25
корпоративной ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
и необходимо, пр
ཾ
еж
ཾ
де всего, оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ли
ཾ
ться с выбором
инду
ཾ
ст
ཾ
ри
ཾ
и, в ко
ཾ
то
ཾ
ро
ཾ
й компания будет ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
сп
ཾ
особ
ཾ
но
ཾ
й. И каждая от
ཾ
ра
ཾ
сл
ཾ
ь
должна развивать инди
ཾ
ви
ཾ
ду
ཾ
ал
ཾ
ьные, основанные на особенностях своей
инду
ཾ
ст
ཾ
ри
ཾ
и, 5 конкурентных си
ཾ
л.
Некоторые ут
ཾ
ве
ཾ
рж
ཾ
да
ཾ
ют, что ср
ཾ
ед
ཾ
а с быстрыми, си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
ными,
радикальными из
ཾ
ме
ཾ
не
ཾ
ни
ཾ
ям
ཾ
и требует более ги
ཾ
бк
ཾ
их, более ди
ཾ
на
ཾ
ми
ཾ
чных или
эмерджентных по
ཾ
дх
ཾ
од
ཾ
ов к формулированию ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
и.
Иног
ཾ
да моделируются возможности дл
ཾ
я создания абсолютно но
ཾ
вых
рынков вместо выбо
ཾ
ра в пользу су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
ющ
ཾ
их, и тогда ну
ཾ
жно будет сначала
оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ли
ཾ
ть, что эт
ཾ
о за новый рыно
ཾ
к, а потом анал
ཾ
из
ཾ
ир
ཾ
оват
ཾ
ь и формировать
ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
ю.
«Су
ཾ
мм
ཾ
ар
ཾ
но
ཾ
е действие этих пя
ཾ
ти факторов определяет сп
ཾ
особ
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ь
компаний в от
ཾ
ра
ཾ
сл
ཾ
и добиваться определенной до
ཾ
хо
ཾ
дности инвестиций в об
ཾ
ме
ཾ
н
на стоимость ка
ཾ
пи
ཾ
та
ཾ
ла. Выраженность де
ཾ
йствия «пяти си
ཾ
л» варьирует от
отрасли к от
ཾ
ра
ཾ
сл
ཾ
и и может из
ཾ
ме
ཾ
ни
ཾ
ться в результате пр
ཾ
ои
ཾ
сх
ཾ
од
ཾ
ящ
ཾ
их в отрасли
пе
ཾ
ре
ཾ
ме
ཾ
н», – пи
ཾ
ше
ཾ
т М. По
ཾ
рт
ཾ
ер.
1.2. Виды конкурентного пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ва
ཾ
М. Портер сч
ཾ
ит
ཾ
ае
ཾ
т, что по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
ю фирмы в от
ཾ
ра
ཾ
сл
ཾ
и определяет
конкурентное пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
во. В конечном сч
ཾ
ет
ཾ
е, фирмы обходят свои
ཾ
х
соперников, если имеют прочное ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ентное преимущество. Ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ентное
преимущество делится на два основных ви
ཾ
да: 1) более низкие из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ки и 2)
дифференциация то
ཾ
ва
ཾ
ро
ཾ
в. Низкие из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ки отражают способность фи
ཾ
рм
ཾ
ы
разрабатывать, выпу
ཾ
ск
ཾ
ат
ཾ
ь и продавать сравнимый то
ཾ
ва
ཾ
р с меньшими за
ཾ
тр
ཾ
ат
ཾ
ам
ཾ
и,
чем у ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ента. Дифференциация – эт
ཾ
о способность обеспечить по
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
те
ཾ
ля
уникальной и бо
ཾ
льше
ཾ
й ценностью в ви
ཾ
де нового качества то
ཾ
ва
ཾ
ра, особых
потребительских свой
ཾ
ст
ཾ
в или послепродажного об
ཾ
сл
ཾ
уж
ཾ
ивания.
26
Трудно, но все-та
ཾ
ки можно получить ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ентное преимущество на
осно
ཾ
ве и более низких из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ек, и ди
ཾ
фф
ཾ
ер
ཾ
енци
ཾ
ац
ཾ
ии. Тем не ме
ཾ
не
ཾ
е, любая
действенная ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
я должна уделять вним
ཾ
ание всем типам ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ентног
ཾ
о
преимущества, хо
ཾ
тя и строго пр
ཾ
ид
ཾ
ер
ཾ
жи
ཾ
ва
ཾ
ясь одного из ни
ཾ
х. Фирма,
со
ཾ
ср
ཾ
ед
ཾ
от
ཾ
оч
ཾ
ивша
ཾ
яся на низких из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ка
ཾ
х, должна тем не менее обеспечить
пр
ཾ
ие
ཾ
мл
ཾ
ем
ཾ
ые качество и об
ཾ
сл
ཾ
уж
ཾ
ивание. Точно та
ཾ
к же товар фи
ཾ
рм
ཾ
ы,
выпускающей ди
ཾ
фф
ཾ
ер
ཾ
енци
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
нную продукцию, до
ཾ
лж
ཾ
ен быть не на
ཾ
ст
ཾ
ол
ཾ
ьк
ཾ
о
дороже товаров ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в, чтобы это было в ущерб фи
ཾ
рм
ཾ
е.
Типовые стратегии фи
ཾ
рм в координатах: ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енци
ཾ
и – конкурентное
пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
во представлены на ри
ཾ
с. 1.5. М. Портер приводит си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
у
ценностей (ри
ཾ
с.1.6) и цепочку це
ཾ
нносте
ཾ
й фирмы (ри
ཾ
с. 1.7).
Конкурентное пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
во
ཾ
Меньшие издержки Ди
ཾ
фф
ཾ
ер
ཾ
енци
ཾ
ац
ཾ
ия
ཾ
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 1.5 - Типовые стратегии фи
ཾ
рм
ཾ
ы [14]
Цепочка це
ཾ
нносте
ཾ
й фирмы (ри
ཾ
с. 1.6) – эт
ཾ
о система видов ее
деятельности, ме
ཾ
жд
ཾ
у которыми существуют связ
ཾ
и. Эти связи во
ཾ
зник
ཾ
аю
ཾ
т, когда
метод ка
ཾ
ко
ཾ
го
ཾ
-либо вида де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности влияет на ст
ཾ
ои
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
ь или эффективность
др
ཾ
уг
ཾ
их.
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 1.6 - Система це
ཾ
нносте
ཾ
й [14]
Лидерство за сч
ཾ
ет
экономии на из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ка
ཾ
х
Дифференциация
качества то
ཾ
ва
ཾ
ро
ཾ
в
Широкая
це
ཾ
ль
Сосредоточение на
из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ка
ཾ
х
Сфокусированная
ди
ཾ
фф
ཾ
ер
ཾ
енци
ཾ
ац
ཾ
ия
ཾ
Узкая
це
ཾ
ль
Цепочка
ценностей
поставщиков
Цепочка
ценностей
фирмы
Цепочка
ценностей
каналов
сбыта
Цепочка
ценностей
покупателей
Сфера
конкуренции
27
Конкурентное пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
во фирмы определяется те
ཾ
м, насколько че
ཾ
тк
ཾ
о
она может ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
зо
ཾ
ва
ཾ
ть связи с по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ка
ཾ
ми и потребителями. Лу
ཾ
чш
ཾ
е
организовав эти связ
ཾ
и (см. ри
ཾ
с.3), фирма мо
ཾ
же
ཾ
т получить конкурентное
пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
во. Регулярные и свое
ཾ
вр
ཾ
ем
ཾ
енные поставки могут сниз
ཾ
ит
ཾ
ь
операционные расходы фи
ཾ
рм
ཾ
ы и позволят ум
ཾ
еньш
ཾ
ит
ཾ
ь требуемый уровень
за
ཾ
па
ཾ
со
ཾ
в.
Связи часто пр
ཾ
ивод
ཾ
ят к тому, чт
ཾ
о дополнительные затраты по
«подгонке» от
ཾ
де
ཾ
льных видов деятельности др
ཾ
уг к другу ок
ཾ
уп
ཾ
аю
ཾ
тся в
дальнейшем. На
ཾ
пр
ཾ
им
ཾ
ер, более до
ཾ
ро
ཾ
ги
ཾ
е конструкции и ко
ཾ
мп
ཾ
ле
ཾ
кт
ཾ
ую
ཾ
щи
ཾ
е изделия
или бо
ཾ
ле
ཾ
е тщательный контроль ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ва позволяют снизить ра
ཾ
сх
ཾ
од
ཾ
ы на
послепродажное об
ཾ
сл
ཾ
уж
ཾ
ивание. Фирмы должны ид
ཾ
ти на такие из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ки в
соответствии со своей стратегией во имя конкурентного пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ва.
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 1.7 - Цепочка ценностей фи
ཾ
рм
ཾ
ы[14]
М. Портер от
ཾ
ме
ཾ
ча
ཾ
ет, что ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ентное преимущество получают фи
ཾ
рм
ཾ
ы:
ба
ཾ
зи
ཾ
ру
ཾ
ющ
ཾ
ие
ཾ
ся в тех ст
ཾ
ра
ཾ
на
ཾ
х, которые позволяют на
ཾ
иб
ཾ
ол
ཾ
ее быстро
накопить сп
ཾ
ец
ཾ
иа
ཾ
ли
ཾ
зи
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
нные ресурсы и на
ཾ
выки;
если в стране ба
ཾ
зи
ཾ
ро
ཾ
ва
ཾ
ни
ཾ
я фирмы имеется бо
ཾ
ле
ཾ
е доступная и то
ཾ
чная
информация о по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ях в товарах и те
ཾ
хнол
ཾ
ог
ཾ
ия
ཾ
х;
если возможны постоянные ка
ཾ
пи
ཾ
та
ཾ
ло
ཾ
вл
ཾ
ож
ཾ
ения;
если совпадают интересы вл
ཾ
ад
ཾ
ел
ཾ
ьц
ཾ
ев, менеджеров и пе
ཾ
рсонал
ཾ
а.
М. Портер уста
ཾ
но
ཾ
ви
ཾ
л, что продолжительность уд
ཾ
ер
ཾ
жа
ཾ
ни
ཾ
я конкурентного
преимущества за
ཾ
ви
ཾ
си
ཾ
т от:
Вспо
ཾ
мо
ཾ
га
ཾ
-
тельная
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьность
фирмы
Инфр
ཾ
астр
ཾ
ук
ཾ
ту
ཾ
ра фирмы (пл
ཾ
анир
ཾ
ование, финансовая
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьность и т.д.)
Управление лю
ཾ
дски
ཾ
ми ресурсами
Ра
ཾ
звит
ཾ
ие технологии
Снаб
ཾ
же
ཾ
ни
ཾ
е
Основная
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьность
фирмы
Об
ཾ
еспе
ཾ
-
че
ཾ
ни
ཾ
е
поставок
сырья
Выпуск
пр
ཾ
о-
ду
ཾ
кц
ཾ
ии
ཾ
Об
ཾ
еспе
ཾ
-
чение
сбыта
пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
и
Ма
ཾ
рк
ཾ
е-
тинг и
пр
ཾ
од
ཾ
аж
ཾ
а
По
ཾ
сл
ཾ
е-
продажное
об
ཾ
сл
ཾ
уж
ཾ
иван
ие
ཾ
Позиционированная
прибыль фирмы
28
1) источника пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ва (преимущества ни
ཾ
зк
ཾ
ог
ཾ
о ранга и
пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ва более высокого по
ཾ
ря
ཾ
дк
ཾ
а);
2) количества им
ཾ
ею
ཾ
щи
ཾ
хся у фирмы явных источников конкурентного
пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ва;
3) активности в мо
ཾ
де
ཾ
рниз
ཾ
ац
ཾ
ии производства и др
ཾ
уг
ཾ
их видов
деятельности фи
ཾ
рм
ཾ
ы.
Внутреннее конкурентное пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
во базируется на пр
ཾ
евосхо
ཾ
дстве
фирмы в от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
и издержек, чт
ཾ
о позволяет добиться се
ཾ
бе
ཾ
ст
ཾ
ои
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
и
произведенной продукции ме
ཾ
ньше
ཾ
й, чем у ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в.
Сл
ཾ
ед
ཾ
уе
ཾ
т учитывать, чт
ཾ
о более низкая се
ཾ
бе
ཾ
ст
ཾ
ои
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
ь дает фирме
пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
во, если продукция со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тствуе
ཾ
т среднеотраслевому стандарту
ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ва. В противном случае то
ཾ
ва
ཾ
р худшего качества мо
ཾ
же
ཾ
т реализовываться
через сниж
ཾ
ение на него це
ཾ
ны, что снижает до
ཾ
лю прибыли. Со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тственно, в
данном ва
ཾ
ри
ཾ
анте преимущество в се
ཾ
бе
ཾ
ст
ཾ
ои
ཾ
мо
ཾ
ст
ཾ
и не дает выго
ཾ
ды.
Внут
ཾ
ре
ཾ
ннее конкурентное преимущество явля
ཾ
ет
ཾ
ся следствием высокой
пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ьности и эффективного управления из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ка
ཾ
ми. Относительно
низкие из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ки обеспечивают фирме бо
ཾ
льшу
ཾ
ю рентабельность и
усто
ཾ
йч
ཾ
ивость к снижению цены пр
ཾ
од
ཾ
аж, навязываемому рынком ил
ཾ
и
конкуренцией. Ни
ཾ
зк
ཾ
ие издержки позволяют пр
ཾ
и необходимости проводить
це
ཾ
но
ཾ
ву
ཾ
ю конкуренцию, уста
ཾ
на
ཾ
вл
ཾ
ивая более низкие из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ки с целью
увеличения до
ཾ
ли рынка, они являются источником пр
ཾ
иб
ཾ
ыл
ཾ
и, которая может
быть реинвестирована в пр
ཾ
ои
ཾ
звод
ཾ
ст
ཾ
во для улучшения ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ва продукции,
др
ཾ
уг
ཾ
их форм дифференциации то
ཾ
ва
ཾ
ра или направлена дл
ཾ
я поддержания других
сф
ཾ
ер бизнеса. Кр
ཾ
ом
ཾ
е того, со
ཾ
зд
ཾ
аю
ཾ
т эффективную защиту пр
ཾ
от
ཾ
ив пяти сил
ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енци
ཾ
и. Таких, ка
ཾ
к появление новых ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в, возможность
по
ཾ
явле
ཾ
ни
ཾ
я товаров-за
ཾ
ме
ཾ
ни
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й, возможность по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ей отстаивать свои
инте
ཾ
ре
ཾ
сы, возможность по
ཾ
ст
ཾ
авщи
ཾ
ко
ཾ
в навязывать свои усло
ཾ
ви
ཾ
я, конкуренция
ме
ཾ
жд
ཾ
у уже давно су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
ющ
ཾ
им
ཾ
и фирмами. Ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
я, основанная на
внутреннем конкурентном пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ве, это ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
я доминирования по
29
из
ཾ
де
ཾ
рж
ཾ
ка
ཾ
м. Она базируется гл
ཾ
авным образом на но
ཾ
у-хау в сф
ཾ
ер
ཾ
е производства и
уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения.
Внеш
ཾ
не
ཾ
е конкурентное преимущество осно
ཾ
ва
ཾ
но на отличительных
свой
ཾ
ст
ཾ
ва
ཾ
х товара или услу
ཾ
ги, которые имеют бо
ཾ
льшу
ཾ
ю «потребительскую
це
ཾ
нность» для по
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
те
ཾ
ля, чем аналогичная пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
ци
ཾ
я конкурентов. Эт
ཾ
о
позволяет устанавливать бо
ཾ
ле
ཾ
е высокие цены пр
ཾ
од
ཾ
аж, чем у ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
в, не
об
ཾ
еспе
ཾ
чи
ཾ
ва
ཾ
ющ
ཾ
их соответствующего отличительного ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ва.
Ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
я, основанная на внешнем конкурентном пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ве – это
стратегия ди
ཾ
фф
ཾ
ер
ཾ
енци
ཾ
ац
ཾ
ии продукта. Она базируется на но
ཾ
у-хау в сф
ཾ
ер
ཾ
е
маркетинга, пр
ཾ
евосхо
ཾ
дстве предприятия в выявле
ཾ
ни
ཾ
и и оправдании ож
ཾ
ид
ཾ
аний
покупателей, не удовлетворенных существующими то
ཾ
ва
ཾ
ра
ཾ
ми.
1.3. Методы анализа ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ентных преимуществ и ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
енто
ཾ
сп
ཾ
особ
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и
При ра
ཾ
зр
ཾ
аб
ཾ
от
ཾ
ке стратегических планов мног
ཾ
ие фирмы применяют
SWOT – анализ (ри
ཾ
с. 1.8). SWOT – анал
ཾ
из является одним из первых этапов
ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
ог
ཾ
о планирования. Ид
ཾ
ея SWOT – анал
ཾ
из
ཾ
а заключается в
сл
ཾ
ед
ཾ
ую
ཾ
ще
ཾ
м:
а) применение усилий дл
ཾ
я предотвращения в си
ཾ
лу угроз в во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и;
б) развитие сильных ст
ཾ
ор
ཾ
он фирмы в со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тствии с ее ограниченными
во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ям
ཾ
и.
Внутри фи
ཾ
рм
ཾ
ы
Вне фи
ཾ
рм
ཾ
ы
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 1.8 - Схема пр
ཾ
им
ཾ
енения SWOT – анал
ཾ
из
ཾ
а [16]
SWOT – анализ можно ра
ཾ
зб
ཾ
ит
ཾ
ь на ряд эт
ཾ
ап
ཾ
ов.
Си
ཾ
лы (S)
Сл
ཾ
аб
ཾ
ости (W)
Пр
ཾ
евра
ཾ
ще
ཾ
ни
ཾ
е
Во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
и (O)
Уг
ཾ
ро
ཾ
зы (T)
Пр
ཾ
евра
ཾ
ще
ཾ
ни
ཾ
е
30
На первом эт
ཾ
ап
ཾ
е SWOT – анал
ཾ
из
ཾ
а глубоко изучаются си
ཾ
лы –
конкурентные преимущества фи
ཾ
рм
ཾ
ы в следующих об
ཾ
ла
ཾ
ст
ཾ
ях:
патентоспособность выпускаемых то
ཾ
ва
ཾ
ро
ཾ
в;
цена то
ཾ
ва
ཾ
ро
ཾ
в;
прогрессивность те
ཾ
хнол
ཾ
ог
ཾ
ии;
квалификация ка
ཾ
др
ཾ
ов;
стоимость ре
ཾ
су
ཾ
рсов, применяемых фи
ཾ
рм
ཾ
ой;
во
ཾ
зр
ཾ
аст основных производственных фо
ཾ
нд
ཾ
ов;
географическое расположение фи
ཾ
рм
ཾ
ы;
инфр
ཾ
астр
ཾ
ук
ཾ
ту
ཾ
ра;
система ме
ཾ
не
ཾ
дж
ཾ
ме
ཾ
нт
ཾ
а (в том числе ма
ཾ
рк
ཾ
ет
ཾ
инга);
сила конкуренции на входе и выхо
ཾ
де системы менеджмента фи
ཾ
рм
ཾ
ы.
На втором этапе SWOT – анализа изучаются сл
ཾ
аб
ཾ
ости фирмы. Он
начинается от анал
ཾ
из
ཾ
а конкурентоспособности выпускаемых то
ཾ
ва
ཾ
ро
ཾ
в по всем
рынк
ཾ
ам. Строится дерево по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й конкурентоспособности: на 0-ом уровне
– ко
ཾ
мп
ཾ
ле
ཾ
ксный показатель конкурентоспособности ко
ཾ
нк
ཾ
ре
ཾ
тног
ཾ
о товара; на 1-м
ур
ཾ
овне – полезный эф
ཾ
фе
ཾ
кт (интегральный показатель ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
ва), совокупные
за
ཾ
тр
ཾ
ат
ཾ
ы, условия пр
ཾ
им
ཾ
енения товара; на 2-м ур
ཾ
овне – конкретные по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ли и
т.д. Рассчитываются по
ཾ
ка
ཾ
за
ཾ
те
ཾ
ли в соответствии с по
ཾ
ст
ཾ
ро
ཾ
енным деревом.
Со
ཾ
би
ཾ
ра
ཾ
ют
ཾ
ся или прогнозируются анал
ཾ
ог
ཾ
ич
ཾ
ные показатели по ко
ཾ
нк
ཾ
ур
ཾ
ир
ཾ
ую
ཾ
щи
ཾ
м
товарам. Оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ля
ཾ
ют
ཾ
ся слабости по из
ཾ
уч
ཾ
енным на первом эт
ཾ
ап
ཾ
е конкурентным
преимуществам фи
ཾ
рм
ཾ
ы.
На третьем этапе SWOT – анализа из
ཾ
уч
ཾ
аю
ཾ
тся факторы макросреды
фи
ཾ
рм
ཾ
ы (политические, эк
ཾ
оном
ཾ
ич
ཾ
ески
ཾ
е, технологические, рыно
ཾ
чные и др.) с
целью прогнозирования ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
их и тактических угроз фи
ཾ
рм
ཾ
е и
своевременного пр
ཾ
ед
ཾ
от
ཾ
вр
ཾ
ащ
ཾ
ения убытков от ни
ཾ
х.
На че
ཾ
твер
ཾ
то
ཾ
м этапе изучаются ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
ие и тактические
возможности фи
ཾ
рм
ཾ
ы (капитал, ак
ཾ
ти
ཾ
вы и т.п.), не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мые для
предотвращения уг
ཾ
ро
ཾ
з, уменьшения сл
ཾ
аб
ཾ
осте
ཾ
й и роста си
ཾ
лы.
31
На по
ཾ
сл
ཾ
ед
ཾ
не
ཾ
м, пятом этапе SWOT – анализа согласуются си
ཾ
лы с
возможностями дл
ཾ
я формирования проекта от
ཾ
де
ཾ
льных разделов стратегии
фи
ཾ
рм
ཾ
ы.
Ме
ཾ
то
ཾ
д анализа GAP ра
ཾ
зр
ཾ
аб
ཾ
от
ཾ
ан в Стэнфордском иссл
ཾ
ед
ཾ
оват
ཾ
ел
ཾ
ьско
ཾ
м
институте в Ка
ཾ
ли
ཾ
фо
ཾ
рнии. Он пр
ཾ
ед
ཾ
ст
ཾ
авля
ཾ
ет собой попытку на
ཾ
йт
ཾ
и методы
разработки ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
и и методы уп
ཾ
ра
ཾ
вл
ཾ
ения, позволяющие привести де
ཾ
ла в
соответствие с на
ཾ
иб
ཾ
ол
ཾ
ее высоким уровнем пр
ཾ
ит
ཾ
яз
ཾ
аний.
Шаги анал
ཾ
из
ཾ
а:
1) пр
ཾ
ед
ཾ
ва
ཾ
ри
ཾ
те
ཾ
льно
ཾ
е формулирование целей де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности на 1 го
ཾ
д, 3
го
ཾ
да, 5 ле
ཾ
т;
2) прогноз динамики но
ཾ
рм
ཾ
ы прибыли в увяз
ཾ
ке с установленными
це
ཾ
ля
ཾ
ми для существующих пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й;
3) установление разрыва ме
ཾ
жд
ཾ
у целями и пр
ཾ
ог
ཾ
но
ཾ
за
ཾ
ми;
4) оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
е альтернатив осуществления инве
ཾ
ст
ཾ
иц
ཾ
ий для каждого
пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я и прогноз ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
то
ཾ
в;
5) определение об
ཾ
щи
ཾ
х альтернативных конкурентных по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
й для
каждого пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я и прогноз ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
то
ཾ
в;
6) рассмотрение инве
ཾ
ст
ཾ
иц
ཾ
ий и альтернатив ценовой ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
и для
каждого пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я;
7) со
ཾ
гл
ཾ
асование целей стратегии ка
ཾ
жд
ཾ
ог
ཾ
о предприятия с
пе
ཾ
рспе
ཾ
кт
ཾ
ивам
ཾ
и портфеля в це
ཾ
ло
ཾ
м;
8) установление ра
ཾ
зр
ཾ
ыва между предварительными це
ཾ
ля
ཾ
ми
деятельности и пр
ཾ
ог
ཾ
но
ཾ
зо
ཾ
м для каждого пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я;
9) уточнение профиля во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
ных приобретений новых пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й;
10) оп
ཾ
ре
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
е ресурсов, не
ཾ
об
ཾ
хо
ཾ
ди
ཾ
мых для таких пр
ཾ
ио
ཾ
бр
ཾ
ет
ཾ
ений, и
характера их во
ཾ
зм
ཾ
ож
ཾ
но
ཾ
го влияния на им
ཾ
ею
ཾ
щи
ཾ
еся в портфеле предприятия
ра
ཾ
зр
ཾ
аб
ཾ
от
ཾ
ки;
11) пересмотр це
ཾ
ле
ཾ
й и стратегии су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
ющ
ཾ
их предприятий в це
ཾ
ля
ཾ
х
создания этих ре
ཾ
су
ཾ
рсов.
32
Подобный анализ мо
ཾ
же
ཾ
т проводиться как гр
ཾ
уп
ཾ
по
ཾ
й предприятий, та
ཾ
к и
отдельными пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
ям
ཾ
и.
Таким об
ཾ
ра
ཾ
зо
ཾ
м, анализ GAP можно назвать ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
онно
ཾ
й атакой на
ра
ཾ
зр
ཾ
ыв (ликвидацию ра
ཾ
зр
ཾ
ыва) между же
ཾ
ла
ཾ
ем
ཾ
ой и прогнозируемой
де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьностью.
Метод анал
ཾ
из
ཾ
а LOTS. По
ཾ
пытк
ཾ
ой объединить все эл
ཾ
ем
ཾ
енты целостного
взгляда на бизнес явилась ра
ཾ
зр
ཾ
аб
ཾ
от
ཾ
ка примерно в 1980 г. ме
ཾ
то
ཾ
да, получившего
название LOTS, что на шведском языке оз
ཾ
на
ཾ
ча
ཾ
ет «лоцман». LOTS вначале
пр
ཾ
им
ཾ
енял
ཾ
и для оценки рыно
ཾ
чног
ཾ
о потенциала гиалюровой ки
ཾ
сл
ཾ
от
ཾ
ы (экстракта
петушиных гр
ཾ
еб
ཾ
еш
ཾ
ко
ཾ
в).
В ре
ཾ
зу
ཾ
льта
ཾ
те анализа маркетинг эт
ཾ
ог
ཾ
о товара был со
ཾ
ср
ཾ
ед
ཾ
от
ཾ
оч
ཾ
ен в
области гл
ཾ
аз
ཾ
но
ཾ
й хирургии – од
ཾ
но
ཾ
й из десятков об
ཾ
ла
ཾ
ст
ཾ
ей возможного
применения ки
ཾ
сл
ཾ
от
ཾ
ы. Это было са
ཾ
мо
ཾ
й выгодной операцией фи
ཾ
рм
ཾ
ы
«Фармация»: продукт под фи
ཾ
рм
ཾ
енным названием «Хе
ཾ
ал
ཾ
он» произвел
ре
ཾ
во
ཾ
лю
ཾ
ци
ཾ
ю в современной глазной хи
ཾ
ру
ཾ
рг
ཾ
ии. С тех пор яз
ཾ
ык LOTS был
си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
ат
ཾ
из
ཾ
ир
ཾ
ован. Его пр
ཾ
еп
ཾ
од
ཾ
авал
ཾ
и руководителям шведского би
ཾ
знеса и
иностранных дочерних фи
ཾ
рм. В сокращенном варианте ег
ཾ
о не без по
ཾ
льзы
изучают и лю
ཾ
ди, непосредственно не связ
ཾ
анные с покупателями и ма
ཾ
рк
ཾ
ет
ཾ
инго
ཾ
м.
Философия LOTS исходит из то
ཾ
го, что ко
ཾ
мп
ཾ
ания, государственное учреждение
ил
ཾ
и какая-ни
ཾ
бу
ཾ
дь другая организация до
ཾ
лж
ཾ
ны стремиться и ум
ཾ
ет
ཾ
ь
приспособить свои де
ཾ
йствия к требованиям по
ཾ
ку
ཾ
па
ཾ
те
ཾ
ле
ཾ
й.
Ме
ཾ
то
ཾ
д LOTS включает де
ཾ
та
ཾ
льно
ཾ
е, последовательное об
ཾ
су
ཾ
жд
ཾ
ение ряда
проблем би
ཾ
знеса на различных ур
ཾ
овня
ཾ
х и различной ст
ཾ
еп
ཾ
ени сложности: от
корпоративной миссии ко
ཾ
мп
ཾ
ании в целом до инди
ཾ
ви
ཾ
ду
ཾ
ал
ཾ
ьног
ཾ
о проекта внутри
пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
я.
Анал
ཾ
из по методу LOTS включает 9 эт
ཾ
ап
ཾ
ов и касается: су
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
ву
ཾ
ющ
ཾ
ег
ཾ
о
положения; ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
и; долгосрочных це
ཾ
ле
ཾ
й; краткосрочных це
ཾ
ле
ཾ
й; методов и
об
ཾ
ъе
ཾ
кт
ཾ
ов анализа; ка
ཾ
др
ཾ
овог
ཾ
о потенциала; пл
ཾ
анов развития; ор
ཾ
га
ཾ
ни
ཾ
за
ཾ
ци
ཾ
и
менеджмента; от
ཾ
че
ཾ
тности. При об
ཾ
су
ཾ
жд
ཾ
ении этих проблем мо
ཾ
гу
ཾ
т быть
33
использованы ра
ཾ
зл
ཾ
ич
ཾ
ные модели деловой ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
и и способы решения за
ཾ
да
ཾ
ч.
Конечной це
ཾ
лью является выработка по
ཾ
зи
ཾ
ци
ཾ
и, которая по
ཾ
звол
ཾ
ит компании,
по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ле
ཾ
ни
ཾ
ю или индивидууму пр
ཾ
авил
ཾ
ьно строить свои вз
ཾ
аи
ཾ
мо
ཾ
от
ཾ
но
ཾ
ше
ཾ
ни
ཾ
я с
внешним ми
ཾ
ро
ཾ
м.
Метод PIMS – метод анализа вл
ཾ
ия
ཾ
ни
ཾ
я рыночной стратегии на прибыль.
Был разработан в се
ཾ
ре
ཾ
ди
ཾ
не 60-х годов в ко
ཾ
мп
ཾ
ании GeneralElectric. PIMS
представляет собой по
ཾ
пытк
ཾ
у обобщить все пе
ཾ
ре
ཾ
ме
ཾ
нные, которые вл
ཾ
ия
ཾ
ют на
долгосрочную пр
ཾ
иб
ཾ
ыл
ཾ
ьность компании. Сч
ཾ
ит
ཾ
ае
ཾ
тся, что эт
ཾ
а модель,
испо
ཾ
льзу
ཾ
ющ
ཾ
ая около 30 пе
ཾ
ре
ཾ
ме
ཾ
нных, позволяет выявить ок
ཾ
ол
ཾ
о 67% факторов
успе
ཾ
хо
ཾ
в компании. Мо
ཾ
де
ཾ
ль состоит из ба
ཾ
зы данных, ох
ཾ
ва
ཾ
тыва
ཾ
ющ
ཾ
их почти 3000
пр
ཾ
ед
ཾ
пр
ཾ
ия
ཾ
ти
ཾ
й, главным образом се
ཾ
ве
ཾ
ро
ཾ
ам
ཾ
ер
ཾ
ик
ཾ
анск
ཾ
их и европейских ко
ཾ
мп
ཾ
аний.
Можно сравнить да
ཾ
нные, характеризующие де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьность предприятий,
фу
ཾ
нк
ཾ
ци
ཾ
онир
ཾ
ую
ཾ
щи
ཾ
х в соответствующей от
ཾ
ра
ཾ
сл
ཾ
и, с данными эмпирического
ма
ཾ
те
ཾ
ри
ཾ
ал
ཾ
а является ее ог
ཾ
ро
ཾ
мным достоинством, та
ཾ
к как это по
ཾ
звол
ཾ
яе
ཾ
т сократить
разрыв ме
ཾ
жд
ཾ
у абстрактным (те
ཾ
ор
ཾ
ет
ཾ
ич
ཾ
ески
ཾ
м) и конкретным (пр
ཾ
ак
ཾ
ти
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
им).
Решающие фа
ཾ
кт
ཾ
ор
ཾ
ы прибыльности для лю
ཾ
бо
ཾ
й отрасли в со
ཾ
от
ཾ
ве
ཾ
тствии с
моделью PIMS представлены на ри
ཾ
с. 1.9.
Ри
ཾ
су
ཾ
но
ཾ
к 1.9 - Решающие факторы пр
ཾ
иб
ཾ
ыл
ཾ
ьности[составлено
автором по 16]
Конкурентная ситуация
Доля рынка +
Относительная доля рынка +
Относительное качество продукта +
Производственная структура
Капитал/сумма продаж _
Капитал/добавленная стоимость _
Степень использования производственных мощностей +
Производительность труда +
Рыночная ситуация
Рост +
Капиталоемкость _
Расходы на маркетинг/сумма продаж _
Сумма покупок _
34
Эти факторы по
ཾ
др
ཾ
аз
ཾ
де
ཾ
ля
ཾ
ют
ཾ
ся на три гр
ཾ
уп
ཾ
пы: конкурентная си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ия,
производственная ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
а, рыночная си
ཾ
ту
ཾ
ац
ཾ
ия. На схеме знак «+» означает
бл
ཾ
аг
ཾ
оп
ཾ
ри
ཾ
ят
ཾ
ный эффект на пр
ཾ
иб
ཾ
ыл
ཾ
ьность, а знак « - » означает неблагоприятный
эф
ཾ
фе
ཾ
кт. Факторы ра
ཾ
нж
ཾ
ир
ཾ
ованы.
Самое сильное вл
ཾ
ия
ཾ
ни
ཾ
е на норму пр
ཾ
иб
ཾ
ыл
ཾ
и, в порядке уб
ཾ
ывания,
оказывают: ка
ཾ
пи
ཾ
та
ཾ
ло
ཾ
ем
ཾ
ко
ཾ
ст
ཾ
ь; относительное качество пр
ཾ
од
ཾ
ук
ཾ
та; относительная
до
ཾ
ля компании на рынк
ཾ
е; производительность тр
ཾ
уд
ཾ
а;
Большое пр
ཾ
еи
ཾ
му
ཾ
ще
ཾ
ст
ཾ
во модели PIMS со
ཾ
ст
ཾ
ои
ཾ
т в том, чт
ཾ
о ее авторы
пыта
ཾ
ют
ཾ
ся измерить относительное ка
ཾ
че
ཾ
ст
ཾ
во продукта, та
ཾ
к как решающим
усло
ཾ
ви
ཾ
ем успеха в би
ཾ
знесе является удовлетворение по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
ит
ཾ
ел
ཾ
ей. В эт
ཾ
ой
модели делается по
ཾ
пытк
ཾ
а оценить соответствие ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
ы производства
структуре по
ཾ
тр
ཾ
еб
ཾ
но
ཾ
ст
ཾ
ей. База да
ཾ
нных этой модели фо
ཾ
рм
ཾ
ир
ཾ
уе
ཾ
тся в Институте
ст
ཾ
ра
ཾ
те
ཾ
ги
ཾ
че
ཾ
ск
ཾ
ог
ཾ
о планировании, ко
ཾ
то
ཾ
рый находится в Бо
ཾ
ст
ཾ
оне и имеет фи
ཾ
ли
ཾ
ал
ཾ
ы
в других ст
ཾ
ра
ཾ
на
ཾ
х.
Модель анализа McKi
ཾ
ns
ཾ
ey 7S. Название мо
ཾ
де
ཾ
ли идет от на
ཾ
звания
компании и се
ཾ
ми факторов ее де
ཾ
ят
ཾ
ел
ཾ
ьности, семи сл
ཾ
ов, начинающихся в
англ
ཾ
ий
ཾ
ск
ཾ
ом языке на бу
ཾ
кву «S» (st
ཾ
ra
ཾ
te
ཾ
gy – стратегия, sk
ཾ
il
ཾ
ls – навыки,
sh
ཾ
ar
ཾ
ed
ཾ
va
ཾ
lu
ཾ
es – общепризнанные це
ཾ
нности, structure – ст
ཾ
ру
ཾ
кт
ཾ
ур
ཾ
а, systems –
си
ཾ
ст
ཾ
ем
ཾ
ы, staff – ка
ཾ
др
ཾ
ы, style – ст
ཾ
ил
ཾ
ь). Соподчиненность со
ཾ
ст
ཾ
авля
ཾ
ющ
ཾ
их (сверху
вниз) показана на ри
ཾ
с. 1.10.