15
волокиты с рассмотрением дел, взяточничества, коррупции;
- криминальных действий: рэкета, контрабандного ввоза и вывоза
товаров, контроля рынков криминальными структурами.
Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и
относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом, основываться
на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и
краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и
имитируемыми и т.д.
Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем
коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке.
Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени
соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим
способом использующей сильные стороны своей деятельности
6
.
Таким образом, формирование конкурентных преимуществ в широком
смысле трансформируется в задачу адаптации системы управления к
изменениям конкурентной среды, что позволяет быстро и точно определять
направления повышения конкурентоспособности. Решение данной задачи
усложняется тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии
постоянной и целенаправленной работы будут через некоторое время
аннулированы ответными действиями конкурентов. Это обстоятельство
определяет необходимость формирования соответствующего подхода к
управлению предприятием, который не только обеспечивал бы сам процесс
адаптации, но и создавал бы условия для его эффективного функционирования
на постоянной основе.
1.2 Методика оценки конкурентных преимуществ торгового
предприятия
Современные условия развития экономики как следствие
6
Герасимова Т.В. Развитие персонала в рамках повышения конкурентных преимуществ
организации//Евразийский научный журнал. 2017. № 6. С. 116
16
предопределяют усиление конкурентной борьбы, в рамках которой особое
значение приобретает конкурентоспособность хозяйствующих субъектов и
конкурентность продукции. В условиях рыночной экономики основной целью
предприятия является сохранение или расширение занимаемых позиций на
рынке или его сегменте, стабильное получение прибыли или ее рост. Для
достижения этой цели необходима ориентация предприятия на максимизацию
прибыли, что, в свою очередь, может быть достигнуто путем обеспечения
высокой конкурентоспособности
7
.
Автосервис имеет объективные условия для быстрого развития. Объемы
продаж и темпы прироста парка из года в год увеличиваются. При нормальных
экономических условиях автомобильный рынок России может иметь емкость
около 50 млн. автомобилей в год. В последние годы получил развитие малый
бизнес, количество и удельный вес предприятий которого постоянно растет.
Предприятия малого бизнеса имеют по два-три автомобиля, которые
обслуживаются на СТО. Но даже крупные организации (корпорации, холдинги)
состоят из небольших экономически самостоятельных структур, которые не
создают мощности по ремонту автомобилей и пользуются услугами
автосервиса.
Конкуренция объективно требует постоянного снижения себестоимости и
повышения качества, а это возможно за счет специализации. Именно по этой
причине автосервис будет не только постоянно развиваться, но и
специализироваться, создавать систему специализированных предприятий и
кооперацию в рамках этой специализации. Если раньше можно было выделить
два-три вида специализированных предприятий автосервиса, то сейчас их уже
около 30, и очевидны перспективы дальнейшего их развития.
Организация деятельности компании по оказанию авто сервисных услуг
относится к бизнесу с развитой материально-технической базой и должна
7
Жулина Е.Г., Мягкова Т.Л. Конкурентоспособность организации: факторы и проблемы
управления//Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. 2016. № 5. С.
36
17
обеспечиваться высококвалифицированными специалистами, использующими
современное оборудование, соответствующее модельному ряду автомобилей.
Как в зарубежной, так и в отечественной экономической литературе
приводится множество различных методов анализа конкурентоспособности
предприятия (таблица 1).
Таблица 1.
Методы анализа конкурентоспособности деятельности предприятия
Метод оценки
Краткое описание
SWOT-анализ
Методика стратегического анализа, позволяющая оценить
конкурентоспособность фирмы с точки зрения сильных,
слабых сторон продукта; возможностей и угроз рынка
PEST-анализ
Маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления
политических (Political), экономических (Economic),
социальных (Social) и технологических (Technological)
аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес
компании.
SWW-анализ
Анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации.
В ситуации стратегического анализа внутренней среды
организации в качестве нейтральной позиции лучше всего
фиксировать среднерыночное состояние для данной
конкретной ситуации.
Анализ конкурентов
Предполагает: изучение существующих и потенциальных
конкурентов; определение и оценку стратегий
позиционирования конкурентов; выявление и анализ слабых
и сильных сторон конкурентов; оценку восприятия
конкурентов целевыми группами потребителей; анализ
рекламной и PR-деятельности конкурентов.
КФУ
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий
отрасли факторы, реализация которых открывает
перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело
не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее
время реализовать эти факторы. Задача заключается в
определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к
успеху в конкуренции.
Методика McKinsey
/ GE
Метод анализа, позволяющий определить наилучшие рынки
для компании на основе оценки двух критериев:
конкурентоспособность продукции и привлекательность
отрасли
Модель 5 сил
Портера
Методика оценки конкурентоспособности и устойчивости
бизнеса с точки зрения факторов внешней и внутренней
среды компании
Многоугольник
конкурентоспособ-
ности
Методика определения сравнительного положения товара
компании по отношению к ключевым конкурентам
В теории маркетинга существуют удобные методики оценки
конкурентоспособности предприятия, рассмотрим самые популярные из них.
Проводя исследование конкурентоспособности деятельности предприятия,
18
необходимо помнить, что чем тщательней составлен анализ, тем проще будет
определить эффективные меры по повышению качества продукта.
Организация и проведение диагностики конкурентной среды
осуществляются с использованием методов и инструментария маркетинговых
исследований . Постановка диагноза конкурентной среды должна базироваться
на сравнении. Результаты диагностики необходимы для формирования
маркетинговой информации и разработки политики конкуренции фирмы.
Диагностика как процесс выявления сильных и слабых сторон, как своей
фирмы, так и фирм конкурентов, дает возможность избежать
антагонистические конфликты в процессе взаимодействия конкурентов и более
эффективно планировать и использовать свои силы и ресурсы.
Концепция конкурентного преимущества должна базироваться на
упреждающем, превентивном характере тактических и стратегических
действий фирмы в конкурентной среде. Пассивная стратегия, стратегия
следования за конкурентами, обычно, как показывает практика, является
началом ухода с позиций прямой конкуренции, а значит ухода на сегменты
рынка, малопривлекательные для конкурентов. В отдельных случаях пассивный
путь - проявление во взаимоотношениях с конкурентами принципа «не мешать
друг другу» может быть оправдан. В то же время не следует забывать, что
отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству
8
.
Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества
фирмы являются: концентрация ресурсов фирмы для упреждения действий
конкурентов, удерживание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение
ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой
системы планирования деятельности фирмы на рынке, путем обоснования
эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами.
Диагностика конкурентной среды включает следующие этапы:
- выявление перечня предприятий, находящихся на целевом или новом
8
Кравец, Л. Современный механизм обеспечения конкурентных преимуществ в сфере предпринимательства //
ИС. Промышленная собственность (Москва). - 2017. - № 10. - С. 14
19
рынках;
- сбор исходной информации;
- приведение стоимостных и финансовых показателей к сопоставимому
виду;
- определение типа выбранного рынка (рынок продавца, рынок
покупателя);
- расчет характеристик, отражающих состояние рынка;
- определение рыночных долей фирмы на конец базисного и на конец
анализируемого периодов;
- построение таблицы рыночных долей фирм и расчет средней рыночной
доли, приходящихся на одно предприятие;
- расчет обобщенных характеристик интенсивности конкуренции;
- оценка степени монополизации рынка;
- факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов;
- выбор вида статистического распределения рыночных долей;
- формирование групп предприятий, находящихся на рынке и расчет
средней рыночной доли, приходящийся на группу;
- расчет темпа прироста рыночной доли каждой группы предприятий;
- построение конкурентной карты рынка;
- выявление типовых стратегических положений предприятий на рынке.
- ситуационный анализ и прогнозирование стратегии конкуренции
предприятия на данном рынке.
Диагностику конкурентной среды, деятельности конкурентов следует
считать важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований, так
как она является условием, гарантией успеха товара, технологий, услуг,
предлагаемых фирмой на рынке.
Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния
различных методов и стратегий конкуренции, но и исследования имиджа товара
и имиджа фирмы. Действительно, снижая цену на свой товар или услугу
предприятие приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с
20
конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению
уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные
характеристики продукта компания получает значительное превосходство
перед конкурентами, что, в стою очередь, может быть основанием для
назначения более высокой цены
9
.
Если же предприятие удерживает цену своих товаров на уровне цен
конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее
положение на рынке, позволяет увеличить численность потребителей и,
соответственно, размер занимаемой предприятием рыночной доли.
Набор таких факторов задает структуру конкурентной стратегии. Многие
базисные стратегии связаны с конкретной ситуацией и имеющихся
конкурентных факторов.
При разработке конкурентной стратегии используют различные модели
(таблица 2).
Таблица 2.
Модели конкурентной стратегии
Название
модели,
автор
Описание модели
Элементы
И. Ансофф
Матрица
«продукт-
рынок»
Модель
предназначен
а для
генерации
стратегий в
условиях
растущего
рынка
Матрица позволяющая уточнить стратегии
развития компании в терминах «продукт» и
«рынок», а также оценить вероятности успеха и
затрат, дающая рекомендации по поиску новой
стратегии поведения на рынке с учетом
мероприятий маркетинга по обработке и
развитию имеющегося рынка, и мероприятий по
развитию и диверсификации нового рынка.
Выбор той или иной стратегии зависит от
ресурсов фирмы и готовности нести риск.
Диверсификация
Развитие рынка
Обработка рынка
Развитие продукта
Матрица
конкуренции
по Портеру
Концепцию учета пяти конкурирующих сил
рынка. Эта концепция соперничества исходит
из того, что способность компании реализовать
свое конкурентное преимущество на базовом
рынке зависит не только от уровня прямой
конкуренции, но также от роли конкурентных
сил. Опасность средней позиции: рекомендация
всем предприятиям, не имеющим средств или
способностей для достижения лидерства на
Отрасль
Дифференцирован
ие. Концентрация
на сегменте,
лидерство в
области затрат
9
Нестеренко Т.В., Михалина Е.С., Бахлина Я.В. Система показателей оценки экономической эффективности в
условиях формирования конкурентных преймуществ//Современные аспекты экономики. 2017. № 5 (237). С. 19
21
Окончание таблицы 2.
Название
модели, автор
Описание модели
Элементы
рынке, сконцентрировать свою работу на
определенном сегменте и наращивать там
преимущества по отношению к конкурентам.
«Бостон
Консалтинг
Групп» БКГ
(Портфолио-
модель)
Концепции моделей определяют
стратегическое положение СПЕ с помощью
двух мерной матрицы, которая образуется
характеристиками - доля рынка и рост рынка.
Для каждого типа СПЕ имеется маркетинговая
стратегия
Рост рынка, доля
рынка,
маркетинговая
стратегия,
ликвидация
Модель
«Маккинзи»
«Привлекательн
ость рынка -
преимущества в
конкуренции»
Матрица этой модели включает девять
позиций компании в зависимости от уровня
привлекательности рынка и преимущества на
рынке по отношению к конкурентам.
Доля рынка и
темпы роста рынка
издержек,
потенциал
Паутинообразна
я
диаграмма
Оценка возможностей фирмы позволяет
построить многоугольник
конкурентоспособности . По каждой оси для
отображения уровня значений каждого из
исследуемых факторов используется
определенный масштаб измерений (очень
часто в виде балльных оценок). Изображая
на одном рисунке многоугольники
конкурентоспособности для разных фирм,
легко провести анализ уровня их
конкурентоспособности по разным факторам.
Продукты данной
фирмы и ее
главных
конкурентов на
исследуемом
рынке
интегральному
показателю
качества уровень
потребительских
свойств товара
показателей
качества цены.
Таким образом, предлагаемый комплекс моделей, а также алгоритм их
использования позволят наиболее полно провести анализ текущего положения
компании на рынке товаров и услуг, а также максимально интегрировать
данные маркетинговых исследований в процесс разработки стратегии компании
с учетом возможной специфики проведения исследований в различных
отраслях и сферах деятельности.
Опенку конкурентоспособности можно интерпретировать как
паутинообразную диаграмму, которая служит количественной мерой
устойчивости конкурентного состояния товара.
Состав учтенных в модели факторов и ее структура могут быть
подвергнуты корректировке в ходе совершенствования модели. Универсальный
22
характер рассматриваемой модели позволяет варьировать номенклатуру
оцениваемых параметров, исходя из информационных возможностей, уровня
квалификации привлекаемых экспертов, степени специализации производства.
Такой методический подход дает возможность анализировать влияние
отдельных факторов, обеспечивающих конкурентное положение предприятия
на рынке, а также оценивать возможные последствия их изменения в будущем.
1.3 Отечественный и зарубежный опыт формирования и развития
конкурентных преимуществ предприятия
Низкая конкурентоспособность отечественной продукции занимает
особое место среди наиболее острых проблем в сложившейся экономической
ситуации. Большинство отраслей экономики нуждаются в модернизации и
техническом перевооружении, в обеспечении отечественным
конкурентоспособным импортозамещающим оборудованием.
В таблице 3 представлен анализ определения понятия «резервы
предпринимательской структуры».
Таблица 3.
Классификация понятий «резервы предпринимательской
структуры»
Признак
резерва
Содержание резерва
Эволюционный
Поддержание достигнутого уровня экономического развития
Стабильный
Фокусирование внимания на существующих направлениях
бизнеса
Активный
Быстрое реагирование на изменение требований потребителей
Революционный
Одновременное и однонаправленное изменение ключевых
сегментов деятельности
Адаптивный
Сохранение уровня прибыли и доли рынка посредством
постепенного приспособления к изменениям окружающей среды
Интенсивный
Изменение производственного потенциала за счет применения
более эффективных средств труда и производства
Агрессивный
Захват новых рынков посредством слияний и поглощений
Устойчивый
Значения показателей ликвидности и независимости выше
среднеотраслевых
Экстенсивный
Изменение только количественных значений технико-
экономических показателей
Инновационный
Разработка и внедрение новшеств. Развитие потенциала
Таким образом, резервы обеспечения конкурентоспособности
23
предпринимательской структуры - это неиспользованные возможности
технологии в деятельности взаимосвязанных и взаимодействующих процессов
предпринимательской структуры, при этом конкурентоспособность продукции
рассматривается как основное направление организационной деятельности,
преследующее цель стабильного функционирования предпринимательской
структуры. Инструментом достижения этой цели служат внутрисистемные
преобразования или привнесение в систему принципиально новых элементов и
связей, изменяющих содержание и характер функционирования системы,
изменяющих уровень производственного потенциала
10
.
Рассмотрим процесс создания конкурентных преимуществ автосалона.
Разным группам покупателей нужны различные автомобили, возможно,
даже одни и те же модели, но с отличием по набору опций.
Для создания конкурентного преимущества автосалон должен правильно
отсегментировать рынок покупателей своего города, выбирая среди
покупателей города одну или несколько целевых групп. Усилия всего
коллектива автосалона необходимо сконцентрировать на выполнении
требований этих целевых групп
11
.
Сегментировать рынок можно по-разному:
1. Один из вариантов сегментирования - это сегментация по целям. Эта
сегментация основывается на понимании способов, как будет использоваться
купленный автомобиль покупателем. Покупатель, купивший автомобиль под
такси, будет его использовать для зарабатывания на нем денег. Покупатель,
купивший автомобиль для компании, будет использовать его для служебных
целей, для поездок к заказчикам, на переговоры, на встречи. Покупатель,
купивший автомобиль для личного пользования, будет его использовать для
поездки со своей семьей в отпуск, на дачу, на природу, на работу, с работы
домой, и по другим семейным нуждам.
10
Кулешова Т.А., Титаренко Б.П. Резервы повышения эффективности деятельности предприятия//Интернет-
журнал Науковедение. 2016. Т. 8. № 2 (33). С. 51.
11
Полипенко, Н. Н. Основы маркетинга: Учебно-методическое пособие.- М.: Издательско-книготорговый центр
«Маркетинг», 2015. С. 124.
24
При сегментировании рынка по способу применения автомобиля, нужно
понять, насколько схожие и несхожие цели у покупателей, которые будут
приобретать автомобили для разных целей. Нужно ли дифференцировать
автомобили и услуги в зависимости от того, как покупатель будет его
использовать?
2. Можно сегментировать покупателей города по возрасту,
национальности, профессии, вероисповеданию, размеру семьи. Но реально это
малоиспользуемые данные. Их можно собирать, и это будут просто удобные
статистические категории. Реально на практике такая сегментация практически
не используется. Перечисленных различий недостаточно, чтобы определить
какой-то особый способ, особое правило покупки автомобилей вышеуказанной
категорией. Такая сегментация не может помочь автосалону завоевать рынок в
своем городе.
Очень важно понять тонкие оттенки потребностей покупателей. Ведь
принятие решения о покупке автомобиля часто зависит от понимания и от
философии покупателя, от степени полезности автомобиля, качества
автомобиля или от степени престижности, которую получит покупатель при
владении автомобилем. Большинство покупателей стараются отслеживать
соотношение цена-качество автомобиля. Хотя есть очень многие покупатели,
которые ищут минимальную цену. Реально повышение цены на автомобили
обычно уменьшает спрос.
При покупке автомобиля в автосалоне покупатель старается найти
конкретную материальную выгоду или ценность:
- надежность автомобиля;
- расходы на автомобиль;
- удобство покупки;
- стоимость дальнейшей перепродажи автомобиля;
- условия оплаты в автосалоне;
- доступность запасных частей;