26
ром будет обеспечена безубыточная производственная деятельность.
Рост объема реализации приводит к увеличению суммы затрат, при
этом, их относительный уровень должен уменьшаться.
2) улучшение качества предлагаемого товара (услуги), что окажет влия-
ние на: освоение новых рынков, увеличение экспорта, процветание. Решение
проблемы качества продукта поднимет имидж предприятия у покупателей, ста-
нет залогом выхода на внешний рынок, а также будет являться основой для по-
лучения максимальной прибыли.
Качество товара (услуги) в настоящее время стало важнейшим фактором
конкурентоспособности. Каждая организация (фирма) стремиться к стабильно-
му качеству своей продукции. В некоторых случаях качество продукции зави-
сит от предоставленного сырья. Организации или фирмы заключающие догово-
ра на поставку сырья, должны быть уверенны в поставщике. Убедиться в каче-
стве товара, можно двумя способами:
- проверка, контроль самого товара, такой способ используется, если ор-
ганизация закупает небольшое количество товара. Когда речь идет об оптовых
закупках, то вполне можно пропустить товар с дефектом.
- проверка способности предприятия выпускать качественный товар, это
относится и к предприятию общественного питания. Международная организа-
ция по стандартизации (ИСО), устанавливает критерии, которые должны отве-
чать за качество продукции.
3) уменьшение расходов - это самый популярный метод повышения
конкурентоспособности. В таком случае в выигрышном положении будет нахо-
диться та организация, которая проведя определенный комплекс мер достигло
меньших затрат, чем конкуренты.
При этом методе есть множество плюсов:
Снижение риска - одной из важных ценностей потребителя может стать
снижение уровня риска, с которым каждый потребитель сталкивается приобре-
тая товар или услугу. Например, для покупателя подержанного автомобиля го-
довое гарантийное обслуживание снижает риск, связанный с ремонтом.
27
Доступность - сделать доступными товары и услуги для той группы по-
требителей, для которой ранее это было недоступным. Это достигается иннова-
ционными бизнес-моделями, новыми технологиями или сочетанием того и дру-
гого. Например, можно открыть инвестиционные фонды, которые открывают
для людей со скромным достатком доступ к рынку инвестиций.
Удобство - это тоже не маловажный фактор. Например, организация
Аpple сделала огромный акцент на удобстве своей продукции (быстрая работа
интернета, удобный поиск, закачивание и прослушивание музыки), что дало им
лидирующие позиции на рынке до настоящего времени.
4) бенчмаркинг - (англ. bench - место, marking - отметить) представляет
собой способ изучении деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего
конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.
[10]
Сущность и характер влияния факторов конкурентной среды могут быть
представлены в виде модели пяти сил конкуренции Портера.
Модель пяти сил конкуренции Портера, получившая популярность в
предпринимательских кругах, была разработана М. Портером в 1979 году. С
помощью этой модели проводится анализ отрасли, по результатам которого
разрабатывается бизнес-стратегия предприятия.
Согласно теории Портера, каждая отрасль характеризуется пятью дви-
жущими силами, которые в совокупности и определяют уровень или интенсив-
ность рыночной конкуренции, и, соответственно, рентабельность ведения биз-
неса в рассматриваемой отрасли.
На практике модель Портера используется компанией для поиска такой
отрасли, в которой она будет сама влиять на конкурентные силы и получать
прибыль выше, чем средняя прибыльность этой отрасли.
Рассмотри более подробно каждую из пяти движущих сил конкуренции
на рисунке1.
28
Рисунок 1- «Пять сил конкуренции М. Портера»
Рыночная власть покупателей – что бы определить власть потребителей
и реакцию на изменение стоимости товара (услуги) нужно провести анализ по
напылением:
- количество продавцов и потребителей;
-роль, отличительные особенности, качество, уникальность продукции;
- прибыльность отрасли покупателей и их ценовая чувствительность;
возможность вертикальной интеграции;
- соотношение стоимости данной продукции к стоимости всех товаров
потребителей;
- стоимость переключения продавца и потребителя;
- информационное обеспечение потребителей;
- доступность и популярность существующих товаров-заменителей;
- уровень зависимости от имеющихся каналов сбыта.
Этот анализ поможет определить привязанность клиентов к товару
(услуге) и риск потере имеющихся потребителей.
Рыночная власть поставщиков - они могут сменить компанию-
покупателя или установить необоснованно высокую цену на сырье.
Для определения власти поставщика над организацией, анализ прово-
дится по таким направлениям:
Внутри отраслевая
конкуренция
Угроза появления
продуктов-
заменителей
Рыночная власть
поставщика
Рыночная власть
покупателей
Угроза появления
новых игроков
29
- количество поставщиков и покупателей;
- сколько среди поставщиков сильных участников;
- стоимость переключения;
- уровень дифференциации поставляемой продукции, ассортимент;
- приоритетность отрасли;
- стандартные или уникальные продукты у поставщика;
- география поставщиков;
- наличие заменителей;
- сравнение себестоимости и продажной цены готовой продукции пред-
приятия;
- угроза вертикальной интеграции.
Угроза вторжения новых участников. Угроза появления новых игроков
состоит в том, что приходя на рынок, они заполняют его новыми ресурсами и
технологиями, а это, в свою очередь, обязывает имеющихся в отрасли игроков
менять стандарты работы, дабы не потерять потребителей.
Чтобы минимизировать угрозу вливания новых игроков, необходимо
выстроить входные барьеры:
- разнообразие или дифференциация продукта затруднит поиск свобод-
ной ниши;
- экономия на масштабе постоянных игроков препятствует рентабельно-
сти новых участников;
- потребность в высоких капиталовложениях;
- высокий уровень постоянных затрат;
- политика правительства и других рыночных регуляторов. Ведь чем
больше государство участвует в определенной отрасли, тем менее привлека-
тельной она является для новых участников;
- доступ к каналам распределения.
Угроза появления товаров-заменителей - высокий уровень угрозы для
предприятия имеют продукты-заменители, выпускаемые крупными участника-
ми рынка, которые могут себе позволить менее рентабельный бизнес на данном
30
рынке, а также продукты-заменители, предлагающие более высокий уровень
цена-качество. Решением данной проблемы может быть дифференциация про-
дукции, повышение качества, формирование лояльности к имеющемуся про-
дукту.
Для определения уровня угрозы необходимо оценить:
- качество, функциональность и цену субститута;
- склонность потребителей к замене;
- затраты на переключения для потребителя;
- принадлежность товара-заменителя к отрасли.
Внутриотраслевая конкуренция - во многих отраслях эта сила определя-
ет уровень конкуренции отрасли. Различают ценовую и неценовую конкурен-
ции. В конечном итоге это приводит к снижению прибыльности отрасли.
Уровень конкуренции определяют следующие условия:
- количество конкурентов в общем объеме продаж;
- структура затрат в отрасли;
- рост или стагнация рынка;
- уровень стандартизации и дифференциации продукции отрасли;
- наличие в отрасли барьеров входа и выхода;
- уровень насыщенности рынка.
Таким образом, конкурентоспособность важнейшая часть для любой
организации. С каждым годом на рынок заходят все более и более сильные
конкуренты и для того что бы ни уступать конкурентом нужно внедрять в си-
стемы как можно больше новых, интересных, доступных каждому предложе-
ний. Для этого в первую очередь следует провести анализ деятельности органи-
зации, выявить сильные и слабые стороны организации, провести анализ ос-
новных экономических показателей и предложить идеи, мероприятия для по-
вышения конкурентоспособности организации. Все это разработанной во вто-
рой главе выпускной квалификационной работы.
31
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «ДОКТАЭР»
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности
ООО «Доктаэр»
«Доктаер» – одна из крупных компаний занимающейся продажей ме-
дицинского инструментария, оборудования и расходного материала в России.
История компании началась в 2009 году при партнерстве с компанией «Рост-
Медика».
Организационно-правовая форма и форма собственности: общество с
ограниченной ответственностью «Доктаер».
Миссия. «Доктаер» делает многое, чтобы быть современной и прогрес-
сивной компанией в сфере обслуживания медицины. Полагает, что ее долг от-
вечать стандартам в сферах экологии, охраны здоровья и труда, управления
персоналом и корпоративного управления.
Цели:
1) Дальнейшее производство, связанное с обслуживанием больниц по
поставленным аппаратам. Для достижения данной цели компания постепенно
наращивает объёмы продаж по Кузбассу и всей России. Одновременно с увели-
чением объёма производства планируется осуществлять техническое обслужи-
вание, приобретая современное оборудование у ведущих международных про-
изводителей, таких как «BOWA» и «Panasonic».
2) Улучшение свойствтоваров благодаря изучению альтернативных то-
варов на рынке. За счет новых технологий заводов, позволяющих производить
более качественную продукцию, но при этом сокращая расходы.
3) Развитие сбытовых компетенций. Планируется дальнейшее развитие
и расширение сбытовой сети в регионах и на внутреннем рынке [5].
Стратегия компании подразумевает увеличение продаж в рамках уже
32
существующей инфраструктуры. В то же время компания постоянно работает
над укреплением своей конкурентоспособности на региональном и междуна-
родном рынке медицинских товаров.
Компания «Доктаер» занимается продажей медицинского оборудования
и расходных материалов как отечественного так и импортного производства.
Кроме этого, есть еще два направления деятельности предприятия: обучение
продуктивному и безопасному использованию электрооборудования и техниче-
ское обслуживание этих аппаратов. Оснащение больниц и частных центров на
территориях: Кемеровской области, Новосибирской области, Красноярского
края, Алтайского края, Омской области, части Урала и Казахстана.
Поставщиками являются непосредственно производители (заводы).
Также поставщиками могут являться партнеры компании, действующие в этой
же сфере деятельности.
Головной офис ООО «Доктаер» расположен в г. Кемерово, ул. Марков-
цева,10, офис 128.
Организационная структура управления организацией относится к ли-
нейно - функциональной.
Менеджмент компании состоит из двух уровней (рисунок 2):
Рисунок 2 – Организационная структура менеджмента
ООО «Доктаер»
33
1 уровень: генерального директора (разработка стратегического развития,
контроль за управлением менеджером, выстраивание отношений с властными
структурами, отвечает за все производственно-финансовые показатели);
2 уровень: заместитель генерального директора;
Он замещает генерального директора по таким вопросам как:
- по экономике и финансам (исполняет обязанности в случае отсутствия
генерального директора, а также исполняет его поручения и приказы);
- по взаимодействию с банковской системой и финансовому контролю
(составление финансовых планов и отчетностей, а также работа с банками, кре-
диторами, дебиторами);
Есть еще работники, отвечающие за другие сферы работы внутри фирмы:
- юрист – по правовым вопросам (обеспечивает контроль по всем юриди-
ческим вопросам в судах и других инстанциях);
- 6 менеджеров по продажам, с установленным месячным планом продаж.
- главный бухгалтер;
- заместителя главного бухгалтера;
- отдел логистики;
- отдел дистрибьютерства;
Основные подразделения ООО «Доктаер» включают: финансовое управ-
ление; коммерческое управление; управление поставок; экономическое управ-
ление; управление по работе с персоналом.
Основные функции финансового управления:
- осуществление платежного процесса согласно реестра платежей, подпи-
санного уполномоченными руководителями ООО «Доктаер»;
- сопровождение расчетно-кассового обслуживания (взаимодействие с
банками по вопросам проведения платежных операций, открытие/закрытие
расчетных счетов в банках);
- сопровождение зарплатного проекта;
- осуществление и сопровождение конверсионных операций;
- сопровождение депозитных операций;
34
- обеспечение исполнения обязательств, предусмотренных кредитными
договорами, в регулярном документарном предоставлении информации и необ-
ходимых оборотах по расчетным счетам;
- правовое обеспечение деятельности, связанной с подготовкой и заклю-
чением договоров, открытию, закрытию расчетных счетов, на Дистанционное
банковское обслуживание, на размещение депозитов и неснижаемых остатков
по расчетным счета и прочих;
- обеспечение Компании своевременным оформлением документарных
сделок на выгодных условиях;
- обеспечение Компании заключением прочих финансовых договоров;
- подготовка аналитической информации по финансовой деятельности
Компании [2].
Рассмотрим технико-экономические показатели ООО «Доктаэр», пред-
ставленные в таблице 5, которые позволят сделать объективно обоснованные
выводы относительно текущей хозяйственной деятельности предприятия.
Таблица 5 – Динамика основных технико-экономических
показателей ООО «Доктаэр» за 2015-2017 гг.
Показатели
Ед.
изм.
2015г.
2016г.
2017г.
Отклонение
(+;-)
Темп роста,
%
2016-
2015
гг.
2017-
2016
гг.
2016-
2015
гг.
2017-
2016
гг.
Выручка от реали-
зации
тыс.
руб.
41 186 41 317 50 243 131 8 926 100,32
121,60
Численность ра-
ботников всего
чел. 12 13 14 1 1 108,33
107,69
Производитель-
ность труда одного
работника
тыс.
руб.
/чел.
3432,1 3178,2 3588,7 -254 411 92,60 112,92
Фонд оплаты тру-
да
тыс.
руб.
6289,9 6834,3 7491,1 544 657 108,66
109,61
Среднемесячная
з/п одного работ-
ника
тыс.
руб.
33,6 33,7 34,3 0 1
100,30
101,78
Стоимость основ-
ных фондов
тыс.
руб
0 0 2345 0 2 345
35
Продолжение таблицы 5
Показатели
Ед.
изм.
2015г.
2016г.
2017г.
Отклонение
(+;-)
Темп роста,
%
2016-
2015
гг.
2017-
2016
гг.
2016-
2015
гг.
2017-
2016
гг.
Себестоимость
продаж
тыс.
руб.
30 144 30 645 36 915 501 6 270 101,66
120,46
Валовая прибыль
тыс.
руб.
11 042 10 672 13 328 -370 2 656 96,65 124,89
Издержки обра-
щения
тыс.
руб.
8 246 8 764 10 449 518 1 685 106,28
119,23
Прибыль (убыток)
от продаж
тыс.
руб.
2 796 1 908 2 879 -888 971 68,24 150,89
Рентабельность
продаж
% 6,79 4,62 5,73 -2 1 68,02 124,08
Проценты к уплате
тыс.
руб.
2 181 1 090 1 615 -1 091 525 49,98 148,17
Прочие доходы
тыс.
руб.
99 132 210 33 78 133,33
159,09
Прочие расходы
тыс.
руб.
175 612 713 437 101 349,71
116,50
Прибыль (убыток)
до налогообложе-
ния
тыс.
руб.
539 338 761 -201 423 62,71
225,15
Налог на прибыль
тыс.
руб.
108 68 557 -40 489 62,96 819,12
Чистая прибыль
отчетного периода
тыс.
руб.
431 270 204 -161 -66 62,65 75,56
Рентабельность
деятельности
% 1,05 0,65 0,41 -0,39 -0,25 62,45 62,13
Из данных таблицы 5 наблюдается рост объема выручки, которая имеет
не значительную, но положительную динамику в 2016-2017 годах. В 2017 году
по сравнению с 2016 годом прирост выручки составил 21 % или на 8926 тыс.
руб. Причиной роста послужило расширение ассортимента продукции и прове-
дение стимулирующих мероприятий.
Себестоимость продаж в 2016 году, по сравнению с 2015 годом увели-
чилась на 1,6 % или на 501 тыс. руб., так же и в 2017 году наблюдался прирост
показателя по сравнению с 2016 годом. Так себестоимость увеличилась на 20,46
% или на 6270 тыс. руб.Доля себестоимости в выручке в 2015 году составила
73,1%, в 2016 году- 74,2% и в 2017 году – 73,5%. В 2016 году наблюдается