16
ствием возможностей постепенного сокращения затрат; в крайнем случае пред-
приятие может быстро подойти к черте, за которой оно не сможет поддержи-
вать свои операции.
Далее рассмотрены аспекты стратегии дифференциации. Суть стратегия
широкой дифференциации состоит в придании продукту специфических черт,
которые будут выгодно отличать его от продуктов компаний-конкурентов и
отвечающих потребностям клиентов.
Дифференциация товарно-материальной ценности – это способ, посред-
ством которого производители нацеливаются выделить свой товар из общей
массы схожих товаров, с целью обращения внимания на него других потреби-
телей; предложение товаров с набором характеристик, лучшим, чем у конкури-
рующих фирм.
Предприятия, принявшие решение о внедрении данной стратегии, все
свои действия направляют на создание товара, который будет пользоваться
ограниченным спросом и иметь большую полезность, чем товары фирм-
конкурентов. Данная стратегия дает возможность компании занимать лидиру-
ющее положение в отрасли по определенной группе продуктов.
Придание товару таких характеристик, которые бы выделили его из чис-
ла аналогичных по назначению товаров, подразумевает дополнительных расхо-
ды на научно-исследовательские работы, повышение качества товара и др. Эти
расходы, будут компенсированы возможностью установить более высокой цену
в сравнении с фирмами, занимающимися аналогичной деятельностью.
Конкурентное преимущество, которое получит компания в результате
дифференциации товара обеспечит рост объемов продаж и получение дополни-
тельной прибыли за счет завоевания предпочтений дифференцированных групп
клиентов. Помимо товара можно дифференцировать сервис, имидж, персонал.
Следующая стратегия – стратегия оптимальных издержек. Данная стра-
тегия призвана обеспечить наилучшее соотношение показателей цена/качество
при условиях ориентации на конкретные предпочтения клиентов. Стратегия оп-
тимальных издержек ориентирована на предложение потребителям продукта
17
большей потребительской ценности за те же деньги.
Цель этой стратегии заключается в следующем: иметь возможность
предложить клиенту товар, который будет нести высокую потребительскую
ценность и соответственно, отвечать предполагаемым ожиданиям потребителя,
а так же превосходящий эти ожидания по цене (исходя из цены, запрашиваемой
конкурентами за товар-аналог)
Производитель с оптимальными издержками стремится одновременно
достичь преимущества, как по издержкам, так и за счет дифференциации про-
дукта, и сочетает борьбу за увеличение доли рынка с борьбой за захват опреде-
ленного сегмента рынка.
Стратегия оптимальных издержек является более эффективным конку-
рентным подходом, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия диф-
ференциации в чистом виде, на рынках, где покупатели привыкли к высокой
дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене.
Смысл этого всего в том, что компания с оптимальными издержками по-
зиционируется в среднем ценовом сегменте, выступая при этом одновременно
и производителем товара среднего качества по цене низкой и средней, и произ-
водителем товара высокого качества по средней цене. Потребители, обычно,
отдают предпочтение товара среднего уровня дешевым аналогам и дорогим
аналогам с высокой степенью дифференциации.
Чтобы стратегия была внедрена и реализована успешно, предприятие
должно быть в состоянии одновременно снижать издержки и совершенствовать
свои товар.
Для компаний, выбравших стратегию оптимальных издержек, есть
большой риск оказаться зажатыми между предприятиями, которые будут стре-
миться к лидерству по издержкам, и предприятиями, которые будут осуществ-
лять дифференциацию товара.
Лидеры по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента клиентов,
чувствительных к цене, а производители высококачественной продукции с вы-
сокой дифференциацией – из сегмента клиентов, для которых главное свойство
18
товара – качество и индивидуальный дизайн.
Ввиду того, что не существует единой односторонней классификации
стратегий конкурентоспособности, будут приведены классификации М. Порте-
ра и Л.Г. Раменского.
М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии:
Стратегия лидерства по издержкам. Суть стратегии в стремлении стать
производителем с низкими издержками производства для выпуска товаров с
наименьшей себестоимостью в данном сегменте.
Стратегия дифференциации. Суть стратегии заключается в стремлении к
дифференциации продукции для более полного удовлетворения нужд и запро-
сов клиентов, что в свою очередь подразумевает повышение уровня цен.
Стратегия рыночной ниши. Суть стратегии в фокусировании внимания
на основных сегментах отрасли, для удовлетворения требований конкретного
круга клиентов, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.
Российский ученый Л.Г. Раменский, проводя параллель с биологическим
подходом, предлагает такие стратегии конкурентоспособности как:
- Виолентную.
- Патиентную.
- Коммутантную.
- Эксплерентную.
Характеристики видов конкурентных стратегий по Л.Г. Раменскому
представлены в таблице 2:
Виолентная стратегия представляет собой массовое производство и по-
ставку на рынок товаров приемлемого для клиентов качества при низких затра-
тах на производство. Это позволит производителям установить более низкие
цены в расчете на большой объем спроса.
Данная стратегия лучше всего подойдет для крупных предприятий, до-
минирующих в отрасли и опережающих конкурентов за счет низких затрат на
производство (и, как следствие, более низкой цены) и высокой производитель-
ности труда, что представляется возможным при организации массового (круп-
19
носерийного) производства продуктов, которые ориентированы на среднеста-
тистического клиента.
Таблица 2 – Характеристики видов конкурентных стратегий
по Л.Г Раменскому
Характеристик
и стратегии
Стратегии
виолентная
патиентная
коммутантна
я
эксплерент
ная
Ориентация на
потребности
массовые
стандартные
относительно
ограниченные,
специфические
локальные
ограниченные
инновацион-
ные
Тип производства
массовое,
крупносерий-
ное
специализиро-
ванное, серий-
ное
универсальное,
мелкосерийное
эксперимен-
тальное
Размер компании
крупные
крупные, сред-
ние, мелкие
мелкие
средние, мел-
кие
Уровень конку-
ренции
высокий
низкий
средний
средний
Устойчивость
компании в ры-
ночной среде
высокая
высокая
низкая
низкая
Относительная
доля расходов на
НИОКР
высокая
средняя
отсутствует или
малая
высокая, пре-
обладающая
Факторы преиму-
щества в конку-
ренции
высокая про-
изводитель-
ность, низкие
удельные за-
траты
выгоды от диф-
ференциации
продукта
гибкость
опережение в
нововведени-
ях
Динамика разви-
тия
высокая,
средняя
средняя
низкая
высокая
Тип нововведения
улучшающий
приспособитель-
ный
отсутствует
прорывной,
кардинальный
Ассортимент
средний
узкий
узкий
отсутствует
Виолентную стратегию в состоянии реализовывать крупные предприя-
тия с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегмен-
тами отрасли.
Патентная стратегия – это обслуживание узких сегментов отрасли с кон-
кретными потребностями на основе организации специализированного произ-
водства товаров, которые имеют уникальные свойства. Эта стратегия рассчита-
на на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах
20
которых реализуются элитарная продукция специального предназначения и при
этом высокого качества.
Производители и реализаторы подобной продукции реализуют их на
рынке по высоким ценам в расчете на класс клиентов, выше среднего. Это даст
возможность при маленьких объемах продаж иметь гарантированную значи-
тельную прибыль. Конкурентоспособность достигается уникальностью товара,
который удовлетворяет специфическим вкусам и запросам, характеристикам
качества, которые превосходят качество аналогичной продукции предприятий-
конкурентов.
Коммутантная стратегия направлена на удовлетворение эфемерно изме-
няющихся, кратковременных нужды клиентов в продукте. Данная стратегия
имеет целью приспособление к условиям ограниченного спроса в отрасли, удо-
влетворение быстро меняющихся запросов, имитации новинок.
Поэтому для этого типа стратегий характерна прежде всего высокая
гибкость. Именно это предъявляет особые требования к перестройке производ-
ства на выпуск периодически обновляемых товаров.
В основном, такой стратегии отдают предпочтения неспециализирован-
ные предприятия с довольно унифицированным технологиями производства и
ограниченными объемами производства, при этом не ставится цели достижения
превосходного качества и продажи по более высоким ценам, чем у конкурен-
тов.
Суть эксплерентной стратегии заключается в ориентации на радикаль-
ные нововведения и выход на рынок с новым товаром. Во главе этой стратегии
- достижение конкурентных преимуществ предприятия через осуществление
конструктивных и технологических инноваций, которые будут способствовать
опережению конкурентов в реализации принципиально новых видов товара за
счет большого и рискованного капиталовложения в инновационные проекты.
Подобные проекты при условиях успешной реализации приведут к пре-
восходству над соперниками по качеству продуктов и создадут новые рынки, на
которых в продолжение какого-то времени компания может не опасаться кон-
21
куренции. Причиной этому является тот факт, что компания является един-
ственным производителем элитарного товара.
Реализация эксплерентной стратегии предполагает обладание значи-
тельным начального капитала, научно-производственном потенциалом, персо-
налом высокой квалификации.
Ввод в деятельность новшеств является одним из радикальных способов
получения конкурентных преимуществ, которые бы способствовали монополи-
зации отрасли. Открытия, изобретения, патенты и прочие инновации позволяют
создать новый рынок с перспективой быстрого роста и большими возможно-
стями для увеличения конкурентных преимуществ предприятия.
Абсолютное большинство текущих лидеров отрасли появились именно
после разработки и внедрения новшеств. Инновации приводили к колоссаль-
ным изменениям отраслевой ситуации. В качестве примеры выступают пред-
приятия-лидеры в области компьютерной техники, автомобилестроения, авиа-
ции. Эти предприятия «выросли» из небольших предприятий, но предлагаемые
вовремя инновации позволили этим компаниям получить большое беспреко-
словное конкурентное преимущество.
1.2 Критерии конкурентоспособности предприятия и методы ее оценки
Стратегия Конкурентоспособности торгового предприятия и ее деятель-
ность подвержена влиянию совокупности факторов внутренней и внешней
сред. Внешние факторы разделяются на две группы: прямого и косвенного воз-
действия. К внешним факторам прямого воздействия относятся: акционеры,
конкуренты, поставщики, потребители, местные и федеральные органы. Внеш-
ними факторами косвенного воздействия являются: политика, технология, пра-
во, экономика, социально - культурные факторы, физико -географические усло-
вия. Конкурентное пространство, цели и стадия жизненного цикла продукта
определяют приоритеты в выборе критериев конкурентоспособности и форми-
руют ценностные блоки.
22
Оценка конкурентоспособности субъектов проводится с использованием
специального инструментария, представляющего собой совокупность методов
оценки, использование которых на практике обусловлено спецификой финан-
сово - хозяйственной деятельности организации и субъектов предприниматель-
ства, отраслевыми особенностями и непосредственно целями проведения такой
оценки. Систематизированный перечень методов представим в таблице3.
Таблица 3 - Методы оценки конкурентоспособности организаций и
субъектов предпринимательской деятельности
Наименование
метода
Область и особенности применения
1, Общенаучные методы
11. Дифферен-
циальный метод
Метод оценки конкурентоспособности, основанный на сопо-
ставлении единичных параметров анализируемого и аналогово-
го 1 эталонного субъекта предпринимательской деятельности
Использование данного подхода позволяет установить: достиг-
нут ли уровень параметров исследуемого субъекта параметров
базового / эталонного; по каким параметрам не достигнут; ка-
кие из параметров существенного отличаются от аналога.
1.2. Комплекс-
ный метод
Метод оценки конкурентоспособности, основанный на примене-
нии групповых, интегральных, смешанных показателей Оценка
осуществляется путем сопоставления показателей анализируе-
мого субъекта предпринимательской деятельности с аналогич-
ными показателями эталона. Преимуществом данного метода
является простота расчета и возможность однозначной интер-
претации результатов, а основной недостаток заключается в
неполной характеристике деятельности организации.
2. Специализированные методы
2.1. Аналитиче-
ские методы
К данной группе методов оценки конкурентоспособности пред-
приятия относятся метод оценки конкурентоспособности пред-
приятия через интегральный показатель, оценка конкуренто-
способности на основе расчета рыночной доли, оценка конку-
рентоспособности предприятия на основе теории эффективной
конкуренции и т.д. Достоинства данной группы методов заклю-
чается в простоте расчетов при имеющейся информации, а
также достаточно легком сравнении параметров анализируемо-
го предприятия и образца-аналога. Недо
статком данной группы
методов является субъективное влияние на оценку со с
тороны
экспертов, а также трудности, связанные с ограниченной до-
ступностью необходимых данных о деятельности оцениваемого
субъекта предпринимательской деятельности
23
Продолжение таблицы 3
Наименование
метода
Область и особенности применения
2.2. Аналитико-
прогностические
методы
Отличаются не только возможностью учета влияния различных
факторов внешней среды при оценке конку
рентоспособности
предпринимательской организации, но и возможностью ком-
плексного анализа товаров, конъюнктуры рынка, технологии.
Данная группа методов включает в себя метод мозгового штур-
ма, метод оценки конкурентоспособности продукции на основе
уровня продаж и т.д.
2.3. Графиче-
ские методы
Позволяют наглядно продемонстрировать конкурентное поло-
жение субъекта предпринимательской деятельности по сравне-
нию с конкурентами (многоугольник конкурентоспособности,
метод круговых диаграмм, метод гистограмм и тщ.). Однако от-
сутствие точной количественной характеристики предприятий
по заданным критериям ограничивает возможность применения
данных методов
Однако использование одновременно всех методов нецелесообразно, так
как это затруднит анализ из -за сложности, объемности и трудоемкости расче-
тов. Поэтому следует определить приоритетные параметры для оценки конку-
рентоспособности предпринимательской организации.
Как известно, конкурентоспособность зависит от ряда факторов и может
быть оценена с помощью «набора критериев». Учитывая сказанное, прежде чем
рассматривать факторы конкурентоспособности, выявим различия в определе-
нии понятий фактора и критерия конкурентоспособности.
«Критерий конкурентоспособности» — это качественная и (или) коли-
чественная характеристика продукции, служащая основанием для оценки ее
конкурентоспособности [19]. Единичный критерий конкурентоспособности от-
носится к одной из простых характери-
стик,определяющихконкурентоспособность. Примером является продажная це-
на. Комплексныйкритерий конкурентоспособности относится к совокупности
характеристик, определяющих конкурентоспособность. Разновидностями ком-
плексного критерия являются групповой и обобщенный критерии. Групповой
критерий конкурентоспособности — это комплексный критерий, который от-
носится к группе характеристик, определяющих конкурентоспособность товара
24
с той или иной стороны. Примеры группового критерия: уровень качества,
имидж, уровень новизны, цена потребления, информативность товара. Понятия
единичного и группового критериев несколько условны в разных условиях
оценки, оценивающих конкурентоспособность. Некоторые критерии могут вы-
ступать в роли единичных или групповых критериев.
Для более точной количественной оценки конкурентоспособности орга-
низации используется метод, основанный на теории эффективной конкуренции.
Согласно этой теории, наиболее конкурентоспособными являются те предприя-
тия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб.
На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множе-
ство факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из
подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ре-
сурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или
критериев конкурентоспособности(см.таблицу4).
Таблица 4 - Критерии оценки конкурентоспособности предприятия
Критерия и показатели кон-
курентоспособности
Роль показателя в оценка
1. Эффективность производственной деятельности предприятия
1.1. Издержки производства
на единицу продукции, руб.
Отражает эффективность затрат при выпуске продукции
1 2.Фондоотдача, руб.
Характеризует эффективность использования основных
производственных фондов.
1.3. Рентабельность товара
или услуги, %.
Характеризует степень прибыльности производства товара
или услуги.
1.4. Производительность тру-
да, руб./ чел.
Отражает эффективность организации производства и ис-
пользования рабочей силы.
2. Финансовое положение предприятия
2.1. Коэффициент автономии
Характеризует независимость предприятия от заемных ис-
точников.
2.2 Коэффициент платёже-
способности
Отражает способность предприятия выполнять свои финан-
совые обязательства и измеряет вероятность банкротства.
2,3. Коэффициент абсолютной
ликвидности
Отражает качественный состав средств, являющихся источ-
никами покрытия текущих обязательств.
2.4. Коэффициент оборачива-
емости оборотных средств
Характеризует эффективность использования
оборотных
средств. Соответствует времени, в течение которого обо-
ротные средства проходят все стадии производства и об-
ращения
25
Продолжение таблицы 4
Критерия и показатели кон-
курентоспособности
Роль показателя в оценка
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара или услуги
3,1. Рентабельность продаж,
%
Характеризует степень прибыльности работы предприятия
на рынке, правильность установления цены товара или
услуги.
3.2. Коэффициент затоварен-
ности готовой продукцией
Отражает степень
затоваренности готовой продукцией. Рост
показателя свидетельствует о снижении спроса.
3.3. Коэффициент загрузки
производственной мощности
Характеризует деловую активность предприятия, эффек-
тивность работы службы сбыта.
3.4. Коэффициент эффектив-
ности рекламы и средств сти-
Характеризует экономическую эффективность рекламы и
средств стимулирования сбыта.
4, Соотношение цены и качества
4.1. Качество товара или услу-
ги
Характеризует способность товара или услуги удовлетво-
рять потребности в соответствии с его назначением.
4.2. Цена товара или услуги.
Характеризует доступность товара или услуги.
При осуществлении анализа конкурентного потенциала предприятия
следует проанализировать уровень развития маркетинга (то есть, насколько
удобен и налажен способ продаж, доступен ли сервис и техобслуживание), сте-
пень внедрения научно-техническихразработок в производственный процесс,
уровеньналаженности процесса производства продукции (товаров, работ,
услуг), кадровый потенциал предприятия, то есть наличие квалифицированного
персонала, готового своевременно и быстро ориентироваться на изменяющиеся
условия функционирования предприятия, а также наличие постоянных, нала-
женных каналов сбыта продукции.
1.3 Методы повышения конкурентоспособности
Для повешения конкурентоспособности используют несколько методов:
1) рост объемов реализации товара (услуг), нужно понимать, что
сам по себе рост объемов реализации не принесет желаемого результата, так
как при это не учитывают такие показатели, как величина расходов предприя-
тия, его прибыль и т.д. Одной из важнейших задач, которые следует решить
при выбранном методе это определение объема реализации продукта, при кото-