46
В таблице 12 и рисунке 3 представлена структура основных заказчиков
в рамках госзакупок за 2017 год.
Рисунок 3 - Структура основных заказчиков в рамках госзакупок за
2017 год.
Таблица 12 - Структура основных заказчиков в рамках госзакупок
за 2017 год.
Наименование заказчика
Объем
закупок
за год,
руб.
Доля в общем
объеме
поставляемых
товаров а
рамках госза-
купок, %
Государственное казенное учреждение здраво-
охранения кемеровской области "Кемеровский об-
ластной центр крови"
1489850 4,9
Государственное бюджетное учреждение здраво-
охранения кемеровской области "Кемеровский об-
ластной центр медицины катастроф"
293085 1,0
Федеральное государственное бюджетное научное
учреждение "Научно-исследовательский институт
комплексных проблем сердечно-сосудистых забо-
леваний"
7248094 23,6
"Кемеровский
областной центр
крови"; 5%
"Кемеровский
областной центр
медицины
катастроф"; 1%
"Научно-
исследовательс
ий институт
комплексных
проблем
сердечно-
сосудистых
заболеваний"
24%
"Березовская
городская
больница"; 2%
"Областной
клинический
онкологический
диспансер";
49%
"Кемеровский
областной
клинический
кардиологически
й диспансер
имени
академика л.с.
барбараша",
19%
47
Продолжение таблицы 12
Наименование заказчика
Объем
закупок
за год,
руб.
Доля в общем
объеме
поставляемых
товаров а
рамках госза-
купок, %
Государственное бюджетное учреждение здраво-
охранения кемеровской области "Березовская го-
родская больница"
643923 2,1
Государственное бюджетное учреждение здраво-
охранения кемеровской области "Областной клини-
ческий онкологический диспансер"
15113900 49,3
Государственное бюджетное учреждение здраво-
охранения кемеровской области "Кемеровский об-
ластной клинический кардиологический диспансер
имени академика Л.С. Барбараша"
5897076 19,2
Итого
30685928
100,0
Рассмотрим динамику показателей рентабельности ООО «Доктаэр»,
данные представлены в таблице 13
Таблица 13 – Динамика показателей рентабельности
ООО «Доктаэр»
Показатели
Годы
Изменение
абсолютное
Темп приро-
ста, %
2015 2016 2017
2016/
2015
2017/
2016
2016/
2015
2017/
2016
1.Выручка, тыс. руб.
41 186
41 317
50 243
131
8 926
100,3
121,6
2.Прибыль от про-
даж, тыс. руб.
2 796 1 908 2 879 -888 971 68,2 150,9
3.Стоимость основ-
ных фондов, тыс.
руб.
0 0 2345 0 2 345
4.Стоимость оборот-
ных средств, тыс.
руб.
217 584
246 314
55 815
28 730
-190 499 113,2 22,7
5.Чистая прибыль,
тыс. руб.
431 270 204 -161 -66 62,6 75,6
6.Собственный капи-
тал тыс. руб.
56698 56699 56700 1 1 100,0 100,0
7.Рентабельность
продаж (с.2/c.1), %
6,8 4,6 5,7 -2 1 68,0 124,1
8.Рентабельность
собственного капита-
ла (с.5/с.6), %
0,8 0,5 0,4 0 0 62,6 75,6
9.Рентабельность
общая ((с.2/(с.3+
с.4)) *100%, %
1,3 0,8 5,0 -1 4 60,3 639,0
48
Из таблицы 13 видно, что рентабельность продаж в 2016 году, по срав-
нению с прошлым годом уменьшилась на 2.2%, а в 2017 году увеличилась на
1.1% и составила 5,7%.
Рентабельность собственного капитала в 2016 году снизилась на 0,3%. В
2017 году данный показатель также снизился на 0,1% и составил 0,4%. Следо-
вательно, организации необходимо усилить контроль за использованием соб-
ственного капитала, для дальнейшего роста показателя.
Общая рентабельность имеет нестабильную положительную динамику.В
2016 году снизилась на 0,5%. В 2017 году показатель составил 5% при темпе
роста 639%.
Далее был проведен факторный анализ прибыли от продаж. Данные
представлены в таблицах 14 и 15.
Таблица 14 – Данные для факторного анализа прибыли от продаж
Показатель
Отченый пе-
риод
Базисный
период
Абсо-
лютное
изме-
нение,
тыс.
руб.
Относи-
тельное
измене-
ние, %
усл.
обо-
знач.
тыс.
руб.
усл.
обо-
обо-
знач
.
тыс.
руб.
Выручка от продажи,
тыс. руб.
В
1
50 243 В
0
41 317 8 926 21,6%
Себестоимость, тыс.
руб.
S
1
36 915 S
0
30 645 6 270 20,5%
Издержки обраще-
ния, тыс. руб.
Kr
1
10 449 Kr
0
8 764 1 685 19,2%
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
П
1
2 879 П
0
1 908 971 50,9%
Индекс изменения
цен
1,02
1,00 0,02 1,6%
Объем реализации в
сопоставимых ценах,
тыс. руб.
49 452
41 317 8 135 19,7%
Индекс цен, представленный в таблице 14, брался из данных Росстата по
данным за 2017 год в отношении инфляции по товарам медицинского назначе-
ния.
49
Таблица 15 - Расчет факторных влияний на прибыль от продаж
Фактор
Ед.
изм.
Величина
показателя,
тыс. руб.
Удельный
вес, %
Влияние объема продаж на прибыль
тыс.
руб.
376 38,7%
Влияние структуры ассортимента реали-
зованной продукции
тыс.
руб.
1 726 177,7%
Влияние изменения себестоимости
тыс.
руб.
-236 -24,3%
Влияние изменения издержек обращения
тыс.
руб.
-1 685 -173,5%
Влияние цен реализации
тыс.
руб.
791 81,5%
Совокупное влияние факторов
тыс.
руб.
971 100,0%
Как показал анализ прибыли от продаж, наибольшее положительное
влияние на прибыль оказало структуры ассортимента и цен реализации, отри-
цательными факторами стали изменение себестоимости и величина издержек
обращения предприятия.
2.5 SWOT-анализ ООО «Доктаэр»
SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэф-
фективной работы компании на рынке. Для этого углубленного анализа внеш-
ней и внутренней среды ООО «Доктаэр» воспользуемся SWOT-анализом.
В SWOT-анализе показаны реальные факторы состояния по отношению
к действующему рынку. Цель анализа: провести и выявить сильные и слабые
стороны предприятия (угроз и возможностей), его позиций в настоящем, выбор
дальнейшей конкурентной стратегии.
В таблице 16 представлен SWOT – анализ ООО «Доктаэр», в котором
отмечены основные сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы
для предприятия.
50
Таблица 16 - SWOT-анализ ООО «Доктаэр»
\ Внешняя среда
Внутренняя среда \
Возможности Угрозы
Рост рынка товаров меди-
цинского назначения.
Наличие квалифициро-
ванных специалистов в
области прямых и он-
лайн- продаж на рынке
труда.
Развитие новых инфор-
мационных технологий в
области управления
предприятием и онлайн-
продаж.
Рост потребностей потре-
бителей.
Растущее конкурентное
давление.
Нестабильная экономиче-
ская ситуация.
Нестабильность цен на то-
вары поставщиков.
Переход конкурентов на но-
вые инновационные приемы
управления
предприятием и
продажами.
Сильные стороны \
Сторона «Сила и воз-
можности»
Сторона «Сила и угрозы»
1. Наличие долгосрочных
'договоров с основными
поставщиками.
2. Сформированная систе-
ма управления.
3. Образованное и дина-
мичное руководство.
4. Наличие инновацион-
ных способностей сотруд-
ников компании.
5. Хорошая репутация у
покупателей, наличие по-
стоянной клиентуры.
6. Расширение торговой
сети.
7. Высокий охват сегмента
частных клиник
1. Уменьшение издер-
жекза счет более выгод-
ныхконтрактов с постав-
щиками.
2. Повышение квалифи-
кации персонала в обла-
сти новых технологий
и
онлайн-продаж
3. Увеличение числа кли-
ентов – частных клиник.
4. Открытие новых рын-
ков за пределами регио-
на.
1. Постоянная инновацион-
ная деятельность.
2. Гибкая ценовая политика.
3. Зависимость от условий-
поставок долгосрочных по-
ставщиков.
4. Возможность использова-
ния конкурентами совре-
менных технологий, позво-
ляющих занять более вы-
годное положение по уров-
ню затрат.
Слабые стороны
Поле «Слабость и воз-
можности»
Поле «Слабость и угро-
зы»
1. Низкая степень автома-
тизации труда.
2. Основной способ про-
даж – прямые продажи.
3. Слабая
диверсификация
как по потребителям, так
и по товарам.
4. Высокая дебиторская
задолженность
5. Высокий уровень из-
держек.
1. Развитие продаж через
интернет.
2. Сложность адаптации
нового информационного
обеспечения.
4. Поиск новых постав-
щиков.
5. Внедрение квалифици-
рованного
специалиста по
продвижению онлайн-
продаж
1. Усиление конкуренции в
процессе поиска специали-
ста по интрнет-торговле и
продвижению.
2. Стандартизация управле-
ния процессами приемки и
комплектации товаров.
3. Применение новых
форм
контроля и организациивза-
имодействия с поставщика-
ми.
51
Ответим на следующие вопросы:
а) использует ли компания внутренние сильные стороны или отличи-
тельные преимущества в своей стратегии?
Ответ: в компании «Доктаэр» есть применение «сильных сторон»:
- наличие долгосрочных и «прямых» контрактов (дистрибуция);
- сформированная система управления;
- хорошая репутация у потребителей и поставщиков;
- наличие инновационных технологий.
б) какие слабые стороны существуют в компании?
Ответ:
1. Низкая степень автоматизации труда.
2. Основной способ продаж – прямые продажи.
4. Слабая диверсификация как по потребителям, так и по товарам.
5 Высокая дебиторская задолженность.
6. Высокий уровень издержек.
Пути решения:
- применение возможностей интернет – торговли для расширения объе-
мов продаж небольшим частным клиникам, а также повышение за счет этого
производительности труда
- расширение номенклатуры предлагаемых медицинских изделий или
расширение линейки за счет медицинского оборудования;
- снижение издержек обращения;
- продолжение работы по долгам учреждений.
в) Далее - определим возможности и угрозы для роста бизнеса. Для
этого проводим анализ внешних факторов окружающей среды, оценивая уро-
вень влияния каждого их них на продажи в компании «Доктаэр».
- рост рынка товаров медицинского назначения, а, например, развитие
новых информационных технологий в области онлайн-торговли, может вызвать
переход конкурентов на инновационные приемы в управлении продажами;
Вывод: Проведенный предварительный swot-анализ показывает возмож-
52
ность движения компании к клиентам, к производителям, возможность верти-
кальной интеграции и диверсификации. Уделяя внимание слабым сторонам, в
том числе анализируя сильные, слабые стороны и применяя современные тех-
нологии в любом из этих направлений, компания сможет реализовать ту или
иную стратегию и выйти на самые лидирующие позиции на рынке в своей сфе-
ре.
Например:
- внедрение интернет-торговли товарами медицинского назначения для
небольших клиник;
- проведя переговоры с Поставщиками и заключив с ними нужные и
проработанные договора поставок, компания получит более выгодные условия,
например - более значительную отсрочку платежа за поставленный товар или
поставки крупными партиями;
- расширение линейки предлагаемых товаров за счет продаж или сдачи в
аренду нового, высокотехнологичного оборудования, необходимого покупате-
лям;
- снижение издержек, например по таким статьям расходов, как аренда
офисных и складских помещений
- постоянно исследуя мониторинг цен и услуг конкурентов - компания
«Доктаэр» сможет вовремя реагировать на изменения.
2.6 Анализ конкурентов и характеристика факторов риска
ООО «ДОКТАЭР»
Анализ конкурентов был проведен на основе экспертных оценок. В ка-
честве экспертов выступали: представитель поставщика-дистрибьютора компа-
нии «Б-Браун» - производитель медицинских товаров; генеральный директор
ЗАО «Ижица» и генеральный директор сети аптек «Эдельвейс». В качестве ос-
новных конкурентов были выбраны предприятия: «НПП «Медицинские Систе-
мы»», «ДБ-Браун», «Вита-Септ». Выбор основывается на выделении и сравне-
53
нии наиболее крупных факторов на рассматриваемой нише рынка организаций
(см. таблицу 17).
Таблица 17 - Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной
системе: минимальная оценка - 1; максимальная - 5)
Факторы конкурен-
тоспособности
«Доктаэр»
НПП «Медицин-
ские системы»
«Б-
Браун»
«ВитаСепт
»
Средний
балл
Средний балл
Средний
балл
Средний
балл
1. Ассортимент
3
5
3
4
2. Качество
5
5
5
5
3. Качество предпро-
дажного обслужива-
4
5
5
3
4. Гарантийный срок
5
5
5
5
5. Цена
4
4
4
5
6. Каналы сбыта
3
5
4
4
7.Доставка товара
5
5
5
4
8. Продвижение това-
ра на рынках
4
5
4 3
9. Реклама
4
5
3
3
10. Работа с постав-
щиками
4
4
3
5
Общее количество
баллов
41
48
41
41
Лидером рынка является НПП «Медицинские системы». Второе место
занимает ООО «Доктаэр»
ООО «ДОКТАЭР» отстает от непосредственного лидера на 7 баллов.
Главным критерием, по которому ООО «ДОКТАЭР» отстает от лидера, явля-
ется ассортимент и каналы сбыта.
Б-Браун и Вита-Септ соответствуют уровню Доктаэра.
Анализ показателей ассортимента товаров показал, что относительно
широкий ассортимент хозяйственных товаров представлен в НПП «Медицин-
ские Системы» (более 5000 наименований) - данному фактору конкурентоспо-
54
собности на этом предприятиях присвоено 5 баллов. Хуже выбор в компании
«Вита-Септ» (менее 3000 наименований) - соответственно присвоено 4 балла. В
компаниях «Б-Браун» и «Доктаэр» широта ассортимента товаров низкая и оце-
нена тремя баллами. При этом следует отметить, что компания «Доктаэр полу-
чила низкий балл из-за отсутствия в ассортименте медицинской техники»
Анализ качества предлагаемого ассортимента, анализ качества предпро-
дажного обслуживания и гарантийный срок показали, что у всех четырех срав-
ниваемых предприятий оцениваемая продукция соответствует базовым анало-
гам, представляющим научно -технические достижения, и выделенным из
групп аналогов оцениваемой продукции по следующим показателям: техниче-
ский уровень, эстетико-эргономический показатель, надежность, экономич-
ность, безопасность, гарантия послепродажного обслуживания, но в ООО
«ДОКТАЭР» и ООО «Вита-Септ» существует некоторое отставание от лиде-
ров, связанное с несовершенной логистикой.
По такому фактору конкурентоспособности как цена ООО «ДОКТАЭР»
находится на одном уровне с конкурентами. Оценки конкурирующим предпри-
ятиям были выставлены на основе расчета коэффициента уровня цен для каж-
дой фирмы (см. таблицу 18).
Таблица 18 - Коэффициент уровня цен конкурирующих фирм
Продукт,
реализуемый
предприятия
ми
Цена за 1штуку, руб.
Коэффициент уровня цены
«Док
таэр
»
НПП
«Ме-
дицин-
«Б-
Бра-
ун»
«Вита
Септ»
«Доктаэр
»
НПП
«Ме-
«Б-
Бра-
«Вита
Септ»
Пакет для ст
е-
рилизации
«Стерит», 100
шт
165 167 166 159 1,04 1,05 1,04 1,00
Перчатки
DERMAGRIP
HIGH RISK, 25
пар/упак
727 720 726 730 1,01 1,00 1,01 1,01
Сайдекс, 5л
1370
1320
1360
1240
1,10
1,06
1,10
1,00
Одной из причин более высоких цен ООО «ДОКТАЭР» по сравнению с
55
основным конкурентом, можно считать отсутствие специального логистическо-
го программного обеспечения, большие затраты на хранение и обработку то-
варных запасов.
Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод о том, что
ООО «ДОКТАЭР» конкурентоспособная организация.
Однако необходимо уделить внимание ассортименту продукции, в част-
ности ввести в ассортимент медицинское оборудование, а также каналы сбыта.
Так, в настоящее время ООО «Доктаэр» сконцентрировал работу на государ-
ственных учреждениях, при этом сегмент частных клиник почти не охвачен,
плюс у компании отсутствует сайт, на котором потенциальные клиенты могли
бы ознакомится с ассортиментом организации, а также ценами и условиями до-
ставки.
Руководство организации должно уделить внимание повышению уровня
этих критериев, дабы иметь еще более устойчивую позицию на рынке. А самое
главное, руководству необходимо разработать стратегию и цели развития орга-
низации в части совершенствования управления логистикой.
Одними из основных факторов риска, связанными с деятельностью ком-
пании, могут являться:
Внешние риски:
а) Коммерческий риск. Растущая конкуренция со стороны торгующих
компаний-производителей и их вход на рынок Кемеровской области с низкими
ценами. Так, н сегодняшний день примером такой компании является «Б-
Браун».
б) Инфляционный риск. Возможный посткризисный рост цен на ме-
дицинские товары и как итог снижение спроса на импортные товары при воз-
можности заменить их отечественными.
в) Риски со стороны монополий. Увеличение тарифов на автомобиль-
ные и железнодорожные перевозки. Изменение стоимости полимерных матери-
алов (т.к. основная часть всех товаров - порядка 80 %, состоит из них)
Для диагностики внутренних проблем используют метод управленче-