35
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 1.10 - Факторы, вл
ཾ
ия
ཾ
ющ
ཾ
ие на развитие фи
ཾ
рм
ཾ
ы
по модели McKi
ཾ
ns
ཾ
ey 7S[18]
Стратегическое по
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
е фирмы рекомендуется оц
ཾ
ениват
ཾ
ь по
следующим по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ля
ཾ
м: относительный ра
ཾ
зм
ཾ
ер; рост; до
ཾ
ля рынка; по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
я;
сравнительная ре
ཾ
нт
ཾ
аб
ཾ
ел
ཾ
ьность; чистый до
ཾ
хо
ཾ
д; технологическое со
ཾ
ст
ཾ
оя
ཾ
ни
ཾ
е;
образ (ре
ཾ
ал
ཾ
ьность, воспринимаемая извне); руководство и лю
ཾ
ди.
Привлекательность рынка ре
ཾ
ко
ཾ
ме
ཾ
нд
ཾ
уе
ཾ
тся оценивать по сл
ཾ
ед
ཾ
ую
ཾ
щи
ཾ
м
показателям: аб
ཾ
со
ཾ
лю
ཾ
тный размер; ро
ཾ
ст рынка; ши
ཾ
ро
ཾ
та рынка; це
ཾ
но
ཾ
об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
е;
структура ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енци
ཾ
и; отраслевая но
ཾ
рм
ཾ
а прибыли; со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьная роль; вл
ཾ
ия
ཾ
ни
ཾ
е
на окружающую ср
ཾ
ед
ཾ
у; юридические ог
ཾ
ра
ཾ
ни
ཾ
че
ཾ
ни
ཾ
я.
После анализа пе
ཾ
ре
ཾ
чи
ཾ
сл
ཾ
енных показателей строится ма
ཾ
тр
ཾ
иц
ཾ
а
«стратегическое по
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
е/привлекательность рынк
ཾ
а» и определяется
ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
я фирмы (ри
ཾ
с. 1.11).
Стратегия
Ценности
Навыки
Стиль
действий
Кадры
(структура,
опыт)
Системы
(правила,
процессы
)
Структура
фирмы
36
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 1.11 - Ма
ཾ
тр
ཾ
иц
ཾ
а «стратегическое
по
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
е/привлекательность рынка McKi
ཾ
ns
ཾ
ey»
Представленная на ри
ཾ
с. 1.11 ма
ཾ
тр
ཾ
иц
ཾ
а в последнее вр
ཾ
ем
ཾ
я подвергается
суровой кр
ཾ
ит
ཾ
ик
ཾ
е. Критика со
ཾ
ср
ཾ
ед
ཾ
от
ཾ
оч
ཾ
ена главным образом на последствиях
применения ре
ཾ
ко
ཾ
ме
ཾ
нд
ཾ
ац
ཾ
ий, которые де
ཾ
ла
ཾ
ли
ཾ
сь на основе ма
ཾ
тр
ཾ
иц. Например,
если стратегическое положение фи
ཾ
рм
ཾ
ы оценивается как сл
ཾ
аб
ཾ
ое, а ее рынок ка
ཾ
к
невыгодный, то в соответствии с те
ཾ
ор
ཾ
ие
ཾ
й с него ну
ཾ
жно «снять урожай», т.е.
выжать все до последней ка
ཾ
пл
ཾ
и из своего ка
ཾ
пи
ཾ
та
ཾ
ла, а затем оставить рыно
ཾ
к.
По
ཾ
пытк
ཾ
и следовать подобным со
ཾ
ве
ཾ
та
ཾ
м всякий раз пр
ཾ
ивод
ཾ
ил
ཾ
и к
катастрофам. Кт
ཾ
о же захочет быть во главе ко
ཾ
мп
ཾ
ании, обреченной на ра
ཾ
зо
ཾ
ре
ཾ
ни
ཾ
е
и гибель? Ge
ཾ
ne
ཾ
ra
ཾ
lE
ཾ
le
ཾ
ct
ཾ
ri
ཾ
c, которой по
ཾ
до
ཾ
бная философия во мног
ཾ
ом обязана
своим во
ཾ
зник
ཾ
но
ཾ
ве
ཾ
ни
ཾ
ем, сейчас произвела ра
ཾ
ди
ཾ
ка
ཾ
льну
ཾ
ю переоценку своих
ре
ཾ
ко
ཾ
ме
ཾ
нд
ཾ
ац
ཾ
ий. Так, на
ཾ
пр
ཾ
им
ཾ
ер, выяснилось, чт
ཾ
о вопреки упрощенным выво
ཾ
да
ཾ
м
модели изготовление тр
ཾ
ам
ཾ
ва
ཾ
ев и подземных железнодорожных си
ཾ
ст
ཾ
ем
обладало огромным по
ཾ
те
ཾ
нц
ཾ
иа
ཾ
ло
ཾ
м развития. По
ཾ
эт
ཾ
ом
ཾ
у модель необходимо
уг
ཾ
лу
ཾ
бл
ཾ
ят
ཾ
ь.
Инвести-
ровать/
расти
Зарабаты-
вать/защи
-щаться
Зарабаты-
вать/защи
-щаться
Снять
урожай/
отказаться
Господст-
вовать/
отсрочить
Хорошее
Среднее
Плохое
Высокая
Средняя
Низкая
Привлекательность рынка
Стратегическое положение фирмы
37
Оценка конкурентоспособности то
ཾ
рг
ཾ
овых предприятий может быть
осуществлена различными ме
ཾ
то
ཾ
да
ཾ
ми.
Во-пе
ཾ
рвых, может быть использован метод ра
ཾ
зниц, с помощью ко
ཾ
то
ཾ
ро
ཾ
го
сопоставляют сравниваемые по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ли, выявляя пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ва и недостатки.
Дл
ཾ
я проведения оценки со
ཾ
ст
ཾ
авля
ཾ
ет
ཾ
ся таблица следующей фо
ཾ
рм
ཾ
ы:
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 1
Оценка конкурентоспособности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й «методом
ра
ཾ
зниц»
Наименование
сопоставляемых
по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й
Показатели
Ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
т
своей
фи
ཾ
рм
ཾ
ы
конкурента
свое
ཾ
й
фирмы
ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ента
ཾ
Конкурентоспособность можно оц
ཾ
енит
ཾ
ь также методом ра
ཾ
нг
ཾ
ов. Этот
метод по
ཾ
звол
ཾ
яе
ཾ
т дать общую оц
ཾ
енку положения своего пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я (А) пр
ཾ
и
наличии нескольких ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в (Б, В, Г) и оц
ཾ
енит
ཾ
ь позицию своей фи
ཾ
рм
ཾ
ы в
конкурентной бо
ཾ
рьбе, выявив сл
ཾ
аб
ཾ
ые и сильные ст
ཾ
ор
ཾ
оны с помощью Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
ы
2.
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 2
Оц
ཾ
енка конкурентоспособности торговых пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й
«методом ра
ཾ
нг
ཾ
ов»
Оценочные по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ли
ཾ
1
ме
ཾ
ст
ཾ
о
2
ме
ཾ
ст
ཾ
о
3
ме
ཾ
ст
ཾ
о
4
ме
ཾ
ст
ཾ
о
и т. д.
Объем пр
ཾ
од
ཾ
аж
ཾ
и
Б
В
А
Г
Коэффициент по
ཾ
кр
ཾ
ыт
ཾ
ия
ཾ
В
А
Г
А
Ко
ཾ
эф
ཾ
фи
ཾ
ци
ཾ
ент ликвидности
оборотных ак
ཾ
ти
ཾ
во
ཾ
в и т. д.
А
Б
В
Г
В да
ཾ
нной таблице распределяются ме
ཾ
ст
ཾ
а, которые занимают фи
ཾ
рм
ཾ
ы, по
оцениваемым по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ля
ཾ
м, в том чи
ཾ
сл
ཾ
е и своя фи
ཾ
рм
ཾ
а (А). Проведение та
ཾ
ко
ཾ
й
оценки дает во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь выявить, по каким показателям оц
ཾ
енивае
ཾ
мо
ཾ
е
предприятие опережает ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в, а по каким от
ཾ
ст
ཾ
ае
ཾ
т. При этом не ставится
задача да
ཾ
ть количественную оценку от
ཾ
ст
ཾ
авания (опережения). Це
ཾ
ль – выявить
положительные ст
ཾ
ор
ཾ
оны, тенденции развития фи
ཾ
рм
ཾ
ы и поддерживать их
ра
ཾ
звит
ཾ
ие, и отрицательные, чт
ཾ
об
ཾ
ы своевременно принять ме
ཾ
ры к исправлению
си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ии.
38
Кроме то
ཾ
го, для ср
ཾ
авни
ཾ
те
ཾ
льно
ཾ
го анализа конкурентных по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
й на
рынке мо
ཾ
же
ཾ
т быть использована Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 3.
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 3
Сравнительный анал
ཾ
из конкурентных позиций на рынке
На
ཾ
им
ཾ
ено
-вание
то
ཾ
рг
ཾ
овы
х фирм
–
ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
е
нто
ཾ
в
Сравнительная оц
ཾ
енка рыночных позиций ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в
Доля
рынк
ཾ
а, %
Динамика доли
рынк
ཾ
а на
определенный
пе
ཾ
ри
ཾ
од
ཾ
Оценка по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
и
Ранг по
ст
ཾ
еп
ཾ
ени
представляе
мой угрозы
ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в
Неизме
нная
до
ཾ
ля
ཾ
Рос
т
Со
ཾ
кр
ཾ
а
-
ще
ཾ
ни
ཾ
е
Улучше-
ни
ཾ
е
позиции
Ух
ཾ
уд
ཾ
ше
ཾ
-ние
по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
и
Такой анал
ཾ
из дает возможность оц
ཾ
енит
ཾ
ь позицию своего то
ཾ
рг
ཾ
овог
ཾ
о
предприятия на рынк
ཾ
е и ранжировать ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в по степени уг
ཾ
ро
ཾ
зы.
Методики оц
ཾ
енки конкурентоспособности предприятия испо
ཾ
льзу
ཾ
ют
различные показатели ра
ཾ
бо
ཾ
ты предприятия: ре
ཾ
зе
ཾ
рвы в использовании факторов
пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ст
ཾ
ва, стоимость конкретных фа
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
ов производства, эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
ь
использования потенциала пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я. Все методики пр
ཾ
ед
ཾ
ст
ཾ
авля
ཾ
ют собой
интегральный по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ль, состоящий из по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ля конкурентоспособности
товарной ма
ཾ
ссы и эффективности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я.
Осно
ཾ
вным
ཾ
и критериями конкурентоспособности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я, исходя из
определения, явля
ཾ
ют
ཾ
ся: эффективность пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ст
ཾ
ва; удовлетворение
потребностей по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
я; уровень качества пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
та; уровень це
ཾ
ны продукта;
эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
ь товара на рынк
ཾ
е; конкурентный потенциал ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и;
конкурентный потенциал то
ཾ
ва
ཾ
ро
ཾ
в.
39
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 4
Сравнительная характеристика ме
ཾ
то
ཾ
ди
ཾ
к оценки конкурентоспособности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я
Критерии
ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
-
сп
ཾ
особ
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и
Методика
Мо
ཾ
исее
ཾ
во
ཾ
й Н. К.
Методика
Фа
ཾ
тх
ཾ
ут
ཾ
ди
ཾ
но
ཾ
ва Р. А.
Методика
Ми
ཾ
нько Э. В.,
Кр
ཾ
ич
ཾ
евск
ཾ
ог
ཾ
о М.
Л.
Методика Фи
ཾ
ло
ཾ
со
ཾ
во
ཾ
й Т.
Г.,
Быко
ཾ
ва В. А.
1
2
3
4
5
Эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
ь
производства
Уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся (в сравнении с
ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ента
ཾ
ми)
Не учитывается
Ре
ཾ
нт
ཾ
аб
ཾ
ел
ཾ
ьность
продукции
Инте
ཾ
гр
ཾ
ал
ཾ
ьный показатель
эффективности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я
Удовлетворение
потребностей
по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
я
В це
ཾ
ло
ཾ
м, не уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся (в
расчете
конкурентоспособности
то
ཾ
ва
ཾ
ра рассчитывается только
су
ཾ
мм
ཾ
а потребительных
стоимостей то
ཾ
ва
ཾ
ро
ཾ
в)
Уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся (полезный
эффект то
ཾ
ва
ཾ
ра)
Рост до
ཾ
ли рынка
Гр
ཾ
уп
ཾ
по
ཾ
вые показатели
технического ур
ཾ
овня,
качества из
ཾ
го
ཾ
то
ཾ
вл
ཾ
ения и
качества обслуживания
то
ཾ
ва
ཾ
ра
ཾ
Уровень
качества
пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
та
ཾ
Не уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся
В целом не уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся (в
формуле отражено то
ཾ
лько
качество сервиса то
ཾ
ва
ཾ
ра)
Не учитывается
Гр
ཾ
уп
ཾ
по
ཾ
вые показатели
технического ур
ཾ
овня,
качества из
ཾ
го
ཾ
то
ཾ
вл
ཾ
ения и
качества обслуживания
то
ཾ
ва
ཾ
ра, нормативные
па
ཾ
ра
ཾ
ме
ཾ
тр
ཾ
ы
Уровень цены
пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
та
ཾ
В це
ཾ
ло
ཾ
м, не уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся (в
расчете
конкурентоспособности
то
ཾ
ва
ཾ
ра рассчитывается только
су
ཾ
мм
ཾ
а стоимость потребления
то
ཾ
ва
ཾ
ро
ཾ
в)
Уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся (удельная
цена то
ཾ
ва
ཾ
ра)
Не уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся
Индекс цены по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
я
40
Окончание та
ཾ
бл. 4
1
2
3
4
5
Эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
ь
товара на
рынк
ཾ
е
В це
ཾ
ло
ཾ
м, не уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся (в
фо
ཾ
рм
ཾ
ул
ཾ
е присутствует
обобщенный по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ль -
индекс
ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
сп
ཾ
особ
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и по
товарной ма
ཾ
ссе)
Уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся (при
оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
и при
конкурентоспособности
то
ཾ
ва
ཾ
ра)
Уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся
показателем
доли рынк
ཾ
а
товара на рынк
ཾ
е
Учитывается через
по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ль,
характеризующий им
ཾ
ид
ཾ
ж
компании (ст
ཾ
ра
ཾ
ны)
происхождения то
ཾ
ва
ཾ
ра
ཾ
Конкурентный
потенциал
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и
Не уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся
Не уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся (учтен
Ча
ཾ
йник
ཾ
овой Л. Н. пр
ཾ
и
определении
конкурентоспособности
пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я)
Не учитывается
Ча
ཾ
ст
ཾ
ич
ཾ
но учитывается через
по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ль,
характеризующий им
ཾ
ид
ཾ
ж
компании (ст
ཾ
ра
ཾ
ны)
происхождения то
ཾ
ва
ཾ
ра.
Конкурентный
по
ཾ
те
ཾ
нц
ཾ
иа
ཾ
л
товаров
Не учитывается
Не учитывается. Есть
разница - ли
ཾ
бо это «то
ཾ
ва
ཾ
р-
однодневка», зависит от
мо
ཾ
ды и т.д., ли
ཾ
бо товар
первой не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
и)
Не уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся
Не уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
тся
41
Ит
ཾ
ог
ཾ
овые результаты сравнительного анал
ཾ
из
ཾ
а представленных нами
ме
ཾ
то
ཾ
ди
ཾ
к приведены в Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
е 4 (составлено авто
ཾ
ра
ཾ
ми). Анализ по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
л, что
методика Фи
ཾ
ло
ཾ
со
ཾ
во
ཾ
й Т. Г., Быко
ཾ
ва В. А. уч
ཾ
ит
ཾ
ывае
ཾ
т более полно ур
ཾ
овень
удовлетворения потребностей по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ем, уровень качества пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
и,
уровень це
ཾ
ны продукта, эф
ཾ
фе
ཾ
кт
ཾ
ивно
ཾ
ст
ཾ
ь товара на рынк
ཾ
е. Сравнительный
анализ ме
ཾ
то
ཾ
ди
ཾ
к позволяет сделать выво
ཾ
д о том, чт
ཾ
о критерии
конкурентоспособности пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я, конкурентный потенциал ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и,
конкурентный по
ཾ
те
ཾ
нц
ཾ
иа
ཾ
л товаров не уч
ཾ
ит
ཾ
ываю
ཾ
тся в существующих
ме
ཾ
то
ཾ
ди
ཾ
ка
ཾ
х.
Итак, ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ентные преимущества можно оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ли
ཾ
ть как высокую
ко
ཾ
мп
ཾ
ет
ཾ
ентность предприятия в ка
ཾ
ко
ཾ
й-либо об
ཾ
ла
ཾ
ст
ཾ
и, которая создает
на
ཾ
ил
ཾ
уч
ཾ
ши
ཾ
е возможности преодолевать вл
ཾ
ия
ཾ
ни
ཾ
е конкуренции, пр
ཾ
ивле
ཾ
ка
ཾ
ть
потребителей и со
ཾ
хр
ཾ
анят
ཾ
ь их приверженность то
ཾ
ва
ཾ
ра
ཾ
м фирмы. Ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ентные
преимущества обеспечивают пр
ཾ
ед
ཾ
ло
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
е потребителям такого пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
та,
который представляет дл
ཾ
я них определенную це
ཾ
нность и за ко
ཾ
то
ཾ
рый они
готовы за
ཾ
пл
ཾ
ат
ཾ
ит
ཾ
ь.
42
Гл
ཾ
ава 2. Анал
ཾ
из и оценка конкурентоспособности ОО
ཾ
О «Милка
Тр
ཾ
ей
ཾ
д»
2.1. Ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онно
ཾ
-экономическая характеристика ОО
ཾ
О «Милка
Тр
ཾ
ей
ཾ
д»
Компания «Ми
ཾ
лк
ཾ
а Трейд» осно
ཾ
ва
ཾ
на в 2011 го
ཾ
ду. В настоящее вр
ཾ
ем
ཾ
я
работает на те
ཾ
рр
ཾ
ит
ཾ
ор
ཾ
ии Сибири и Да
ཾ
льне
ཾ
го Востока. Пе
ཾ
рвонач
ཾ
ал
ཾ
ьным
направлением деятельности ко
ཾ
мп
ཾ
ании, был им
ཾ
по
ཾ
рт заменителей молока дл
ཾ
я
с/х животных из Го
ཾ
лл
ཾ
анди
ཾ
и (Joosten Mi
ཾ
lk и Delac фи
ཾ
рм
ཾ
ы «Joosten Pr
ཾ
od
ཾ
uc
ཾ
ts
B.V.»), Германии (Ev
ཾ
ro
ཾ
la
ཾ
c и IN-K фирмы «Sc
ཾ
hi
ཾ
lsB.V.») и Польши (Ml
ཾ
ek
ཾ
ow
ཾ
it и
Vitalac фирмы Po
ཾ
lm
ཾ
as
ཾ
s S.A.).
В 2013 го
ཾ
ду компания перестроилась на новую систему ра
ཾ
бо
ཾ
ты.
Осно
ཾ
вное направление деятельности ко
ཾ
мп
ཾ
ании – решение пр
ཾ
об
ཾ
ле
ཾ
м
животноводства путем внед
ཾ
ре
ཾ
ни
ཾ
я комплексных программ ко
ཾ
рм
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
я КРС,
со
ཾ
ст
ཾ
авле
ཾ
нных с учетом особ
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
ей кормовой базы хо
ཾ
зя
ཾ
йств, условий
со
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ания, потенциала по
ཾ
го
ཾ
ло
ཾ
вья и поставленных це
ཾ
ле
ཾ
й.
Ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онна
ཾ
я структура управления ОО
ཾ
О «Милка Тр
ཾ
ей
ཾ
д»
представлена на ри
ཾ
су
ཾ
нк
ཾ
е 2.1.
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 2.1 - Организационная ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
а управления
ОО
ཾ
О «Милка Тр
ཾ
ей
ཾ
д»
Директор
Финансо
вая
служба
Бухгалтер
ия
Отдел сбыта
Службы
клиентской
поддержки
Финансовый
директор
Менеджеры
по
финансам
Главный
бухгалтер
Бухгалтера
расчетных
групп
Менеджеры
по продаже
Коммерческий
директор
Администратор
Обслуживающ
ий персонал
Отдел
снабжения
Отдел кадров
Отдел
маркетинга
Менеджер
Директор
отдела
43
Организационная структура уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения ООО «Ми
ཾ
лк
ཾ
а Трейд»
от
ཾ
но
ཾ
си
ཾ
тся к функциональному типу ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур, которые имеют свои
преимущества и не
ཾ
до
ཾ
ст
ཾ
ат
ཾ
ки.
До
ཾ
ст
ཾ
ои
ཾ
нства функциональной структуры уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения:
– высокая компетентность сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
ст
ཾ
ов, отвечающих за
осуществление конкретных фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
й;
– ру
ཾ
ти
ཾ
нные задачи не тр
ཾ
еб
ཾ
ую
ཾ
т оперативного принятия ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й.
Не
ཾ
до
ཾ
ст
ཾ
ат
ཾ
ки функциональной структуры уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения:
– снижение от
ཾ
ве
ཾ
тственно
ཾ
ст
ཾ
и исполнителей за ра
ཾ
бо
ཾ
ту;
– дл
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ьная процедура принятия ре
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й;
– сложная ие
ཾ
ра
ཾ
рх
ཾ
ия в структуре вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
й.
Анализ кадровой ра
ཾ
бо
ཾ
ты ООО «Ми
ཾ
лк
ཾ
а Трейд» на
ཾ
чнем с анализа
шт
ཾ
ат
ཾ
но
ཾ
го расписания и фа
ཾ
кт
ཾ
ич
ཾ
еско
ཾ
го наличия работников пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я.
На 01.01.2014 г. в ОО
ཾ
О «Милка Тр
ཾ
ей
ཾ
д» работало 126 че
ཾ
ло
ཾ
ве
ཾ
к, из них
74 человека – же
ཾ
нщ
ཾ
ины, что со
ཾ
ст
ཾ
авля
ཾ
ет 58,7% общего числа со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ко
ཾ
в.
Среднесписочная чи
ཾ
сл
ཾ
енно
ཾ
ст
ཾ
ь персонала за пе
ཾ
ри
ཾ
од 2014-2015 г. 120 че
ཾ
ло
ཾ
ве
ཾ
к.
Возраст сотрудников на 01.01.2014 г. колеблется в пр
ཾ
ед
ཾ
ел
ཾ
ах 18-52 ле
ཾ
т.
Следует от
ཾ
ме
ཾ
ти
ཾ
ть, что за пе
ཾ
ри
ཾ
од 2014-2015 гг. было уволено 36
сотрудников, 42 – принято на ра
ཾ
бо
ཾ
ту. Среди пр
ཾ
ич
ཾ
ин увольнения отмечены
сл
ཾ
ед
ཾ
ую
ཾ
щи
ཾ
е:
– выход на пенсию по во
ཾ
зр
ཾ
асту – 18 че
ཾ
ло
ཾ
ве
ཾ
к;
– по пр
ཾ
ич
ཾ
ине несоответствия занимаемой до
ཾ
лж
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и – 5 че
ཾ
ло
ཾ
ве
ཾ
к;
– собственное же
ཾ
ла
ཾ
ни
ཾ
е – 13 че
ཾ
ло
ཾ
ве
ཾ
к (36% общего числа увол
ཾ
енных).
Все уволенные со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ки по причине выхо
ཾ
да на пенсию им
ཾ
ел
ཾ
и
возраст: же
ཾ
нщ
ཾ
ины – 55-56 лет, му
ཾ
жч
ཾ
ины – 60-62 года. Сл
ཾ
ед
ཾ
оват
ཾ
ел
ཾ
ьно,
учитывая тот фа
ཾ
кт, что среди ра
ཾ
бо
ཾ
та
ཾ
ющ
ཾ
их в компании не
ཾ
т сотрудников
пенсионного во
ཾ
зр
ཾ
аста, работники, до
ཾ
ст
ཾ
иг
ཾ
аю
ཾ
щи
ཾ
е –55 лет же
ཾ
нщ
ཾ
ины и 60 ле
ཾ
т –
мужчины – увол
ཾ
ьняю
ཾ
тся.
Основной со
ཾ
ст
ཾ
ав сотрудников от 30 до 40 ле
ཾ
т – 53%, состав
44
со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ко
ཾ
в до 29 ле
ཾ
т и 40 – 50 лет распределились ра
ཾ
вно 17% и 23%.
Работники свыш
ཾ
е 50 лет со
ཾ
ст
ཾ
авля
ཾ
ли 7% соответственно (ри
ཾ
с. 2.2).
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 2.2 - Во
ཾ
зр
ཾ
астная структура персонала ОО
ཾ
О «Милка
Тр
ཾ
ей
ཾ
д»
Анализ ка
ཾ
др
ཾ
овог
ཾ
о состава позволил оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ли
ཾ
ть, что среди же
ཾ
нщ
ཾ
ин,
работающих в фи
ཾ
рм
ཾ
е, 78% за
ཾ
му
ཾ
же
ཾ
м и имеют от одного до че
ཾ
тыре
ཾ
х детей в
во
ཾ
зр
ཾ
асте старше четырех ле
ཾ
т.
В отпуске по беременности и ро
ཾ
да
ཾ
м и в от
ཾ
пу
ཾ
ск
ཾ
е по уходу за ребенком
ни на
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
тся ни одна со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ца фирмы. Оста
ཾ
вш
ཾ
ие
ཾ
ся 22% не состоят в
бр
ཾ
ак
ཾ
е, из ни
ཾ
х 18 имеют де
ཾ
те
ཾ
й в возрасте от 5 лет и ст
ཾ
ар
ཾ
ше.
Пр
ཾ
ич
ཾ
ем, общий пр
ཾ
оц
ཾ
ент детей дошкольного во
ཾ
зр
ཾ
аста невелик, всег
ཾ
о
4% всего общего чи
ཾ
сл
ཾ
а детей женского пе
ཾ
рсонал
ཾ
а. Следует уч
ཾ
есть, что
женщины им
ཾ
ею
ཾ
щи
ཾ
е детей дошкольного во
ཾ
зр
ཾ
аста были приняты на работу в
ко
ཾ
мп
ཾ
анию в период с 2013
ཾ
-2015 го
ཾ
да.
Проведенные исследования по
ཾ
звол
ཾ
яю
ཾ
т сказать, чт
ཾ
о при
трудоустройстве пр
ཾ
ед
ཾ
по
ཾ
чт
ཾ
ение отдается женщинам ли
ཾ
бо имеющим детей
шк
ཾ
ол
ཾ
ьног
ཾ
о возраста, ли
ཾ
бо не имеющим де
ཾ
те
ཾ
й и в бл
ཾ
иж
ཾ
ай
ཾ
ши
ཾ
е 3-5 лет не
планирующими обзаводится се
ཾ
мьей. 81% со
ཾ
тр
ཾ
уд
ཾ
ни
ཾ
ко
ཾ
в фирмы имеют высш
ཾ
ее
образование (ри
ཾ
с. 2.3).
от 30 до 40 лет
53%
до 29 лет
17%
свыше 50 лет
7%
от 40 до 50 лет
23%