15
Появление мешающих факторов или даже фактов противодействия по
линии закупок, доставки, продаж может быть результатом, как сознательного
действия конкурентов, так и результатом неспециальных действий,
направленных на усиление своих Преимуществ; каждый такой факт следует
тщательно анализировать и оценивать.
Падение репутации фирмы – очень печальный и важный фактор,
свидетельствующий о всестороннем перевесе конкурентов.
Информационные признаки влияния конкуренции проявляются в виде
новой информации конкурентов о себе, соответствующей или завышающей
свои собственные достижения, или информации о вашей фирме,
соответствующей или занижающей ее возможности и достижения.
Информационные признаки влияния конкуренции могут появляться во всех
носителях информации [16, с. 101].
Одной из важнейших функций маркетинга является организация
конкурентной борьбы. Если фирма не борется с конкурентами, она обречена на
отставание и поражение. Формы конкурентной борьбы разнообразны и зависят
от сложившихся условий, времени и места, но суть конкурентной борьбы –
стремление продать товаров больше, чем конкурент, отобрать у конкурента
часть потенциальных клиентов и, в конечном счете, получить ту прибыль, на
которую рассчитывал конкурент.
Конкурентная борьба – это деятельность фирмы, направленная на
приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на
рынке, на вытеснение с рынка конкурентов.
Цель конкурентной борьбы – достигнуть конкурентного преимущества,
то есть занять более прочную конкурентную позицию на рынке за счет
предложения товаров более высокого качества либо более простых и дешевых
или же за счет более высокого уровня обслуживания потребителей.
Конкурентная позиция – сравнительная характеристика основных
параметров фирмы относительно конкурента [16, с. 98].
16
К методам конкурентной борьбы относятся улучшение качества товаров
и услуг, быстрое обновление ассортимента продукции, дизайн, предоставление
гарантий и послепродажных услуг, временное снижение цен, улучшение
условий оплаты и т.п. Используются и такие «мирные» методы ограничения
конкуренции, как заключение концернами тайных соглашений о единой
политике.
Будучи составной частью хозяйственного механизма, конкуренция
действует через спрос, предложение и цены. В этом случае она происходит как
между производителями, так и между потребителями (покупателями).
По мнению американского экономиста М. Портера, предприятия ведут
конкурентную борьбу двумя основными методами [7, с. 90]:
– продавая товары по более низкой цене, чем у конкурентов;
– изготавливая товары с более высокими качественными
характеристиками и с особенными свойствами, которые удовлетворяют
потребности узкого круга потребителей (глубокая специализация
производства).
Данная точка зрения носит скорее исторический характер, поэтому, для
рассмотрения методов управления конкуренцией в современном обществе
необходимо рассмотреть ее виды.
Различают три типа конкурентного поведения: креативный,
приспособленческий и обеспечивающий.
1 При креативном поведении действия конкурентов направлены на
создание новых компонентов рынка, которые обеспечили бы превосходство над
соперниками.
2 Приспособленческое конкурентное поведение по сути своей
представляет собой быстрое копирование ярких достижений конкурентов, а
также попытки упреждения действий соперников, связанных с модернизацией
производства.
17
3 Обеспечивающее конкурентное поведение заключается в сохранении и
стабилизации на длительную перспективу достигнутых позиций на рынке в
условиях невозможности предприятия эффективно менять свою
производственно-коммерческую программу развития при слабом
инновационном потенциале.
Отмеченные типы конкурентного поведения применяются в
зависимости от используемых методов конкурентного соперничества.
Существуют две группы таких методов: ценовая и неценовая конкуренция.
а) Ценовая конкуренция – это соперничество за извлечение
дополнительной прибыли на основе:
– уменьшения издержек производства и реализации продукции;
– изменения цен на ту же продукцию с сохранением ее ассортимента и
качества в соответствии с допустимыми нормами.
б) Неценовая конкуренция – это блок методов конкурентного
соперничества, основанных на изменении свойств товара, придания товару
качественно новых свойств, создание новой продукции для удовлетворения уже
существующих новых потребностей покупателей, совершенствование услуг
сопутствующих товаров.
Разработка стратегии конкуренции предприятия осуществляется в
зависимости от его ролевой и содержательной функций в процессе
конкурентного взаимодействия. В соответствии с ролевой функцией могут
выделяться следующие типы конкурентов:
– лидеры – 40% доли рынка;
– претенденты – 30% доли рынка;
– ведомые – 20% доли рынка;
– новички (окопавшиеся) в рыночных нишах – 10% доли рынка.
Когда на рынке выступает большое число предприятий, предлагающих
массовую продукцию с одинаковыми свойствами (зерно, нефтепродукт,
некоторые виды сырья и тому подобное), их соперничество принимает вид
18
чистой (простой) конкуренции, где отсутствуют явные конкурентные
преимущества. Важным фактором конкурентной борьбы становится
устойчивая, надежная репутация фирмы, сложившаяся в результате неизменно
высокого качества и надежности товара, строго выдерживаемых сроков и
условий поставки, системы сбытовых льгот и тому подобное. Важным
моментом конкурентной борьбы является система обеспечения
конкурентоспособности. Исходная цель заключается в том, чтобы правильно
определить потребность в товаре (объем, ассортимент, качество, доступную
равновесную цену) и сроки его массового производства и сбыта с учетом
жизненного цикла.
В 1970-е годы корпоративная Америка переживала проблемный период:
японские компании захватывали отрасли рынка отрасль за отраслью. И дело
было не только в наличие дешевой рабочей силы у японцев, а в использовании
новых стратегий.
В этот период М. Портеру из Гарвардской Школы Бизнеса
(HarvardBusinessSchool) удалось открыть новые ключевые точки в природе
конкурентоспособности и сформулировать метод анализа пяти сил, которые
формируют конкурентный ландшафт рынка, помогают проанализировать
привлекательность его структуры и сформировать индивидуальную бизнес-
стратегию компании. С тех пор этот инструмент стратегии так и называется:
«Пять конкурентных сил Портера».
Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:
1. Угроза появления новых конкурентов (newentrants). Насколько
легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие
существуют барьеры.
2. Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько
просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3. Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно
положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
19
4. Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно
положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или
только несколько – монополия?
5. Уровень интенсивности соперничества между существующими
игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между
существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по
силе и размеру?
Рисунок 1.2 - Пять сил М. Портера [10]
Последователи Портера усовершенствовали анализ пяти сил и
предложили еще и шестую – так называемые дополнительные схемы. Это то,
как ваш бизнес зависит от компаний, которые производят продукты, так или
иначе взаимодополняющие ваши. С этими компаниями вы можете работать по
принципу синергии.
Значение шестого фактора в современном бизнесе неуклонно возрастает.
Хорошим примером такой синергии может служить связь между компаниями
Microsoft и Intel.
20
Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из
наиболее часто используемых инструментов для разработки индивидуальной
бизнес-стратегии. Она успела доказать свою полезность, особенно, в контексте
анализа «снаружи-внутрь».
Для того, чтобы провести анализ, можно воспользоваться развернутой
схемой, которую предложил сам Майкл Портер:
Рисунок 1.3 -Развернутая схема «пять угроз М. Портера» [10]
21
Эту же схему можно представить и в виде графа:
Рисунок 1.4. Модель “5 сил” (“5 угроз”) Майкла Портера [10]
22
Чтобы использовать анализ «5 конкурентных сил Портера», надо по
каждой из них просмотреть модель бизнеса. Рассмотрим подробнее каждую.
Угроза появления конкурентов. Ситуация такова, что новые конкуренты
приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной
доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный
конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что
снизит прибыли. По этому параметру нужно просмотреть следующие моменты:
Экономия от масштаба.
Требования к капиталу/инвестициям.
Затраты от перехода клиентов.
Доступ к каналам сбыта на рынке.
Доступ к технологиям.
Преданность бренду. Лояльны ли клиенты?
Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на
рынке.
Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить
субсидии?
Угроза появления продуктов-заменителей. Организации придется
ограничить цену на ваши товары/услуги, если существуют их
конкурентоспособные аналоги. Это также снизит ваши прибыли. Чтобы
проанализировать ситуацию, ответьте на следующие несколько вопросов:
Качество. Лучше ли продукты-заменители?
Готовы ли покупатели к замене?
Каково соотношение относительной цена и эффективности
продукта-заменителя?
Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к
другому продукту?
Рыночная власть потребителей. Если заказчики имеют более сильную
рыночную мощь, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив маржу
23
прибыли поставщика. Для анализа по данному параметру ответьте на
следующие вопросы:
Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на
рынке?
Дифференциация. Продукты стандартизированы?
Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить
жесткие условия?
Какова роль качества и услуг на рынке?
Насколько сильна угроза обратной и прямой вертикальной
интеграции на рынке?
Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять
поставщика?
Рыночная власть поставщиков. Обладая властью над фирмой, они будут
повышать цены, что плохо скажется на вашей прибыльности. Для анализа по
данному параметру ответьте на следующие вопросы:
Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли
доминирующих поставщиков?
Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать
цены?
Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например:
производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной
торговли)?
Покупатели не угрожают обратной интеграцией?
Какова роль качества и услуг на рынке?
Является ли этот рынок ключевой группой клиентов для поставщиков?
Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?
Уровень конкуренции. Если на рынке присутствует сильный игрок,
вашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ,
24
который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь
важно учитывать следующие моменты:
Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем
больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее
интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными
издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную
мощность путем занижения цен, при необходимости.
Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты
являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как
правило, наблюдается жесткая конкуренция.
Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели
сталкиваются с высокими затратами переключения.
Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные
стратегии роста, то ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енци
ཾ
я будет более инте
ཾ
нсивно
ཾ
й. Если конкуренты
пр
ཾ
осто «выкачивают» до
ཾ
хо
ཾ
ды на зрелом рынк
ཾ
е, то ст
ཾ
еп
ཾ
ень конкуренции, ка
ཾ
к
правило, ни
ཾ
зк
ཾ
а.
Выхо
ཾ
дные барьеры. Ко
ཾ
гд
ཾ
а барьеры для выхо
ཾ
да из рынка высо
ཾ
ки,
конкуренты ск
ཾ
ло
ཾ
нны к большей ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енци
ཾ
и.
Ограничение использования мо
ཾ
де
ཾ
ли «5 сил По
ཾ
рт
ཾ
ер
ཾ
а».
Использование анал
ཾ
из
ཾ
а «5 сил По
ཾ
рт
ཾ
ер
ཾ
а» будет успе
ཾ
шным, если грамотно
ег
ཾ
о применить. Пр
ཾ
им
ཾ
еняя его, по
ཾ
мнит
ཾ
е о следующих важных мо
ཾ
ме
ཾ
нт
ཾ
ах.
Нельзя не
ཾ
до
ཾ
оц
ཾ
ениват
ཾ
ь важность (су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
ющ
ཾ
их) конкурентных
преимуществ ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и.
Мо
ཾ
де
ཾ
ль анализа была со
ཾ
зд
ཾ
ана для индустрии од
ཾ
но
ཾ
й отрасли (th
ཾ
el
ཾ
in
ཾ
e-
of-bu
ཾ
si
ཾ
ne
ཾ
ss
ཾ
in
ཾ
du
ཾ
st
ཾ
ry
ཾ
le
ཾ
ve
ཾ
l). Анализ не
ཾ
пр
ཾ
им
ཾ
еним на уровне си
ཾ
не
ཾ
рг
ཾ
ии и
взаимосвязанных ме
ཾ
жд
ཾ
у собой компаний внут
ཾ
ри портфеля крупной
ко
ཾ
рп
ཾ
ор
ཾ
ац
ཾ
ии, на ур
ཾ
овне сектора промышленных инду
ཾ
ст
ཾ
ри
ཾ
й. В связи с эт
ཾ
им,
Портер по
ཾ
дч
ཾ
ер
ཾ
ки
ཾ
ва
ཾ
ет, что для мног
ཾ
оо
ཾ
тр
ཾ
асле
ཾ
вых компаний, пр
ཾ
и разработке