11
-национальная система стандартизации и сертификации;
-уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;
-качество информационного обеспечения управления на всех уровнях
иерархии;
-процентные ставки в стране и регионах;
-налоговые ставки в стране и регионах;
-система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;
-наличие доступных и дешевых природных ресурсов;
-уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.
-климатические условия и географическое положение страны или
региона5.
Значение любого преимущества допускается рассчитать количественно и
проанализировать в динамике. Конкурентоспособность, эффективность и
перспективность организации выше в том случае, когда она имеет больше
конкурентных преимуществ. Для этого необходимо повышать научный
уровень управления и наращивать новые конкурентные преимущества.
Внутренние факторы почти полностью определяются руководством
предприятия и включают следующие составляющие:
1. Структурные: производственная структура организации; миссия
организации; организационная структура организации; специализация и
концентрация производства; уровень унификации и стандартизации
выпускаемой продукции и составных частей производства; учет и
регулирование производственных процессов; персонал; информационная и
нормативно-методическая база управления; сила конкуренции на входе и
выходе системы.
2. Ресурсные: поставщики; доступ к качественному дешевому сырью
и другим ресурсам; учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем
5 Круглик В.М. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): учебное пособие / В.М. Круглик, А.К.
Александров и др.; под общ. ред. В.М. Круглика. - М.: ИНЦ ИНФРА-М, 2013. - С. 207.
12
стадиям жизненного цикла крупных объектов организации; оптимизация
эффективности использования ресурсов.
3. Технические: патентованный товар; патентованная технология;
оборудование; качество изготовления товаров;
4. Управленческие: менеджеры; анализ выполнения законов
организации; организация поставки сырья, материалов и комплектующих по
принципу «точно в срок»; формирование системы менеджмента;
функционирование системы управления качеством в организации; проведение
внешней и внутренней сертификации продукции и систем.
5. Рыночные: доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;
доступ к рынку новых технологий; значительная доля рынка; эксклюзивность
товара организации; эксклюзивность каналов распределения; эксклюзивность
рекламы товаров организации; эффективная система сбыта и послепродажного
обслуживания; прогнозирование политики ценообразования и рыночной
инфраструктуры.
6. Эффективность функционирования организации: показатели
доходности; интенсивность использования капитала; финансовая устойчивость
функционирования организации6.
Факторы определяющие конкурентоспособность предприятия:
-качество товаров и услуг;
-существование действенной маркетинговой стратегии;
-уровень менеджмента и квалификации персонала;
-технологический уровень производства;
-налоговая среда, в которой действует организация;
-приемлемость источников финансирования7.
6 Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие / Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. -
М.: Омега-Л, 2015. - С. 81.
7 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие / А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс,
2013. - С. 138.
13
Такие факторы, как состоятельность (1), доходность (2), политика
управления (3), приспособленность системы управления (4), финансовая и
руководящая прозрачность (5), регулируемость бизнеса (6), инвестиционная
привлекательность (7) являются основными факторами успеха организации
(Приложение 4).
В ходе анализа основных параметров состояния организации можно
выразить ключевые понятия обеспечения конкурентоспособности организации
(Приложение 5):
-конкурентоспособность товаров;
-анализ общего состояния организации;
-инвестиционная привлекательность.
Конкурентные преимущества организации составляют основу для ее
конкурентной стратегии.
Конкурентная стратегия - комплекс научно разработанных методических
и управленческих решений, предусматривающих наиболее полное
удовлетворение потенциальных покупателей за счет завоевания наилучшей
позиции на целевом рынке.
В зависимости от наличия тех или иных конкурентных преимуществ
организации могут реализовывать виолентную, патиентную, коммутантную и
эксплерентную конкурентные стратегии.
Виолентная стратегия ориентирована на снижение издержек производства
за счет эффекта масштаба. Виолеты - это очень крупные организации,
источником конкурентных преимуществ которых является массовое
производство стандартных товаров хорошего качества по низким ценам,
возможность проведения широкомасштабных научных исследований, наличие
развитой сбытовой сети, проведение крупных рекламных компаний.
Патиентная стратегия заключается в выпуске ограниченного количества
узкоспециализированного товара высокого качества, предназначенного для
определенного сегмента потребителей. Патиенты - это мелкие и средние
14
специализированные организации, их конкурентное преимущество состоит в
наилучшем удовлетворении потребностей потребителей, которых не
устраивают стандартные товары.
Коммутантная стратегия предполагает максимально гибкое
удовлетворение небольших по объему потребностей рынка. Коммутанты - это
мелкие неспециализированные организации, их конкурентное преимущество
состоит в наилучшем удовлетворении потребностей конкретного клиента.
Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные инновации.
Конкурентное преимущество эксплерентов состоит в опережающем внедрении
принципиальных нововведений8.
Выбор стратегии может проводится на основе портфельного анализа.
Одним из самых распространенных является матрица БКГ. Матрица БКГ
предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного
долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из
успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие
привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и
услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода. В результате
построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты
компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы
зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет
отдельные рекомендации (Приложение 6)9.
Первый квадрант: «вопросительные знаки» или «трудные дети».
В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса
компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах,
но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое
положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня
8 Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - 2-е изд.,
испр. и доп. - М.: Изд-во Эксмо, 2013. - С. 228.
9 Тихомирова О.Г. Менеджмент организации: история, теория и практика: учебное пособие / О.Г. Тихомирова,
Б.А. Варламов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 173.
15
инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять
положение товара на рынке.
При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ
предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития
товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие
знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка).
Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в
данных рынках — товары не развиваются.
Второй квадрант: «звезды».
Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса
компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли.
Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не
снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.
На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших
ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные средства)
Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных
средств для компании.
Третий квадрант: «дойные коровы».
Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей
рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и
услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются
основными генераторами прибылей и денежных средств.
Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание
текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от
реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных
направлений бизнеса — «звезд» или » вопросительных знаков».
Четвертый квадрант: «собаки».
В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с
низкой относительной долей рынка в медленно растущих рынках. Данные
16
направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются
неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами:
сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.
С помощью конкурентной стратегии можно понять, как предприятие
собирается конкурировать на рынке.
Четыре выбора направления стратегии (Приложение 7):
-сфера деятельности;
-конкурентное преимущество;
-доступность рынка;
-виды деятельности.
Выбор стратегии сфера деятельности определяет, кто является главным
покупателем, выявляет конкурентов.
Стратегия преимущества играет важную роль в обозначении организации
и продукции на рынке, с помощью нее достигается превосходство над
конкурентами.
Стратегия доступность рынков определяется наличием многовариантных
каналов дистрибуции.
Виды деятельности определяют товарный ассортимент.
1.3 Основные методы оценки и повышения конкурентоспособности
организации
В настоящее время известно значительное количество методик оценки
конкурентоспособности организации. В зависимости от метода, положенного в
их основу, выделяют две группы методик:
-на основе матричных методов;
-на основе определения комплексного показателя конкурентоспособности
организации.
17
К матричным методам оценки конкурентоспособности организации
относят:
-методики определения конкурентной позиции организации путем
построения конкурентных карт рынка (Г.Л. Азоев, В.В. Квасникова);
-матрицу Мак-Кинси10.
Конкурентная позиция - это количественное выражение
конкурентоспособности организации, которое характеризует уровень
использования имеющихся у нее конкурентных преимуществ.
В соответствии с методикой Г.Л. Азоева конкурентная позиция
организации определяется на основе таких показателей, как доля рынка и
темпы прироста доли рынка за несколько лет. В зависимости от из значений
организация занимает одно из 16 типовых положений, представленных в
матрице формирования конкурентной карты рынка.
Методика В.В. Квасниковой предполагает определение конкурентной
позиции организации по таким показателям, как доля рынка и рентабельность
продаж. В зависимости от их значений организация занимает одно из 20
положений, представленных в приложении 8.
В.В. Квасниковой разработана также многофактурная конкурентная карта,
которая помимо положения организации на рынке и эффективности ее
функционирования учитывает финансовое состояние субъекта хозяйствования.
Многофакторная конкурентная карта строится на основе двухфакторной карты
и показателя «рейтинговое число», который представляет собой комплексный
показатель, используемый для оценки финансового состояния организации
(Приложение 9).
Матрица Мак-Кинси позволяет определить конкурентную позицию
организации на основе экспертной оценки ее конкурентного преимущества и
привлекательности отрасли, где она функционирует. Конкурентное
преимущество торговой организации определяется следующими показателями:
10 Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2015. - С. 406.
18
доля рынка, расходы на реализацию товаров, качество реализуемых товаров,
уровень цен на товары, квалификация персонала, эффективность деятельности,
технологические преимущества, гибкость и мобильность организационной
структуры и др. Привлекательность отрасли оценивается по показателям:
интенсивной конкуренции, темпы роста рынка, прибыльность отрасли,
инновационность отрасли и др.
Исходя из значений показателей, определяется позиция организации на
рынке.
В соответствии с матрицей Мак-Кинси для каждой конкурентной позиции
предусмотрены рекомендации относительно стратегии развития организации
(Приложение 10).
Методики, основанные на определении комплексного показателя
конкурентоспособности организации, разработаны В.П. Ефериным, Г.А.
Яшевой, Е.Ф. Волонцевич, И. Максимовой.
Наименее сложной является методика В.П. Еферина, согласно которой
комплексный показатель конкурентоспособности Кк организации определяется
по пяти частным показателям:
Кк = ai ОП + а^Поб + а^Рр + а4Др - as4n , (1)
где ОП - безразмерный показатель «объем продаж»; Поб - безразмерный
показатель «прибыль»; Рр - безразмерный показатель «рентабельность
реализуемой продукции»; Др - безразмерный показатель «доля рынка»; Чп -
безразмерный показатель «численность персонала»; а1, а2 , аз, а4 , а5 -
соответствующие коэффициенты значимости частных показателей,
определяемые на основе опроса экспертов.
Комплексный показатель конкурентоспособности организации может
принимать значение от 0 до 1. Чем выше это значение, тем более
конкурентоспособной является организация.
В соответствии с методикой Г.А. Яшевой оценка конкурентоспособности
производственного предприятия производится на основе определения его
19
внутреннего потенциала, который характеризуется такими слагаемыми, как
маркетинг, менеджмент, финансы, производство, инновации, персонал. Для
оценки каждого слагаемого используется система качественных и
количественных показателей.
Комплексный показатель конкурентоспособности предприятия
определяется по формуле 2:
П
Ха
К „ = fe А , (2)
где Кп - комплексный показатель конкурентоспособности предприятия,
балл; Oi - оценка /-го показателя внутреннего потенциала предприятия, балл; a
- коэффициент значимости /-го показателя конкурентоспособности для
потенциала предприятия, доля ед.
На основе значения комплексного показателя конкурентоспособности
предприятия и оценочной шкалы определяется уровень его
конкурентоспособности (таблица 1).
Таблица 1
Оценочная шкала уровня конкурентоспособности предприятия
Комплексный показатель
конкурентоспособности, балл
Уровень конкурентоспособности
предприятия
1-2 Очень низкий
2-3
Низкий
3-4 Средний
4-5
Высокий
Методика Е.Ф. Волоцевич предусматривает определение интегрального
показателя конкурентоспособности торговой организации на основе отдельных
показателей, характеризующих финансовое положение, состояние торгово
технологического процесса, организацию и управление торговой организацией,
эффективность маркетинга, эффективность стимулирования труда.
Интегральный показатель конкурентоспособности торговой организации
определяется оп формуле 3:
К = ’V l l *12 ...*in
(3)
20
где К - интегральный показатель конкурентоспособности торговой
организации; Ii, I2, ... In - индексы конкурентоспособности по тому или иному
показателю.
Методика И. Максимовой предусматривает определение комплексного
показателя Кп конкурентоспособности предприятия на основе оценки четырех
критериев: эффективность производственной деятельности (Эп); финансовое
положение (Фп); эффективность организации сбытовой деятельности (Эс);
конкурентоспособность товара (Кт), т.е.
Кп = а1Эп + а2Фп + азЭс + а4Кт , (4)
Где а1, а2, а3, а4 - коэффициент значимости критериев11.
Безусловно, рассмотренные выше методики оценки
конкурентоспособности организации, не исчерпывают все их многообразие.
Таким образом, в первой главе ВКР, была рассмотрена сущность
конкурентоспособности современной организации, ее функции, а также
способы повышения конкурентоспособности продукции и организации в
целом. Особую актуальность данный вопрос приобретает в условиях тесных
взаимоотношений предприятий на внешнем и внутреннем рынке, когда резко
увеличивается количество поставщиков и потребителей. Следовательно,
возникает необходимость анализа конкурентной позиции предприятия на
рынке, а целью его выживания и дальнейшего развития.
11 Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.:
Проспект, 2016. - 424с.