41
Чтобы выявить и соотнести между собой ограничения и возможности,
сильные и слабые стороны предприятия следует провести SWOT- анализ,
представленный в таблице 12.
Относительная сила С составляющих SWOT определится:
0=1,44/(1,44+ 2,2+2,33+1,62)=0,190; Cw=2,2/7,59=0,290;
00=2,33/7,59=0,307; 0=1,62/7,59=0,213.
Для сопоставления возможностей ООО «Азалия Юг» условиям рынка
можно применить перекрестную матрицу SWOT-анализа (таблица 13).
Таблица 13
Перекрестная матрица SWOT ООО «Азалия Юг»
Соотношения Возможности: Угрозы фирмы:
признаков
(0 = 2,33)
(T=1,62)
Сильные стороны:
СИВ: 1,44*2,33 = 3,3552
СИУ:1,44*1,62 = 2,3328
(S = 1,44) Мероприятия SO Мероприятия ST
Слабые стороны:
СлИВ:2,2*2,33=5,126
СлИУ: 2,2*1,62 = 3,564
(W=2,2) Мероприятия W 0 Мероприятия WT
За счет быстрой окупаемости объектов и широкой известности бренда
предприятие имеет хорошие перспективы расширения своей сети, путем
открытия новых объектов в г. Тула и в Тульской области. Хорошая
возможность имеется и в развитии службы доставки, как отдельного
направления благодаря выгодному месторасположению объектов и наличию
опыта в этом направлении деятельности.
Исходя из данных таблицы 13 мы видим, что сильными сторонами
организации являются:
- быстрая окупаемость объектов;
- высокий уровень узнаваемости бренда;
- выгодное месторасположение объектов и высокий трафик;
- относительно большая сеть в регионе;
- лучшее соотношение цены/качества в Тульской области;
- широкий ассортимент;
42
- сотрудничество со многими поставщиками.
Слабые стороны организации следующие:
- нестабильность качества товаров;
- высокая текучесть кадров;
- отсутствие отдела маркетинга;
- отсутствие обучения персонала.
Возможности организации:
- создание центра обучения;
- расширение сети в городах России;
- разработка индивидуальной системы мотивации, позволяющей
удерживать персонал.
Угрозами являются:
- растущая конкуренция на рынке;
- дефицит хороших мест для размещения новых объектов;
- отсутствие квалифицированного персонала;
-снижение покупательской способности.
Таким образом, за счет быстрой окупаемости объектов и широкой
известности бренда предприятие имеет хорошие перспективы расширения
своей сети, путем открытия новых объектов в Тульской области и других
городах России.
В целях улучшения качества продукции необходимо разработать
программу обучения персонала, а также ввести индивидуальную систему
мотивации, для удержания высококвалифицированных специалистов.
Наибольшую угрозу для предприятия представляет неквалифицированный
персонал и высокая текучесть кадров. Предприятию необходимо разработать
стратегию по удержанию персонала путем повышения мотивации, а также
создать центр по обучению персонала.
43
На основе всех проведенных анализов разработаем рекомендации по
формированию дополнительных конкурентных преимуществ ООО «Азалия
Юг».
Для улучшения положения организации можно предложить следующий
ряд мероприятий:
-разработка стратегии по удержанию персонала;
-расширение рынка сбыта за счет открытия новых филиалов в Тульской
области;
-разработка активной рекламной компании.
3.2 Мероприятия по формированию дополнительных конкурентных
преимуществ организации
В ходе проведения SWOT - анализа наибольшую угрозу для предприятия
составила большая текучесть кадров. Для выявления причин данной проблемы
необходимо провести внутреннее исследование и выяснить, почему
сотрудники покидают предприятие. Для этого необходимо начать проводить
выходное интервью с увольняющимся работником. Это необходимо для того,
чтобы понять причину ухода того или иного человека. Желательно, чтобы само
интервью проводил человек, который не является его бывшим руководителей
или человеком, который предоставляет ему рекомендацию. Другим вариантом
может служить опрос через анкету. Также важно объяснить сотрудникам
какую цель организация преследует из вышеописанных процедур и
необходимо гарантировать им полную конфиденциальность.
Очень важно выявить сами причины высокой текучести кадров. Ими
могут быть:
1. Некачественный подбор персонала. Данная проблема может быть в
двух случаях: неполнота информации о работе сотрудника, вследствие чего
44
ожидания могут быть не оправданы; желание рекрутера поскорее найти на
вакантное место сотрудника, что может привести к нежелательному найму.
2. Неудовлетворённость руководством и его отношением. Это может
быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления.
Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо
развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере
работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными,
беспомощными и незначительными.
3. Отсутствие карьерного роста и обучения. Работодатели ценят
амбициозность сотрудников, но она может стать причиной ухода, если
работники не видят возможности карьерного роста данной организации. Также
если сотрудник неудовлетворен профессией и желает сменить специальность,
то у него скорей всего возникнет желание искать новое применение на стороне.
4. Увольнения других сотрудников. Например, слияния компаний не
обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после
увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все
сотрудники данного отдела. Также несправедливые с точки зрения персонала
увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.
5. Неблагоприятные условия труда.
6. Плохая адаптация или её отсутствие вызывает преждевременное
увольнение на испытательном сроке. Даже в том случае, когда новые
сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об
увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в
этой компании.
7. Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте.
Правда, зачастую деньги - не первопричина. Многих сотрудников не
устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и
немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того,
чтобы покинуть компанию.
45
Исходя из выявленных проблем, можно разработать следующие стратегии
по удержанию:
1. Обеспечить качественный подбор персонала. Нужно нанимать
правильных людей, которые соответствуют корпоративной культуре
организации. Их принципы и цели должны соответствовать целям
предприятия. На стадии подбора необходимо обеспечить соискателей
максимальной информацией о работе и работодателе. Не нужно перебарщивать
с обещаниями и завышать ожидания.
2. Разработать программы по профессиональному и карьерному
развитию персонала. Например, курсы по повышению квалификации,
усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт
работодателя имели бы большое значение для обеспечения лояльности и
удержания сотрудников.
3. Обеспечить причастность сотрудников. Сотрудникам важно
осознавать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Поэтому нужно
консультироваться с ними по рабочим вопросам, ввести практику
коллективного принятия решений.
4. Обеспечить сотрудников работой. Сотрудники должны
чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная
занятость будет вызывает ощущение стабильности, что является
основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.
5. Развивать систему мотивации для сотрудников, включающую
премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую
здоровье работников и членов их семей.
6. Не заставлять работать сверхурочно или по выходным.
Следовательно, если организация будет следовать этим стратегиям и будет
проявлять подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, то угроза в
области высокой текучести кадров будет уже не актуальной.
46
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Рассмотрим реализацию стратегии по расширению рынка сбыта ООО
«Азалия Юг». Данное решение связано с многочисленными затратами, но в
будущем позволит увеличить долю рынка и прибыль.
Так как на рынке г. Тулы конкуренция среди ритэйла достаточно высока,
то можно открыть филиал в Тульской области, где конкуренция ниже, но для
этого необходимо произвести сравнительную характеристику непосредственно
относительно данного конкурента и по выводам анализа сделать заключение,
стоит ли открывать филиал на данном месте.
Рассмотрим открытие филиала в г. Новомосковск.
Предполагаемая площадь магазина составляет около 60 кв.м. Ассортимент
будет насчитывать более 2000 наименований товаров.
При дальнейших расчетах плановая торговая наценка принимается равной
от 20% до 100%. Известно, что арендная плата начисляется из расчета 1500
руб./м2.
Для организации работы данного продуктового магазина необходимо
привлечение дополнительного персонала в количестве 20 человек. График
работы: по сменам «7/7», по будням с 9.00 до 21.00, по выходным с 9.00 до
20.00. Фонд оплаты труда персонала в среднем предполагается в размере 20
тыс. руб. в месяц. Сотрудники будут работать по трудовому договору.
Общая стоимость единовременных затрат составит представлена в
таблице 14.
Таблица 14
Единовременные затраты
Наименование статьи
Расходы, руб.
Оборудование, витрины, подсветка,
сейф
230000
Реклама 50000
Закуп первой партии товара
500000
Установка сигнализации
50000
Итог
830000
47
Финансирование значительных расходов на открытие нового филиала
будет осуществляться за счет кредита в Сбербанке России размером 800 000
рублей сроком на год на льготных условиях под 16% годовых. Расчет возврата
кредита представлен в таблице 15.
Таблица 15
Расчет возврата кредита
Дата
Ежемесячный платеж по кредиту
Сумма кредита,
руб.
Проценты по
кредиту, руб.
Сумма платежа по
кредиту, руб.
1 месяц 66 666,67 10 666,67
77 333,33
2 месяц 66 666,67 10 666,67
77 333,33
3 месяц 66 666,67 10 666,67
77 333,33
4 месяц 66 666,67 10 666,67
77 333,33
5 месяц 66 666,67 10 666,67
77 333,33
6 месяц 66 666,67 10 666,67
77 333,33
7 месяц 66 666,67 10 666,67
77 333,33
8 месяц 66 666,67 10 666,67
77 333,33
9 месяц 66 666,67 10 666,67
77 333,33
10 месяц 66 666,67 10 666,67
77 333,33
11 месяц 66 666,67 10 666,67
77 333,33
12 месяц 66 666,67 10 666,67
77 333,33
Итого:
800 000,00 128 000,00 928 000,00
Далее распланируем ежемесячные расходы организации. Данные
приведены в таблице 16.
Таблица 16
Планируемые ежемесячные расходы
Наименование статьи
Расходы, руб.
Месяц
в год
Постоянные затраты:
Аренда (включая, коммунальные платежи и охрану)
15 000 180 000
ФОТ
20 000 240 000
Переменные затраты:
Закуп товара 150 000 1 800 000
Реклама ( 1 раз в 2 месяца) 5 000 30 000
Канцтовары
500 6 000
Транспортные расходы 4 000 24 000
Кредит
77 333,33 928 000
Прочие 2 000 12 000
Итого: 273 833,33 3 220 000
48
Затем рассчитаем по трем видам прогнозов предполагаемый объем
продаж, который будет давать новый продуктовый магазин. Прогноз
рассчитывался из опыта работы уже действующих магазинов. Данные
приведены в таблице 17.
Таблица 17
Объем продаж по трем видам прогноза
Прогноз
Объем продаж, руб.
за неделю
за месяц
за полугодие за год
Оптимистический
150 000 600 000 3 600 000 7 200 000
Пессимистический
60 000 240 000 1 440 000 2 880 000
Реалистический
90 000 360 000 2 160 000 4 320 000
На основе приведенных данных, можно смоделировать расчет
эффективности работы ритэйла, исходя из реалистического прогноза. Данные
представлены в таблице 18.
Таблица 18
Расчет эффективности работы филиала продуктового
магазина
Наименование статьи
Период, руб.
Месяц
год
Выручка 360 000 4 320 000
Издержки
273 833,33 3 220 000
Чистая прибыль 86 166,67
1 100 000
Рассчитаем прогнозируемую эффективность предложенного мероприятия:
Эффективность = Чистая прибыль/Затраты*100%;
49
Эффективность = 1 100 000/830 000*100% = 132,53%
Таким образом, на основании расчета прогнозируемой эффективности
можно сделать вывод, что приводимые расчеты получаемой прибыли
показывают абсолютную ликвидность рассматриваемого проекта с точки
вложения инвестиций.
Слабая известность продуктового магазина в г. Новомосковск
отрицательно сказывается на количестве покупателей и, соответственно, на
объеме реализации товаров. Повысить известность может реклама в средствах
массовой информации. На данный момент магазин «Азалия Юг»
рекламируется в журналах, по телевидению, на радио, а так же в интернете.
Разработка более активной рекламной кампании позволит:
-увеличить известность магазина «Азалия Юг»;
- донести важную и необходимую для потребителя информацию о
фирме и ее товаре, акциях и скидках;
- простимулировать сбыт продукции и увеличить
конкурентоспособный потенциал.
При завоевании некоторой доли продуктового рынка необходимо в
первую очередь помнить, о каком потребителе при формировании рекламной
компании должна идти речь. Поэтому необходимо учитывать следующее:
наибольшая доля покупателей в возрасте от 20 до 70 лет. Поэтому необходимо
сделать упор в т ч. на интернет-рекламу, на рекламу на радио и билбордах.
Расходы на рекламу представлены в таблице 19.
Наиболее действенными будут следующие мероприятия:
1. Размещение информации о магазине «Азалия Юг» в журналах.
Реклама в журнале является одной из самых удобных. Информация
представляет собой рекламный баннер-купон. Макет и содержание баннера
разрабатывается дизайнером рекламной компании и согласуется с
руководством, купон дает право предъявителю на скидку 5%;
50
2. Праздничные акции положительно влияют на репутацию фирмы,
увеличивают количество клиентов. Информацию о сроках проведения акций и
их условиях наиболее выгодно размещать на радио, а так же билбордах.
Таблица 19
Расходы на рекламную компанию
Мероприятие
Периодичность Расходы на одно
мероприятие,
руб.
Расходы за
2018г., руб.
1. Реклама в журналах
1 раз в квартал
15 000 60 000
2. Изготовление листовок,
календарей
1 раз в месяц
2 000 24 000
3. Реклама праздничных
акций на радио
3 раза в год
25 000 75 000
4. Реклама праздничных
акций на билбордах
3 раза в год
10 000 30 000
4. Создание сайта Разово 8 000 8 000
Итого:
—
197 000
3. Продвижение в глобальной сети Интернет, создание собственного
сайта, страниц в социальных сетях позволит пользователям и потенциальным
покупателям узнавать актуальную информацию о ритэйле, об ассортименте,
акциях.
4. Распространение листовок и календарей с информацией о магазине
является очень эффективным и недорогим инструментом рекламы.
Прибыль от внедрения более активной рекламной кампании на основе
экспертной оценки рассматривается по трем сценариям. Данные приведены в
таблице 20.