КТЛ = ------------------------------------------------------= 1,7
Итог 5 - го раздела баланса
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):
Итог 3 - го раздела баланса - Ит ог 1 - го раздела баланса
КОСС = -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- = 0,9
Итог 2 - го раздела баланса
Проведем окончательный расчет конкурентоспособности фирмы:
КФ = К 2 * К Т Л * КОСС = 1,5
Показатель конкурентоспособности ИП Васильев Д.Г. имеет высокий
показатель, что свидетельствует о высоко й конкурентоспособности
организации по результатам 2017 г.
При расчетном значении КФ = 1,5 ИП Васильев Д.Г. по итогам 2017 г.
занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише. Для организации
характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление максимально
удовлетворить их запросы.
63
Таким образом, ИП Васильев Д.Г. не имеет собственного отдела
маркетинга, но функции маркетолога и директора по маркетингу выполняются
администратором и менеджером по сбыту организации, с расчетом, на то, что
они наилучшим образом поспособствуют достижению маркетинговых целей
(выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка,
выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.). Показатель
конкурентоспособности ИП Васильев Д.Г. имеет высокий показатель, что
свидетельствует о высоко й конкурентоспособности организации по
результатам 2017 г. При расчетном значении КФ = 1,5 ИП Васильев Д.Г. по
итогам 2017 г. занимает сектор матрицы, соответствующий рыночной нише.
Для организации характерно тесное взаимодействие с клиентами, стремление
максимально удовлетворить их запросы.
3.2 Разработка мероприятий по повышению конкурентных преимуществ
ИП Васильев Д.Г.
Для повышения конкурентных преимуществ организация д о л ^ а
обратить внимание на следующие моменты:
— технический и технологический уровень производства;
— высокое качество продукции при сравнительно низких издержках
на всех стадиях производственного цикла;
— применение современных методов организации и управления,
информационных технологий;
— квалификация персонала;
— активная инновационная деятельность
— наличие финансовых ресурсов;
— четкая организация сбыта (собственная сеть, эффективная реклама,
широкий товарный ассортимент, красивая упаковка, надежное гарантийное
обслуживание);
64
— наличие высокой организационной культуры, благоприятной
репутации, имиджа.
Мерами по усилению конкурентных преимуществ являются:
— постоянное совершенствование продукта, повышающее его
привлекательность, надежность, экономичность и пр.;
— обеспечение его превосходства над заменителями;
— нахождение новых сфер его использования, приспособление к
нуждам потребителя;
— творческое использование полезного опыта конкурентов;
— умелое манипулирование ценовыми факторами конкурентной
борьбы;
— интенсивное использование рекламы и прочее.
Выделяют следующие конкретные источники конкурентных
преимуществ (в различных отраслях и странах они могут быть разными):
1. Высокая обеспеченность факторами производства, особенно теми,
которые не могут быть скопированы (высококвалифицированной рабочей
силой, самыми современным оборудованием и технологиями, материальными и
природными ресурсами),финансовыми возможностями и их дешевизна (самое
неблагоприятное положение по фактору - его большая стоимость).
Но сегодня роль этого источника становится второстепенной, ибо
конкурентное преимущество на базе изобилия или дешевизны факторов
производства привязано к местным условиям и непрочно и порождает застой.
Обилие или дешевизна факторов может привести к их неэффективному
применению.
2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и
пр.), прочные контакты с научными учреждениями. Использование
предвосхищающих нововведений, быстрое накопление специализированных
ресурсов и навыков, особенно протекающее в ускоренном режиме, при
пассивности конкурентов может обеспечить лидерство на рынке.
65
Конкурентные преимущества, возникающие из постоянных улучшений и
перемен, поддерживаются также только благодаря ним.
Хотя большая часть нововведений обычно незначительны, носят
эволюционный характер, но часто их накопление дает более значительный
результат, чем технологический прорыв.
3. Удобное территориальное размещение, обладание необходимой
производственной инфраструктурой. Однако в настоящее время низкие
коммуникационные издержки приводят к тому, что роль расположения фирмы
как фактора конкурентоспособности, особенно в сфере услуг, уменьшается.
4. Наличие инфраструктурных и поддерживающих отраслей,
обеспечивающих фирму на выгодных условиях материальными ресурсами,
оборудованием, информацией. Удержаться на мировом рынке, например,
предприятие сможет лишь тогда, когда поставщик также будет лидером в своей
области.
Конкурентоспособные родственные отрасли за счет технологического и
информационного взаимодействия, общей инфраструктуры усиливают
конкурентоспособность также и экономики в целом.
5. Высокий уровень национального спроса на продукцию фирмы. Он
благоприятствует развитию компании и укрепляет ее положение на внешнем
рынке. Как показывают исследования, лидеры всегда начинают с
преимущества, достигнутого дома, и затем на его основе распространяют свою
деятельность по всему миру.
6. Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке
(потребностях, тенденциях их изменения, основных конкурентах),
позволяющей правильно выбрать рыночный сегмент и стратегию и успешно ее
реализовывать.
7. Наличие надежных каналов сбыта, доступность потребителю, умелая
реклама.
8. Высокий уровень организационной культуры, что является XXI в.
одним из основных конкурентных преимуществ любой организации.
66
Успех в конкуренции достигается преимущественно противостоянием не
столько денег, сколько людей, поэтому он - успех зависит от слаженных
действий персонала и руководителей, что в немалой степени обеспечивается
организационной культурой.
9. Благоприятная для компании конъюнктура, имидж (популярность,
наличие известной торговой марки).
10. Меры государственной поддержки данного вида производства, связи
руководства в экономических и политических кругах лоббирование.
11. Способность организовывать эффективное функционирование всех
элементов ценностной цепочки.
12. Высокое качество и широкий ассортимент продукции, низкие затраты,
хорошая организация обслуживания, и пр. Они формируют важнейшее
преимущество фирмы - благосклонное отношение к ней потребителя.
13. Постоянные инновации (в технике и технологии, управлении,
маркетинге), особенно предвосхищающие потребности.
Конкурентные преимущества проистекают в основе своей из улучшений,
новшеств и перемен в самом широком смысле, ведущих к смене лидерства в
конкуренции, особенно, если остальные соперники не поняли или не приняли
нового.
Проанализировав конкурентоспособность ИП Васильев Д.Г., мы могли
отметить ее достаточный уровень, но для того чтобы она и в дальнейшем могла
оставаться конкурентоспособной организации необходимо повысить свой
уровень организации и управления производственной деятельности.
Для этого разработаем следующие мероприятия.
1) Организации необходима информационная система, которая бы
обеспечивала сбор и надлежащий учет всех доходов и расходов всюду, где это
возможно. Решить эти задачи позволит создание системы учета и отчетности,
структуры измерителей результатов работы руководителей, которые, как
правило, далеки от совершенства в любых производственных организациях.
67
В условиях высокой конкуренции среди производителей, важнейшими
факторами, определяющими успех на рынке, являются повышение
производительности труда и качества продукции как факторов
конкурентоспособности. Кардинальным решением проблемы
конкурентоспособности производства для России является автоматизация.
Известная компания «Infor AG» провела исследование среди 400
предприятий Германии и других стран Европы, которое показало слабые
стороны управления производством. Согласно исследованиям,
производственные компании среднего сектора рынка располагают большими
резервами мощности, не используемыми в производственных процессах: почти
две трети компаний используют менее 85% производственных мощностей.
Только 17% компаний считают, что их производственные процессы могут
быть оптимизированы незначительно.
По данным представителей компаний, основными недостатками являются
недостаточный контроль над расходами и задержки в производственных
процессах. Кроме того, обнаруживаются слабые стороны управления
ресурсами. Высокий уровень производственных ошибок и недостаточно точное
планирование приводят к снижению производительности более чем в половине
случаев (51%). Именно поэтому оптимизация производственных процессов
находится среди задач с «высоким» или «очень высоким» приоритетом.
Оптимизация производственных процессов и, как следствие - увеличение
объёмов производства, уменьшение производственной себестоимости,
сокращение времени выполнения заказов; эти и другие вопросы всегда были
первоочередными для технологов, начальников и специалистов по подготовке и
планированию производства.
Эффективное управление современным предприятием подразумевает
несколько уровней управления. Один из них - системы управления
производством. С точки зрения автоматизации этот уровень находится между
АСУ ТП (автоматизированные системы управления технологическими
процессами) и АСУП (автоматизированная система управления предприятием).
68
Управление производством на базе MES (manufacturing execution system)
- представляет собой автоматизированную систему реального времени.
Система управления производством может оказаться полезной для тех
производственных предприятий, которые заинтересованы в повышении
эффективности использования своих производственных мощностей.
Применение же технологии MES как раз и призвано решить задачу
оптимизации производственных процессов за счет повышения эффективности
оперативного управления производством.
Также эффективность управления повышается путем регулярного (до
одного раза в год) периодического проведения реально открытого для всех
достойных кандидатов состязательного конкурса на право руководить
предприятиями. Конкурсы проводятся для отдельных лиц и/или команд
управленцев, объединяемых с образованием юридического лица или без
такового. Первоначальный подбор кандидатов поручается за вознаграждение
независимым специализированным компаниям, занимающимся кадровой
работой. Процедура окончательных выборов руководителей более детально
регламентируется законодательством и нормативными актами, регулирующими
предприятия. Предусматривается обязательная, открытая защита кандидатами
бизнес-планов производственного, социального и финансового развития. По
формальным признакам проводится конкурс, критериями победы в котором
становятся, например, наиболее напряженные, реально обеспеченные
организационными и иными ресурсами обязательства перед государством,
собственниками и работниками в финансовой, производственной и социальной
областях. При подведении итогов конкурсов учитываются данные
привлекаемых за вознаграждение независимых охранных или государственных
правоохранительных структур о деловой репутации претендентов. Выбор
оставшихся по итогам нескольких туров конкурса управляющих, доказавших
способность наиболее эффективно руководить, может осуществляться
собственниками путем голосования в обычном порядке. Победители конкурса
обязываются до официального назначения заключить с собственниками и
69
государством контракт, предусматривающий выполнение взятых ими в
процессе конкурса обязательств, а также дополнительных требований,
например, организовать прозрачность учета и финансовых потоков. Контракты
предусматривают встречные обязательства работодателей по официальной
выплате руководителям крупного облагаемого налогами вознаграждения при
выполнении ими условий контракта, включая условие своевременного и
полного перечисления налогов и сборов.
Еще одним мероприятием, повышающим эффективность управления
производством в ИП Васильев Д.Г. является реструктуризация
организационной структуры управления.
Исполнительным механизмом в системе управления является
организационная структура бизнеса. Грамотное определение функций имеет
большое значение для точной передачи целей бизнеса на уровень участников -
юридических лиц, подразделений и работников. Чем качественнее
сформулированы функции, тем выше согласованность действий предприятий,
подразделений и работников. Именно организационная структура бизнеса
предопределяет порядок взаимодействия, как между юридическими единицами
организации, так и между бизнес-направлениями. От того, как структурирован
бизнес, зависит, как будет распределяться ответственность, кем и как будут
приниматься решения, насколько экономичными будут технологические
цепочки. Именно организационная структура должна предусматривать и
обеспечивать обратную связь в системе. А без обратной связи невозможно
эффективное управление.
Для того чтобы правильно спланировать организационную структуру,
выявить слабые места в уже существующей структуре, оценить эффект от
реструктуризации бизнеса, нужна управленческая информация о работе частей
структуры.
Таким образом, необходима информационная система, которая бы
обеспечивала сбор и надлежащий учет всех доходов и расходов каждого
подразделения, всюду, где это возможно. Решить эти задачи позволит создание
70
системы учета и отчетности, структуры измерителей результатов работы
руководителей всех подразделений, которые, как правило, далеки от
совершенства или совсем отсутствуют на производственных предприятиях Что
касается собственного капитала, то анализируемый период он в ИП Васильев
Д.Г., как мы помним, несколько снизился.
3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Как мы говорили ранее, еще одним направлением повышения
эффективности управления производством, влекущим за собой повышение
конкурентоспособности, станет его наращивание. Увеличение капитала без
привлечения дополнительных инвестиций возможно только в пределах суммы
нераспределенной прибыли.
Пример расчета системы управления организации по предлагаемым
направлениям оценки и системе показателей представлены в таблице 13.
Показатели эффективности оцениваются экспертами в баллах.
Полученная оценка в баллах по базовому (I) и предлагаемому (II) вариантам
применяется для корректировки основных показателей деятельности
организации, что позволяет получить количественную характеристику будущей
тенденции.
Таблица 13
Расчет показателей оценки эффективности системы управления
производством ИП Васильев Д.Г. до и после внедрения новой
__________________
организационной структуры__________________
Система оценки
эф ф ективности
Основные критерии оценки эф фективности
Оценка в
баллах (0
1)
I II
1 2
3
4
Достиж ение цели
Степень достиж ения целей
0,5 0,8
Расш ирение доли рынка сбыта
0,4 0,7
Сохранение и развитие фирмы как
целостной организации
0,5 0,8
Выход фирмы из кризиса и получение
прибыли
0,5 0,8
Качество
Соотнош ение централизации и
0,6 0,8
71
функционирования децентрализации
Рост гибкости организационны х форм
0,5 0,6
Продолжение таблицы 14
Соподчиненность дерева целей и уровней
иерархии структуры
Эф ф ективность текущей обработки информации,
включая ее комплексность
Скорость и точность выдачи информации по
специальны м запросам
Надеж ность и безопасность информации
Своевременность информации
Наличие необходимой информации
Экономия от масш табов сбора, обработки и
передачи данны х
0,5
0,5
0,4
0,5
0,5
0,6
0,5
0,6
0,7
0,6
0,7
0,65
0,8
0,7
Экономичность Удельны й вес издержек управления в общих
издерж ках производства
0,6 0,8
Затраты на подготовку управляю щ их
(руководителей)
0,3 0,5
Затраты на привлечение специалистов-
консультантов по управлению
0,3 0,55
Эф ф ективность управляю щ их
0,5 0,75
Точность решений, включаю щая точность сбора
исходны х данны х и выполнения выш естоящ их
задач
0,6 0,8
Надеж ность реш ений, связанная с их
обоснованностью
0,6
0,7
Быстрота подготовки и принятия решений 0,4
0,65
Гибкость и последовательность принимаемых
решений
0,4
0,5
Изменения в Гибкость системы продвижения по служ бе
0,5 0,8
качестве
Полномочия работников и их ответственность
0,3
0,7
рабочей силы
Степень удовлетворения выполняемой работой
0,6 0,75
Внешние и
внутренние
Гибкость и приспособленность к изменяющимся
условиям внешней среды
0,4 0,7
социально
экономические
условия
Способность организации правильно
воспринимать, анализировать и прогнозировать
реальные внешние условия и своевременно
перераспределять ресурсы
0,4 0,7
Наличие обоснованных и хорош о
сформ улированны х целей
0,3 0,65
Способность эф ф ективно использовать ресурсы
0,3
0,7
Степень интеграции основны х подразделений
организации, обеспечивающей согласованность
их действий для достиж ения общих целей
0,4
0,6
Сумма
13,4
20
Максимальная сумма =29
Итак, мы видим, что внедрение новой системы организационной
72