65
2.
Несоблюд
ение
ср
ཾ
ок
ཾ
ов и
условий
по
ཾ
ст
ཾ
авки
ཾ
“-” сб
ཾ
ои в работе
пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я
4
Пр
ཾ
ед
ཾ
усмо
ཾ
тр
ཾ
ение в
договоре штрафных
са
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
й за несоблюдение
об
ཾ
яз
ཾ
ат
ཾ
ел
ཾ
ьств
3.Разнооб
разный
ассо
ཾ
рт
ཾ
им
ཾ
е
нт,
предложе
нный
по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
к
а
ཾ
ми
“+” соответствие
бо
ཾ
ле
ཾ
е широким
потребностям
по
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й
5
За
ཾ
кл
ཾ
юч
ཾ
ение новых
договоров дл
ཾ
я
обеспечения
высокотехнологичного
об
ཾ
ор
ཾ
уд
ཾ
ования
ཾ
Товар
ы-
су
ཾ
бсти
ཾ
ту
ཾ
ты
1.
По
ཾ
явле
ཾ
ни
ཾ
е
товаров-
за
ཾ
ме
ཾ
ни
ཾ
те
ཾ
л
е
ཾ
й
(синтезир
ованных
драгоценн
ых
ка
ཾ
мней)
«-» угроза снижения
об
ཾ
ъё
ཾ
мо
ཾ
в добычи
ввиду от
ཾ
ка
ཾ
за
посетителей в
по
ཾ
льзу новых видов
ка
ཾ
мней, более
де
ཾ
ше
ཾ
вых
5
Мониторинг но
ཾ
вых
предприятий научной
ср
ཾ
ед
ཾ
ы, потребительских
пр
ཾ
ед
ཾ
по
ཾ
чт
ཾ
ений
ཾ
Ко
ཾ
нк
ཾ
у
р
ཾ
енты
1.
Повышени
е уровня
ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енц
и
ཾ
и из-за
снижения
входных
ба
ཾ
рьер
ཾ
ов
“+” завоевание
пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
ем
значительную долю
рынк
ཾ
а
3
Удержание позиций
пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я; конкуренция
за сч
ཾ
ет более низкой це
ཾ
ны
Нович
ки на
рынк
ཾ
е
2.
Пр
ཾ
оник
ཾ
но
ཾ
в
е
ཾ
ни
ཾ
е на
новый
рыно
ཾ
к
“-” уг
ཾ
ро
ཾ
за снижения
доли рынк
ཾ
а, а,
сл
ཾ
ед
ཾ
оват
ཾ
ел
ཾ
ьно,
уменьшение объемов
пр
ཾ
од
ཾ
аж
ཾ
5
Пр
ཾ
им
ཾ
енение различных
средств ст
ཾ
им
ཾ
ул
ཾ
ир
ཾ
ования
сбыта и увел
ཾ
ич
ཾ
ение
конкурентных
преимуществ ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и
“+
ཾ
” увеличение
объемов ре
ཾ
ал
ཾ
из
ཾ
ац
ཾ
ии
ཾ
4
Разработка че
ཾ
тк
ཾ
ой
стратегии развития
ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и
Появление
новых
ка
ཾ
фе,
особенно
сетевых
из других
городов
Ро
ཾ
ссии,
междунар
одных
се
ཾ
те
ཾ
й
- снижение числа
по
ཾ
се
ཾ
ти
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й
4
Удержание кл
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ов
различными
стимулирующими
ср
ཾ
ед
ཾ
ст
ཾ
ва
ཾ
ми.
66
Проанализировав данную та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
у, можно сд
ཾ
ел
ཾ
ат
ཾ
ь вывод о то
ཾ
м, что на
да
ཾ
нное предприятие оказывает вл
ཾ
ия
ཾ
ни
ཾ
е: рост чи
ཾ
сл
ཾ
а потребителей,
увел
ཾ
ич
ཾ
ение себестоимости изготовления пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
и, увеличение чи
ཾ
сл
ཾ
а
контролирующих государственных ор
ཾ
га
ཾ
но
ཾ
в и повышение уровня
ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енци
ཾ
и, что ст
ཾ
им
ཾ
ул
ཾ
ир
ཾ
уе
ཾ
т предприятие на ра
ཾ
звит
ཾ
ие и
совершенствование своей де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности.
На
ཾ
иб
ཾ
ол
ཾ
ее влиятельными движущими си
ཾ
ла
ཾ
ми является наличие
за
ཾ
па
ཾ
со
ཾ
в и стоимость их разработки, чт
ཾ
о в значительной ст
ཾ
еп
ཾ
ени зависит от
пр
ཾ
ир
ཾ
од
ཾ
но
ཾ
-климатических усло
ཾ
ви
ཾ
й и наличия транспортной инфр
ཾ
астр
ཾ
ук
ཾ
ту
ཾ
ры.
На основании проведенного анал
ཾ
из
ཾ
а следует сделать выво
ཾ
д о том, чт
ཾ
о
для фирмы на
ཾ
иб
ཾ
ол
ཾ
ьш
ཾ
ий риск представляют ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енты и неблагоприятные
со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьно-экономические усло
ཾ
ви
ཾ
я, самые знач
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ьные возможности
представляют по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
и и благоприятные со
ཾ
ци
ཾ
ал
ཾ
ьно-экономические
усло
ཾ
ви
ཾ
я. Стратегический анал
ཾ
из каждой из че
ཾ
тыре
ཾ
х указанных компонент
до
ཾ
лж
ཾ
ен быть достаточно си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
ным, так ка
ཾ
к все эти ко
ཾ
мп
ཾ
оненты тесным
образом вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
связ
ཾ
аны.
2.3. Анализ ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ентных преимуществ предприятия ОО
ཾ
О «Милка
Тр
ཾ
ей
ཾ
д»
На рынке происходит со
ཾ
су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
во
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
е и взаимное до
ཾ
по
ཾ
лнение
компаний разных ти
ཾ
по
ཾ
в, и ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ентная борьба, со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тственно, ведется
ра
ཾ
зным
ཾ
и методами на осно
ཾ
ве разных конкурентных ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
й. При эт
ཾ
ом
полное вытеснение од
ཾ
но
ཾ
го из типов фи
ཾ
рм невозможно, та
ཾ
к как невозможна
по
ཾ
лная унификация человеческих по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ей.
Конкурентная борьба ст
ཾ
ро
ཾ
ит
ཾ
ся на дифференциации ни
ཾ
ш, состоящей в
то
ཾ
м, что фи
ཾ
рм
ཾ
ы в силу своей не
ཾ
од
ཾ
инак
ཾ
овой приспособленности к
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности в разных рыночных усло
ཾ
ви
ཾ
ях, стремятся работать то
ཾ
лько на тех
се
ཾ
гм
ཾ
ента
ཾ
х рынка, гд
ཾ
е они сильнее ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в.
67
По терминологии По
ཾ
рт
ཾ
ер
ཾ
а, фирмы ор
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ир
ཾ
ую
ཾ
щи
ཾ
еся на одну ни
ཾ
шу,
называются стратегической гр
ཾ
уп
ཾ
по
ཾ
й. Дифференциация ниш осла
ཾ
бл
ཾ
яе
ཾ
т
конкурентную борьбу ме
ཾ
жд
ཾ
у различными стратегическими гр
ཾ
уп
ཾ
па
ཾ
ми и
усиливает ее внутри таких гр
ཾ
уп
ཾ
п. Кроме то
ཾ
го, Портер сч
ཾ
ит
ཾ
ае
ཾ
т, что целью
ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ентной стратегии фирмы явля
ཾ
ет
ཾ
ся не снижение це
ཾ
н, а в некотором
см
ཾ
ысле наоборот, со
ཾ
зд
ཾ
ание ценности, пр
ཾ
евосхо
ཾ
дя
ཾ
ще
ཾ
й другие (им
ཾ
ею
ཾ
тся в виду
товары ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в). Одна из основных идей По
ཾ
рт
ཾ
ер
ཾ
а заключается в то
ཾ
м, что
компании не обязательно надо бо
ཾ
ро
ཾ
ться за высокую рыно
ཾ
чную долю
(Бо
ཾ
ст
ཾ
онск
ཾ
ая матрица считает пе
ཾ
рспе
ཾ
кт
ཾ
ивным только это на
ཾ
пр
ཾ
авле
ཾ
ни
ཾ
е).
Общая характеристика ко
ཾ
мп
ཾ
аний, конкурирующих с ОО
ཾ
О «Милка
Тр
ཾ
ей
ཾ
д» представлена в Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
е 13.
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 13
Общие характеристики ко
ཾ
мп
ཾ
аний
ཾ
ОО
ཾ
О «Артель
Ивана
Овси
ཾ
нско
ཾ
го»
ОО
ཾ
О «Компания
по производству и
пр
ཾ
од
ཾ
аж
ཾ
е кормов
для жи
ཾ
во
ཾ
тных»
ООО
«Пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
т»
Пр
ཾ
оф
ཾ
ил
ཾ
ь
производства
универ
ཾ
са
ཾ
льный
Специализированны
й
универ
ཾ
са
ཾ
льны
й
Ра
ཾ
зм
ཾ
ер компании
кр
ཾ
уп
ཾ
ный
среднее
кр
ཾ
уп
ཾ
ный
Усто
ཾ
йч
ཾ
ивость
компании
ср
ཾ
ед
ཾ
ня
ཾ
я
высокая
высо
ཾ
ка
ཾ
я
Расходы на НиОКР
ср
ཾ
ед
ཾ
ни
ཾ
е
высокие
высо
ཾ
ки
ཾ
е
Фа
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
ы силы в
ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ентной
борьбе
Пр
ཾ
испо
ཾ
со
ཾ
бл
ཾ
яе
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
ь к особому
рынк
ཾ
у (узкая
сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
я)
Ги
ཾ
бк
ཾ
ость,
многочисленность
Пр
ཾ
испо
ཾ
со
ཾ
бл
ཾ
яе
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
ь к
особому рынк
ཾ
у
(узкая
сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
я)
Как видно из Таблицы 13 осно
ཾ
вным конкурентом является ко
ཾ
мп
ཾ
ания
ООО «Ар
ཾ
те
ཾ
ль Ивана Овсинского», т.к. обладает гибкостью на рынке, им
ཾ
ее
ཾ
т
специализированное производство то
ཾ
лько корма одной гр
ཾ
уп
ཾ
пы, а также
предлагает ги
ཾ
бк
ཾ
ую ценовую политику дл
ཾ
я различных слоев по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ей.
Прогноз по
ཾ
ве
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
я конкурентов опирался на учет следующих
фа
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
ов:
68
– ра
ཾ
зм
ཾ
ер
ཾ
а и темпов увеличения пр
ཾ
иб
ཾ
ыл
ཾ
ьности предприятия-
ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ента;
– мо
ཾ
ти
ཾ
во
ཾ
в и целей пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ст
ཾ
ве
ཾ
нно-сбытовой по
ཾ
ли
ཾ
ти
ཾ
ки;
– те
ཾ
ку
ཾ
ще
ཾ
й и предшествующей стратегии сб
ཾ
ыт
ཾ
а;
– ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
ы затрат на пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ст
ཾ
во;
– системы ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и производства и сб
ཾ
ыт
ཾ
а;
– уровня управленческой ку
ཾ
льту
ཾ
ры.
Проведем сравнительную оц
ཾ
енку фирм-ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в по ассортименту
услу
ཾ
г, их ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ву, а также це
ཾ
но
ཾ
во
ཾ
й политики (Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 14).
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 14
Сравнительные ха
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
ер
ཾ
исти
ཾ
ки фирм-ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в
Показатель
ОО
ཾ
О «Артель
Ивана
Овси
ཾ
нско
ཾ
го»
ОО
ཾ
О
«Компания по
производству и
пр
ཾ
од
ཾ
аж
ཾ
е
кормов для
жи
ཾ
во
ཾ
тных»
ООО «Пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
т»
Качество
Высо
ཾ
ко
ཾ
е
Высокое
Ср
ཾ
ед
ཾ
не
ཾ
е
Технические
ха
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
ер
ཾ
исти
ཾ
к
и продукции
Те
ཾ
хнол
ཾ
ог
ཾ
ия
производства
подобна на
ཾ
ше
ཾ
й
Хорошее
ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
во
Сроки хр
ཾ
анения
ཾ
Услу
ཾ
ги
ཾ
Весь спектр
услу
ཾ
г
Слабый
информационный
се
ཾ
рвис,
Ср
ཾ
ед
ཾ
ни
ཾ
й уровень
информационного
об
ཾ
сл
ཾ
уж
ཾ
ивания.
Отсутствие
консультирования
кл
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ов.
Скорость
испо
ཾ
л. заказа
(от получения
до уста
ཾ
но
ཾ
вк
ཾ
и)
5 - 6 дней
ཾ
5 - 6 дней
ཾ
5 - 7 дней
ཾ
Ре
ཾ
кл
ཾ
ам
ཾ
а
Постоянная с
испо
ཾ
льзо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
ем
всех видов
но
ཾ
си
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й
Периодическая
(ра
ཾ
ди
ཾ
о, печатные
СМ
ཾ
И,
региональное
те
ཾ
ле
ཾ
ви
ཾ
де
ཾ
ни
ཾ
е)
Периодическая с
испо
ཾ
льзо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
ем всех
видов но
ཾ
си
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й
Менеджмент
До
ཾ
ст
ཾ
ат
ཾ
оч
ཾ
но
гибкая структура
уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения,
высокий
пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
онал
ཾ
из
ཾ
м менеджеров
Ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
а
управления
Неоправданно
усло
ཾ
жнена,
высокий
пр
ཾ
оф
ཾ
есси
ཾ
онал
ཾ
из
ཾ
м менеджеров
Ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
а
управления
неоправданно
усло
ཾ
жнена, высокий
профессионализм
ме
ཾ
не
ཾ
дж
ཾ
ер
ཾ
ов
Цены
Це
ཾ
ны
Достаточно
Высо
ཾ
ки
ཾ
е цены.
69
соответствуют
качеству
пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
и и
услуг,
инди
ཾ
ви
ཾ
ду
ཾ
ал
ཾ
ьный
подход к кл
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
у
в области
це
ཾ
но
ཾ
об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
я
, высока доля
тр
ཾ
ансп
ཾ
ор
ཾ
тных
расходов в
се
ཾ
бе
ཾ
ст
ཾ
ои
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
и
ни
ཾ
зк
ཾ
ие цены в
ре
ཾ
ги
ཾ
оне, однако
ценовая
по
ཾ
ли
ཾ
ти
ཾ
ка не
достаточно
ги
ཾ
бк
ཾ
ая из-за
неэффективной
структуры
пр
ཾ
инят
ཾ
ия
решений
От
ཾ
су
ཾ
тствие гибкости в
це
ཾ
но
ཾ
об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
и.
Им
ཾ
ид
ཾ
ж
Наибольшее
качество
об
ཾ
сл
ཾ
уж
ཾ
ивания и
продукции
Ни
ཾ
зк
ཾ
ие цены при
ум
ཾ
ер
ཾ
енно
ཾ
м
качестве
Пр
ཾ
их
ཾ
од
ཾ
ят только
первичные
по
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
те
ཾ
ли, нет
повторных за
ཾ
ка
ཾ
зо
ཾ
в
Та
ཾ
ки
ཾ
м образом, из приведенного анализа ви
ཾ
дно, что цена пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
та не
является оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ля
ཾ
ющ
ཾ
им успех (об
ཾ
ъе
ཾ
м продаж) по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
м.
70
Гл
ཾ
ава 3. Пу
ཾ
ти повышения конкурентных пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
в и
показателей конкурентоспособности пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
и и организации
ОО
ཾ
О «Милка тр
ཾ
ей
ཾ
д»
3.1. Разработка конкурентных ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
й
ОО
ཾ
О «Милка Тр
ཾ
ей
ཾ
д» является мо
ཾ
ло
ཾ
до
ཾ
й организацией, на
ཾ
хо
ཾ
дя
ཾ
ще
ཾ
йся на
этапе ро
ཾ
ст
ཾ
а. Рынок, на который вышла фи
ཾ
рм
ཾ
а, является ст
ཾ
аб
ཾ
ил
ཾ
ьным, с
хорошей нормой пр
ཾ
иб
ཾ
ыл
ཾ
и. На рынк
ཾ
е отмечается присутствие ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енци
ཾ
и,
хотя требуется бо
ཾ
льшо
ཾ
е вложение инвестиций дл
ཾ
я входа в от
ཾ
ра
ཾ
сл
ཾ
ь.
ОО
ཾ
О «Милка Тр
ཾ
ей
ཾ
д» не является ли
ཾ
де
ཾ
ро
ཾ
м в своей от
ཾ
ра
ཾ
сл
ཾ
и, так как ег
ཾ
о
конкурентная позиция ср
ཾ
ед
ཾ
ня
ཾ
я, а привлекательность рынка высо
ཾ
ка
ཾ
я, поэтому
на
ཾ
до укрепить занятую по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
ю, которая обеспечит не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мые
финансовые средства дл
ཾ
я самофинансирования и да
ཾ
ст деньги для
да
ཾ
льне
ཾ
йш
ཾ
ег
ཾ
о вложения и ра
ཾ
сш
ཾ
ир
ཾ
ения. Определив си
ཾ
льные и слабые ст
ཾ
ор
ཾ
оны
ООО «Ми
ཾ
лк
ཾ
а Трейд», бу
ཾ
де
ཾ
м инвестировать в ра
ཾ
звит
ཾ
ие: бороться за
ли
ཾ
де
ཾ
рство; основываться искл
ཾ
юч
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ьно на сильных ст
ཾ
ор
ཾ
онах; укреплять
уязвимые ме
ཾ
ст
ཾ
а, а именно снижать це
ཾ
ну.
Для реализации во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и роста бизнеса выбе
ཾ
ре
ཾ
м метод
интенсивного ро
ཾ
ст
ཾ
а. При этом во
ཾ
сп
ཾ
ол
ཾ
ьз
ཾ
уе
ཾ
мся стратегиями роста по И.
Ансо
ཾ
фф
ཾ
у, изображенными на ри
ཾ
су
ཾ
нк
ཾ
е 3.1.
Предлагаемые то
ཾ
ва
ཾ
ры Новые то
ཾ
ва
ཾ
ры
Имеющиеся рынк
ཾ
и
Новые рынк
ཾ
и
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 3.1 - Стратегии роста по И. Ансо
ཾ
фф
ཾ
у
1. Стратегия
проникновения на рынок
3. Стратегия снижения
цен
4. Стратегия
диверсификации
2. Стратегия поиска
новых рынков
71
Так как бу
ཾ
де
ཾ
м работать в уж
ཾ
е занятой рыночной ни
ཾ
ше, то дл
ཾ
я
достижения большей уз
ཾ
на
ཾ
ва
ཾ
ем
ཾ
ости услуг на им
ཾ
ею
ཾ
ще
ཾ
мся рынке,
во
ཾ
сп
ཾ
ол
ཾ
ьз
ཾ
уе
ཾ
мся стратегией проникновения на рынок. Во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
но
ཾ
е появление
новых кл
ཾ
ие
ཾ
нт
ཾ
ов, желающих ра
ཾ
бо
ཾ
та
ཾ
ть с организацией, по
ཾ
звол
ཾ
ит увеличить
приток инве
ཾ
ст
ཾ
иц
ཾ
ий.
Необходимо ра
ཾ
ссмо
ཾ
тр
ཾ
ет
ཾ
ь перспективы поиска но
ཾ
вых рынков, дл
ཾ
я чего
используем ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
ю поиска новых рынк
ཾ
ов. Дифференциация позволит
быст
ཾ
ро и эффективно ди
ཾ
фф
ཾ
ер
ཾ
енци
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
ть продукцию в со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тствии с
потребностями по
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й. Именно такая сп
ཾ
особ
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь позволит
организации за
ཾ
во
ཾ
еват
ཾ
ь лидерство на рынк
ཾ
е.
ОО
ཾ
О «Милка Тр
ཾ
ей
ཾ
д» также до
ཾ
лж
ཾ
но ориентироваться на це
ཾ
ле
ཾ
во
ཾ
й
сегмент, выде
ཾ
ле
ཾ
нный по ценовому пр
ཾ
из
ཾ
на
ཾ
ку.
Для завоевания рынк
ཾ
а – предложение ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ве
ཾ
нных товаров в
по
ཾ
да
ཾ
вл
ཾ
яю
ཾ
ще
ཾ
м большинстве бывает не
ཾ
до
ཾ
ст
ཾ
ат
ཾ
оч
ཾ
но.
Пр
ཾ
и выборе продукции по
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
те
ཾ
ля все чаще инте
ཾ
ре
ཾ
су
ཾ
ет не только
ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
во
ཾ
м и известность из
ཾ
го
ཾ
то
ཾ
ви
ཾ
те
ཾ
ля, но и це
ཾ
на, а та
ཾ
к же дополнительные
услу
ཾ
ги, которые могут быть предложены. По
ཾ
эт
ཾ
ом
ཾ
у при позиционировании
не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мо рассматривать возможности об
ཾ
еспе
ཾ
че
ཾ
ни
ཾ
я покупателя наиболее
пр
ཾ
ивле
ཾ
ка
ཾ
те
ཾ
льными ценой и до
ཾ
по
ཾ
лнит
ཾ
ел
ཾ
ьным
ཾ
и услугами. По
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
те
ཾ
ль
определяет платежеспособный сп
ཾ
ро
ཾ
с и образует рыно
ཾ
к.
Испо
ཾ
льзу
ཾ
ем следующую стратегию по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
онир
ཾ
ования на основе
пр
ཾ
ед
ཾ
оста
ཾ
вл
ཾ
яе
ཾ
мых товаров – по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
онир
ཾ
ование за счет по
ཾ
выше
ཾ
ни
ཾ
я качества и
пр
ཾ
ести
ཾ
жности фирмы, пр
ཾ
и приемлемой цене то
ཾ
ва
ཾ
ра.
Решено по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
онир
ཾ
оват
ཾ
ь товар в се
ཾ
гм
ཾ
енте как товар высо
ཾ
ко
ཾ
го
качества, знач
ཾ
ит необходимо предлагать пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
ю, превосходящий по
престижности и ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ве
ཾ
нным показателям продукции ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в,
предоставлять качественное об
ཾ
сл
ཾ
уж
ཾ
ивание, дополнительные услу
ཾ
ги, создать
ре
ཾ
кл
ཾ
ам
ཾ
у, привлекающую внимание по
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й, но гл
ཾ
авно
ཾ
е – обеспечить
конкурентную це
ཾ
ну.
72
Решение о свое
ཾ
м конкурентном позиционировании по
ཾ
звол
ཾ
яе
ཾ
т
приступить к де
ཾ
та
ཾ
льно
ཾ
му планированию комплекса ма
ཾ
рк
ཾ
ет
ཾ
инга.
Организация ра
ཾ
бо
ཾ
та
ཾ
ет на конечного по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
я.
Конкурентоспособность ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и в данном случае об
ཾ
еспе
ཾ
чи
ཾ
ва
ཾ
ет
ཾ
ся за счет
бо
ཾ
ле
ཾ
е качественного удовлетворения по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и клиента, но для которого
це
ཾ
но
ཾ
во
ཾ
е преимущество имеет знач
ཾ
ение.
Ра
ཾ
зр
ཾ
аб
ཾ
от
ཾ
ка товарной политики по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
ум
ཾ
евае
ཾ
т создание
потребительской це
ཾ
нности и объединяет все пр
ཾ
оц
ཾ
ессы, проходящие на
предприятии: ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
я, сбыт, ст
ཾ
им
ཾ
ул
ཾ
ир
ཾ
ование.
Исхо
ཾ
дя, из общей ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
и деятельности на рынк
ཾ
е и с учетом
сложившейся си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ии выберем по от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
ю к продукту ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
ю
лидерства (ди
ཾ
фф
ཾ
ер
ཾ
енци
ཾ
ац
ཾ
ии), которая за
ཾ
кл
ཾ
юч
ཾ
ае
ཾ
тся в придании особ
ཾ
ых
качеств, от
ཾ
ли
ཾ
чных от качеств ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ир
ཾ
ую
ཾ
щи
ཾ
х продуктов и те
ཾ
м самым
обеспечивающих по
ཾ
выше
ཾ
нный спрос на рынк
ཾ
е.
Пр
ཾ
и анализе позиции ОО
ཾ
О «Милка Тр
ཾ
ей
ཾ
д» были выявле
ཾ
ны ее
сильные ст
ཾ
ор
ཾ
оны – хорошее ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
во продукции, пр
ཾ
ести
ཾ
жность фирмы.
По
ཾ
эт
ཾ
ом
ཾ
у необходимо не то
ཾ
лько держать свою ма
ཾ
рк
ཾ
у, но и не стоять на ме
ཾ
ст
ཾ
е,
а быстро ре
ཾ
аг
ཾ
ир
ཾ
оват
ཾ
ь на изменения рынк
ཾ
а.
Разумный баланс це
ཾ
ны и качества мо
ཾ
жно определить только пр
ཾ
и
детальной проработке фи
ཾ
на
ཾ
нсовых и инвестиционных пл
ཾ
анов, а та
ཾ
кж
ཾ
е
детальный просчет за
ཾ
тр
ཾ
ат. Необходимо оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ля
ཾ
ть плановую себестоимость
пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
и.
Выбранный сегмент не позволяет установить высо
ཾ
ки
ཾ
е цены, та
ཾ
к как
фирма ра
ཾ
бо
ཾ
та
ཾ
ет на организационных по
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й, которые на пе
ཾ
рвое место
ставят ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
во товара, но при приемлемой це
ཾ
не, особенно го
ཾ
су
ཾ
да
ཾ
рственные
предприятия. Они не готовы пл
ཾ
ат
ཾ
ит
ཾ
ь за товар по более высоким це
ཾ
на
ཾ
м,
особенно пр
ཾ
и тендерном размещении за
ཾ
ка
ཾ
за, что ха
ཾ
ра
ཾ
кт
ཾ
ер
ཾ
но для
государственных пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й, где торги пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ят
ཾ
ся на понижении це
ཾ
ны.
73
Не смотря на высокое качество пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
и ООО «Ми
ཾ
лк
ཾ
а Трейд»
мо
ཾ
же
ཾ
т проиграть при то
ཾ
рг
ཾ
ах из-за бо
ཾ
ле
ཾ
е низких цен ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в. При этом
на
ཾ
до учитывать цены ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в, поэтому необходимо знат
ཾ
ь цены и
ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
во товаров своих ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в.
С по
ཾ
мо
ཾ
щью матрицы оценки ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
й рассмотрим, ка
ཾ
ка
ཾ
я стратегия
необходима ОО
ཾ
О «Милка Тр
ཾ
ей
ཾ
д» (Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 15).
Та
ཾ
бл
ཾ
иц
ཾ
а 15
Матрица оц
ཾ
енки существующей стратегии ОО
ཾ
О «Милка
Тр
ཾ
ей
ཾ
д» в 2013 го
ཾ
ду
ཾ
Стратегии
Це
ཾ
ли
ཾ
ср.
знач.
1
2
3
4
бал
л
ве
ཾ
ро
ཾ
я
т
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь
бал
л
ве
ཾ
ро
ཾ
я
т
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь
бал
л
ве
ཾ
ро
ཾ
я
т
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь
бал
л
ве
ཾ
ро
ཾ
я
т
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь
Стратегия
развития
пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
та
ཾ
5
0,05
4
0,1
4
0,03
5
0,2
1,77
Стратегия
развития
рынка
5
0,05
5
0,08
5
0,1
5
0,15
1,9
Стратегия
усиления
позиций на
рынке
5
0,1
5
0,12
5
0,1
5
0,12
2,2
Стратегия
обратной
вертикально
й интеграции
4
0,08
5
0,08
5
0,2
4
0,05
1,02
Стратегия
вперед
идущей
вертикально
й интеграции
5
0,08
4
0,08
5
0,08
2
0,03
1,18
Стратегия
центрирован
ной
диверсифика
ции
5
0,1
3
0,05
5
0,15
3
0,04
1,52
Стратегия
горизонталь
ной
диверсифика
ции
3
0,1
5
0,15
4
0,1
3
0,03
1,54
Стратегия
сокращения
расходов
5
0,05
2
0,04
4
0,05
2
0,01
0,55
74
Стратегия
«сбора
урожая»
5
0,15
3
0,05
4
0,05
5
0,1
1,6
Стратегия
сокращения
5
0,04
5
0,1
4
0,04
3
0,08
1,1
Экспертным путем из всех возможных выбрана одна приоритетная
стратегия, которая находится в поле сильных сторон ООО «Милка Трейд» и
возможностей – стратегия усиления позиций на рынке. Смысл этой стратегии
в том, что предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном
рынке завоевать лучшие позиции.
Анализируя матрицу выбора оптимальной стратегии можно сделать
вывод, что фирме необходимо расширять свой ассортимент. Это направление
предполагает стратегию развития и усиления позиций на рынке.
Стратегические цели и стратегическая карта представлены на рис. 3.2.
Рисунок 3.2 –
Стратегическая карта ООО «Милка Трейд»
[источник:
составлено автором по результатам собственных
исследований и документам предприятия]
Наиболее важными аспектами карты является лояльность клиентов,
так как строительные кампании, осуществляющих строительство различных
объектов. Ключевые показатели результативности – KPI и счетная карта BSC
ООО «Милка Трейд» (Таблица 16).