13
конкурентоспособного
ᅠ
потенциала необходимо
ᅠ
создание производственных
ᅠ
систем нового
ᅠ
поколения, которые
ᅠ
будут работать
ᅠ
в режиме так
ᅠ
называемого
конвейера
ᅠ
нововведений. Суть
ᅠ
этого подхода
ᅠ
заключается в том,
ᅠ
чтобы нацелить
ᅠ
предприятия, во-первых,
ᅠ
на постоянное внедрение
ᅠ
в производство новых
ᅠ
более
совершенных
ᅠ
изделий; во-вторых,
ᅠ
на неуклонное сокращение
ᅠ
всех видов
ᅠ
затрат
на производство
ᅠ
продукции; в-третьих,
ᅠ
на повышение качественных
ᅠ
и
потребительских характеристик
ᅠ
выпускаемых изделий
ᅠ
при снижении
ᅠ
цен на них.
Без
ᅠ
прямых реальных
ᅠ
капитальных вложений
ᅠ
в производство становится
ᅠ
невозможным и эффективное
ᅠ
развитие инновационного
ᅠ
процесса – основы
ᅠ
развития национальной
ᅠ
экономики, обеспечения
ᅠ
ее конкурентоспособности.
Сдерживание инновационной
ᅠ
деятельности вызвано
ᅠ
негативными
процессами,
ᅠ
происходящими сегодня
ᅠ
в экономике страны,
ᅠ
а также правовыми
ᅠ
ограничениями и устоявшимися
ᅠ
организационно-управленческими
стереотипами. Примерный
ᅠ
перечень технико-экономических
ᅠ
факторов,
влияющих
ᅠ
на развитие инновационных
ᅠ
процессов на предприятии,
ᅠ
можно
представить
ᅠ
в виде такого
ᅠ
списка:
Сдерживающие факторы [25,
ᅠ
с. 96]:
отсутствие или
ᅠ
недостаток средств
ᅠ
для финансирования инновационных
ᅠ
проектов;
высокие кредитные
ᅠ
ставки;
высокий уровень
ᅠ
инфляции;
высокий экономический
ᅠ
риск;
отсутствие финансовых
ᅠ
средств у заказчика;
отсутствие
ᅠ
спроса на продукцию;
недостаточная
ᅠ
информация о рынках
ᅠ
сбыта;
трудности с сырьем
ᅠ
и материалами, слабость
ᅠ
материально-технической
базы;
отсутствие
ᅠ
экспериментальной базы;
отсутствие
ᅠ
резервных мощностей;
доминирование
ᅠ
интересов текущего
ᅠ
производства.
14
Способствующие факторы [16,
ᅠ
с. 76]:
наличие резервов
ᅠ
финансовых и материально-технических
ᅠ
средств;
наличие необходимой
ᅠ
научно-технической и хозяйственной
ᅠ
инфраструктуры;
проведение маркетинговых
ᅠ
исследований;
материальное поощрение
ᅠ
за инновационную деятельность.
Многие
ᅠ
сдерживающие факторы
ᅠ
в какой-то мере
ᅠ
устранимы
совместными
ᅠ
усилиями государства,
ᅠ
регионов и промышленных
ᅠ
предприятий.
Эффективность инновационного
ᅠ
потенциала можно
ᅠ
охарактеризовать
множеством
ᅠ
показателей, таких
ᅠ
как увеличение
ᅠ
объема продаж,
ᅠ
улучшение
потребительских
ᅠ
свойств продукции,
ᅠ
удельный вес
ᅠ
инновационных
преобразований,
ᅠ
экономичность норм
ᅠ
и нормативов.
Совокупная оценка
ᅠ
инновационного потенциала
ᅠ
должна учитывать
ᅠ
следующие условия [27,
ᅠ
с. 56]:
реальное превышение
ᅠ
по отдельным инновационным
ᅠ
позициям
параметров
ᅠ
продукции конкурентов,
ᅠ
присутствующих на рынке;
сравнение
ᅠ
по инновационному уровню
ᅠ
серийно выпускаемой
ᅠ
продукции
предприятия
ᅠ
с учетом имеющегося
ᅠ
инновационного задела
ᅠ
разработок;
оценку характеристик
ᅠ
изделия, не имеющих
ᅠ
прямого количественного
ᅠ
измерения (например,
ᅠ
дизайн изделия,
ᅠ
эргономика), экспертным
ᅠ
путем по
критерию
ᅠ
конкурентных преимуществ;
для
ᅠ
модернизируемой продукции
ᅠ
степень готовности
ᅠ
инноваций к
внедрению;
расчет
ᅠ
итогового показателя
ᅠ
оценки инновационного
ᅠ
потенциала с
учетом
ᅠ
удельного веса
ᅠ
i-й продукции
ᅠ
в объеме продаж.
Оценка роста
ᅠ
уровня параметров
ᅠ
инновационных характеристик
ᅠ
продукции производится
ᅠ
на основании прямых
ᅠ
количественных расчетов
ᅠ
или
экспертно. Выбор
ᅠ
метода зависит
ᅠ
от сложности выпускаемой
ᅠ
продукции,
количества
ᅠ
оцениваемых параметров
ᅠ
и вида параметра.
В
ᅠ
зависимости от результатов
ᅠ
оценки инновационного
ᅠ
потенциала
15
предприятие
ᅠ
может выбирать
ᅠ
инновационную стратегию,
ᅠ
которая является
ᅠ
составляющей общей конкурентообеспечивающей стратегии
ᅠ
и должна
согласовываться
ᅠ
с ней по целям,
ᅠ
срокам реализации
ᅠ
и в то же время
рассматриваться
ᅠ
в качестве одного
ᅠ
из главных факторов
ᅠ
обеспечения
эффективного
ᅠ
развития предприятия [22,
ᅠ
с. 96].
Выбор вида
ᅠ
инновационной стратегии
ᅠ
зависит от целого
ᅠ
ряда факторов:
ᅠ
глобальной цели,
ᅠ
которую ставит
ᅠ
перед собой
ᅠ
предприятие, принадлежности
ᅠ
его
к определенной
ᅠ
отрасли промышленности,
ᅠ
сложившихся условий
ᅠ
внешней и
внутренней
ᅠ
среды, уровня
ᅠ
оценки инновационного
ᅠ
потенциала. При
ᅠ
этой
процедуре
ᅠ
для предприятия
ᅠ
важнее всего
ᅠ
предусмотреть последствия,
ᅠ
ожидающие его
ᅠ
при выборе
ᅠ
стратегии.
Третий элемент - финансовый
ᅠ
потенциал. Переход
ᅠ
к рынку ставит
ᅠ
новые
задачи
ᅠ
перед финансовой
ᅠ
деятельностью предприятия. Конкурентоспособность
ᅠ
предприятия зависит как
ᅠ
от внутренних возможностей
ᅠ
эффективно использовать
ᅠ
все имеющиеся
ᅠ
в его распоряжении
ᅠ
ресурсы, так
ᅠ
и от внешних условий,
ᅠ
таких
как
ᅠ
налоговая (кредитная,
ᅠ
ценовая) политика
ᅠ
государства и рыночная
ᅠ
инфраструктура. Финансовый
ᅠ
потенциал предприятия
ᅠ
является комплексным
ᅠ
понятием и характеризуется
ᅠ
системой показателей,
ᅠ
отражающих наличие
ᅠ
и
размещение средств,
ᅠ
реальные и потенциальные
ᅠ
финансовые возможности.
Основными
ᅠ
из них являются
ᅠ
состав и структура
ᅠ
активов предприятия,
ᅠ
объем
произведенной
ᅠ
продукции и услуг,
ᅠ
общие затраты
ᅠ
на производство, структура
ᅠ
затрат, структура
ᅠ
оборотных средств
ᅠ
и период их оборота
ᅠ
и платежеспособность,
инвестиционный
ᅠ
потенциал, интенсивность
ᅠ
инвестиций, норма
ᅠ
прибыли
капитала,
ᅠ
рентабельность продукции. Факторы,
ᅠ
влияющие на финансовый
ᅠ
потенциал предприятия, – это,
ᅠ
прежде всего,
ᅠ
устойчивость темпов
ᅠ
роста
собственных
ᅠ
средств предприятия,
ᅠ
качество управления
ᅠ
текущими активами,
ᅠ
обеспечение запасов
ᅠ
и затрат собственными средствами,
ᅠ
обеспечение
допустимой
ᅠ
зависимости предприятия
ᅠ
от кредиторов, оборот
ᅠ
акций,
выплачиваемые
ᅠ
дивиденды [10,
ᅠ
с. 67].
Конкурентоспособный финансовый
ᅠ
потенциал характеризуется
16
ᅠ
устойчивой платежной
ᅠ
готовностью, достаточной
ᅠ
обеспеченностью
собственными
ᅠ
оборотными средствами
ᅠ
и эффективным их использованием
ᅠ
с
хозяйственной целесообразностью,
ᅠ
четкой организацией
ᅠ
расчетов, наличием
ᅠ
устойчивой финансовой
ᅠ
базы. Финансовое
ᅠ
положение предприятия
ᅠ
может быть
ᅠ
напряженным в случае
ᅠ
неэффективного размещения
ᅠ
средств, их иммобилизации,
ᅠ
просроченной задолженности
ᅠ
перед бюджетом,
ᅠ
поставщиками, банком,
ᅠ
а также
недостаточной
ᅠ
устойчивости потенциальной
ᅠ
финансовой базы,
ᅠ
что связано
ᅠ
с
неблагоприятными тенденциями
ᅠ
в производстве.
Устойчивое финансовое
ᅠ
положение предприятия
ᅠ
является необходимым
ᅠ
условием его
ᅠ
деятельности в рыночных
ᅠ
отношениях, поскольку
ᅠ
от этого зависит
ᅠ
своевременность и полнота
ᅠ
погашения его
ᅠ
обязательств по оплате
ᅠ
труда
работников,
ᅠ
расчетов с бюджетом,
ᅠ
банками и поставщиками
ᅠ
материальных
ресурсов,
ᅠ
по выплате дивидендов
ᅠ
и т.д. Финансовый
ᅠ
потенциал можно
ᅠ
считать
эффективным,
ᅠ
если он покрывает
ᅠ
собственными средствами
ᅠ
не менее 50%
финансовых
ᅠ
ресурсов, необходимых
ᅠ
для осуществления
ᅠ
конкурентоспособной
деятельности
ᅠ
предприятия, целенаправленно
ᅠ
и эффективно использует
ᅠ
финансовые ресурсы
ᅠ
и является платежеспособным.
Укрепление
ᅠ
финансового потенциала
ᅠ
предприятия во многом
ᅠ
зависит от
правильности
ᅠ
сформированной финансовой
ᅠ
стратегии. Формирование
ᅠ
и
реализация финансовой
ᅠ
стратегии, направленной
ᅠ
на поддержку
конкурентоспособного
ᅠ
потенциала предприятия,
ᅠ
основывается на
использовании
ᅠ
механизмов и инструментов
ᅠ
финансового менеджмента,
ᅠ
к
которым можно
ᅠ
отнести следующие [11,
ᅠ
с. 47]:
финансовое управление – финансовый
ᅠ
анализ, бюджетирование,
ᅠ
антикризисное управление,
ᅠ
менеджмент привлечения
ᅠ
заемных средств
ᅠ
и
размещения свободных
ᅠ
средств, инвестиционный
ᅠ
менеджмент;
финансовая реструктуризация – ликвидация
ᅠ
нерентабельных и
неплатежеспособных
ᅠ
структур предприятия,
ᅠ
ужесточение контроля за
расходованием
ᅠ
денежных средств,
ᅠ
списание активов
ᅠ
с баланса предприятия,
ᅠ
управление издержками
ᅠ
производства, интеграция
ᅠ
капитала;
17
рынок финансовых
ᅠ
услуг – факторинг,
ᅠ
страхование, лизинг,
ᅠ
офшоры;
управление финансовыми
ᅠ
рисками – управление
ᅠ
активами и пассивами,
ᅠ
хеджирование, свопы,
ᅠ
фьючерсы, форварды,
ᅠ
опционы.
Оценка финансового
ᅠ
потенциала конкурентоспособности
ᅠ
предприятия
может
ᅠ
быть произведена
ᅠ
по уровню финансовооруженности труда.
Предполагается,
ᅠ
что чем
ᅠ
выше финансовооруженность труда,
ᅠ
тем больше
ᅠ
у
предприятия возможностей
ᅠ
укрепить конкурентный
ᅠ
потенциал предприятия.
Четвертый
ᅠ
элемент – маркетинговый
ᅠ
потенциал. Чтобы
ᅠ
предприятие
могло
ᅠ
принять вызов
ᅠ
внешней среды
ᅠ
и сохранить конкурентоспособность,
ᅠ
оно
должно
ᅠ
организовать свою
ᅠ
деятельность так,
ᅠ
чтобы в конечном
ᅠ
итоге обеспечить
ᅠ
развитие рынков
ᅠ
сбыта и удовлетворение
ᅠ
потребностей покупателей. В
ᅠ
этих
условиях
ᅠ
особую значимость
ᅠ
приобретает развитие
ᅠ
маркетингового потенциала
ᅠ
предприятия, направленное
ᅠ
на гибкое и постоянное
ᅠ
реагирование на изменения
ᅠ
условий сбыта
ᅠ
посредством применения
ᅠ
ситуативного подхода
ᅠ
в принятии
решений,
ᅠ
реализации проактивной организационной
ᅠ
стратегии,
обеспечивающей
ᅠ
управление и контроль
ᅠ
за рыночными процессами. Задача
ᅠ
маркетинга на предприятии
ᅠ
не ограничивается сбытовой
ᅠ
функцией и внедрением
ᅠ
маркетингового комплекса (цена,
ᅠ
распределение, продвижение). Маркетинг
ᅠ
ориентирован также
ᅠ
на выявление потенциальных
ᅠ
рынков на основе
ᅠ
существующих потребностей,
ᅠ
на обеспечение быстрой
ᅠ
адаптации к изменениям
ᅠ
в окружающей среде
ᅠ
и на реализацию гибкой
ᅠ
портфельной политики [15,
ᅠ
с. 98].
В рамках предприятия
ᅠ
маркетинговый потенциал
ᅠ
приобретает новый
ᅠ
смысл и содержание.
Одной
ᅠ
из центральных задач
ᅠ
маркетингового обеспечения
ᅠ
конкурентного
потенциала
ᅠ
предприятия является
ᅠ
исследование конкурентов, разработка
ᅠ
стратегии конкурентной
ᅠ
борьбы. Оценка
ᅠ
деятельности основных
ᅠ
конкурентов
определяется
ᅠ
посредством выявления
ᅠ
ключевых факторов
ᅠ
успеха в
конкуренции. Ключевые
ᅠ
факторы успеха – это
ᅠ
общие для
ᅠ
всех предприятий
ᅠ
отрасли факторы,
ᅠ
использование которых
ᅠ
обеспечивает улучшение
ᅠ
конкурентной позиции. При
ᅠ
оценке конкурентов
ᅠ
в качестве одного
ᅠ
из этапов
18
выступает
ᅠ
определение их сильных
ᅠ
и слабых сторон
ᅠ
на основе использования
ᅠ
следующих критериев:
ᅠ
степени рыночного
ᅠ
охвата, удовлетворенности
ᅠ
потребителей, достигнутых
ᅠ
результатов, текущих
ᅠ
возможностей.
Степень рыночного
ᅠ
охвата – это
ᅠ
критерий анализа
ᅠ
позиции конкурента
ᅠ
на
всех сегментах
ᅠ
рынка. Причем,
ᅠ
следует оценить
ᅠ
не только его
ᅠ
существующую
позицию,
ᅠ
но и его рыночные
ᅠ
позиции в будущем. Удовлетворенность
ᅠ
потребителей оценивают
ᅠ
по степени удовлетворения
ᅠ
потребителей товарами,
ᅠ
предлагаемыми конкурентами. По
ᅠ
достигнутым результатам
ᅠ
определяют
репутацию
ᅠ
конкурента в деловом
ᅠ
мире. К основным
ᅠ
исследуемым показателям
ᅠ
относятся объем
ᅠ
продаж, рыночная
ᅠ
доля, прибыль,
ᅠ
денежные потоки
ᅠ
и др.
Текущие возможности – это
ᅠ
оценка сильных
ᅠ
и слабых сторон
ᅠ
конкурентов, которая
ᅠ
складывается из результатов
ᅠ
трех предыдущих
ᅠ
оценочных
процедур. Кроме
ᅠ
того, следует
ᅠ
привлекать информацию
ᅠ
об управленческих
возможностях
ᅠ
и ограничениях, технических
ᅠ
и оперативных достоинствах
ᅠ
и
недостатках, о маркетинговой
ᅠ
стратегии [19,
ᅠ
с. 76].
Маркетинговый потенциал
ᅠ
может быть
ᅠ
охарактеризован
продуктивностью
ᅠ
работы маркетинговых
ᅠ
служб предприятия,
ᅠ
которая
оценивается
ᅠ
достоверностью исследований,
ᅠ
проведенных этими
ᅠ
службами, и их
рекомендаций.
Пятый
ᅠ
элемент - управленческий
ᅠ
потенциал. Управленческий
ᅠ
потенциал
предприятия
ᅠ
должен обеспечивать
ᅠ
внутрифирменную гибкость,
ᅠ
эффективность
конкурентоспособного
ᅠ
потенциала. Она
ᅠ
достигается за счет
ᅠ
эффективности и
гибкости
ᅠ
руководства на всех
ᅠ
уровнях управления,
ᅠ
его творческой
ᅠ
активности и
способности
ᅠ
принимать решения
ᅠ
в условиях риска
ᅠ
и неопределенности, а также
за
ᅠ
счет эффективности
ᅠ
и гибкости системы
ᅠ
управления и структуры
ᅠ
предприятия, их способности
ᅠ
адекватно реагировать
ᅠ
на всевозможные
изменения.
В
ᅠ
зависимости от того,
ᅠ
насколько организация
ᅠ
адаптивна к изменениям
ᅠ
в
окружении, выделяются
ᅠ
два типа
ᅠ
управления организацией:
ᅠ
механистический и
органический. Этот
ᅠ
подход правомерен
ᅠ
и к определению типа
ᅠ
управленческого
19
потенциала
ᅠ
предприятия. Набор
ᅠ
характеристик управленческих
ᅠ
потенциалов
можно
ᅠ
сформировать таким
ᅠ
образом:
Механистический тип:
ᅠ
консервативная, негибкая
ᅠ
структура; четко
ᅠ
определенные, стандартизированные
ᅠ
и устойчивые задачи;
ᅠ
сопротивление
изменениям;
ᅠ
власть проистекает
ᅠ
из иерархических уровней
ᅠ
в организации;
иерархическая
ᅠ
система контроля;
ᅠ
командный тип
ᅠ
коммуникаций, идущих
ᅠ
сверху
вниз;
ᅠ
содержание коммуникаций – преимущественно
ᅠ
распоряжения, инструкции
ᅠ
и принятые руководством
ᅠ
решения [26,
ᅠ
с. 87].
Органический тип:
ᅠ
гибкая структура;
ᅠ
динамичные нежестко
определенные
ᅠ
задачи; готовность
ᅠ
к изменениям; власть
ᅠ
базируется на знаниях,
ᅠ
опыте; самоконтроль
ᅠ
и контроль коллег; многонаправленность коммуникаций
(вертикальные,
ᅠ
горизонтальные, диагональные
ᅠ
и др.); содержание
ᅠ
коммуникаций – релевантная
ᅠ
информация.
Каждый из данных
ᅠ
типов управленческого
ᅠ
потенциала применим
ᅠ
в
определенных условиях. Если
ᅠ
внешнее окружение
ᅠ
стабильно и
неопределенность
ᅠ
находится на низком
ᅠ
уровне, предпочтение
ᅠ
может быть
ᅠ
отдано механистическому
ᅠ
потенциалу. В том
ᅠ
случае, когда
ᅠ
окружение
динамично
ᅠ
и высок уровень
ᅠ
неопределенности внешней
ᅠ
среды, более
ᅠ
эффективным является
ᅠ
органический тип
ᅠ
управленческого потенциала. Так
ᅠ
как
конкурентоспособность
ᅠ
предприятия всегда
ᅠ
является динамической
ᅠ
характеристикой, предполагающей
ᅠ
работу предприятия
ᅠ
в условиях изменений
ᅠ
внутренней и внешней
ᅠ
среды, то можно
ᅠ
утверждать, что
ᅠ
управленческий
потенциал
ᅠ
как элемент
ᅠ
конкурентоспособного потенциала
ᅠ
предприятия обладает
ᅠ
характеристиками органического
ᅠ
типа. Кроме перечисленных характеристик
ᅠ
управленческого потенциала
ᅠ
органического типа
ᅠ
для поддержания
ᅠ
конкурентоспособности предприятия
ᅠ
присущи также
ᅠ
формирование стратегии
ᅠ
конкурентоспособности; создание
ᅠ
организационных условий
ᅠ
гибкого
реагирования
ᅠ
на действия конкурентов;
ᅠ
разработка стратегии
ᅠ
вхождения
предприятия
ᅠ
в кластер (группу
ᅠ
технологически связанных
ᅠ
фирм); эффективное
ᅠ
руководство персоналом;
ᅠ
создание сплоченной
ᅠ
команды руководителей,
20
ᅠ
четкость разделения
ᅠ
полномочий и функций
ᅠ
в аппарате управления;
ᅠ
применение
ситуационного
ᅠ
стиля руководства; оптимальный
ᅠ
уровень конфликтности;
ᅠ
быстрое реагирование
ᅠ
управления на происходящие
ᅠ
изменения; высокое
ᅠ
качество управленческих
ᅠ
решений [24,
ᅠ
с. 87].
Шестой элемент – мотивационный
ᅠ
потенциал. Мотивация
ᅠ
труда является
ᅠ
одной из основных
ᅠ
функций процесса
ᅠ
управления предприятием,
ᅠ
значение
которой
ᅠ
резко возрастает
ᅠ
с переходом к рыночной
ᅠ
экономике. От качества
ᅠ
системы мотивации
ᅠ
труда во многом
ᅠ
зависят результаты
ᅠ
деятельности любого
ᅠ
предприятия. Понятие
ᅠ
мотивации в психологии
ᅠ
человека – это
ᅠ
побуждения,
вызывающие
ᅠ
активность организма
ᅠ
и определяющие ее направления. В
ᅠ
менеджменте персонала
ᅠ
мотивация характеризуется
ᅠ
как процесс,
ᅠ
побуждающий
человека
ᅠ
к достижению личных
ᅠ
целей или
ᅠ
целей организации.
Роль мотивационного
ᅠ
потенциала в развитии
ᅠ
предприятий может
ᅠ
считаться положительной
ᅠ
при умелом
ᅠ
сочетании путей
ᅠ
и способов достижения
ᅠ
целей его
ᅠ
деятельности, главной
ᅠ
из которых является
ᅠ
поддержание
конкурентоспособного
ᅠ
потенциала, обеспечивающего
ᅠ
удовлетворение
потребностей
ᅠ
персонала предприятия [20,
ᅠ
с. 92].
Основными компонентами
ᅠ
мотивационного потенциала
ᅠ
являются:
субъекты и объекты
ᅠ
мотивации, обладающие
ᅠ
системой внутренних
ᅠ
биосоциальных факторов
ᅠ
мотивации, экономического
ᅠ
поведения людей
(творчество,
ᅠ
потребности, установки,
ᅠ
интересы, ценностные
ᅠ
ориентации,
мотивы
ᅠ
и цели);
внешние мотиваторы поведения – экономические
ᅠ
и социально-
политические условия,
ᅠ
финансовая и налоговая
ᅠ
политика, законодательно-
правовые
ᅠ
условия, производительная
ᅠ
среда, жилищно-бытовые
ᅠ
и семейные
условия,
ᅠ
духовная среда
ᅠ
и др.
Развитие мотивационного
ᅠ
потенциала предприятия
ᅠ
порождает синергизм
ᅠ
хозяйствования – эффект
ᅠ
объединения творческих
ᅠ
потенциалов
профессиональных
ᅠ
управленцев и непосредственных
ᅠ
участников
производственного
ᅠ
процесса. Этот
ᅠ
эффект проявляется
ᅠ
в повышении
21
работоспособности
ᅠ
персонала, качества
ᅠ
и конкурентоспособности продукции,
ᅠ
эффективности и гибкости
ᅠ
производства. Ниже
ᅠ
приведены наиболее
ᅠ
распространенные мотивы,
ᅠ
сгруппированные по характеру
ᅠ
поведения
участников
ᅠ
трудовых коллективов
ᅠ
в процессе работы
ᅠ
предприятия.
Мотивы ответственности [18,
ᅠ
с. 76]:
выживания – стремление
ᅠ
обеспечить выживание
ᅠ
предприятия в
конкуренции
ᅠ
и избежать разорения
ᅠ
и безработицы;
стабильности – стремление
ᅠ
к стабильности производственного
ᅠ
процесса
и его
ᅠ
результатов на конкретном
ᅠ
этапе жизненного
ᅠ
цикла/спроса;
лидерства и престижа – желание
ᅠ
сохранить или
ᅠ
повысить престиж
ᅠ
подразделения или
ᅠ
занять лидирующее
ᅠ
положение.
Мотивы участия
ᅠ
в управлении:
творчества – стремление
ᅠ
реализовать опыт,
ᅠ
знания и идеи
ᅠ
в организации
НИОКР,
ᅠ
производства, маркетинга
ᅠ
и в управлении;
научности управления – стремление
ᅠ
обеспечить своевременность
ᅠ
и
обоснованность решений,
ᅠ
принимаемых на уровне
ᅠ
компании или
ᅠ
ее
подразделений;
реализация накопленного
ᅠ
потенциала – желание
ᅠ
реализовать свой
ᅠ
потенциал в управлении
ᅠ
и свои замыслы
ᅠ
в повышении уровня
ᅠ
предпринимательского поведения.
Мотивы
ᅠ
профессионального роста:
заработок – желание
ᅠ
повысить текущий
ᅠ
заработок и доходы
ᅠ
в будущем;
престиж профессии,
ᅠ
продвижение по службе
ᅠ
и карьера – стремление
ᅠ
к
повышению или
ᅠ
поддержанию престижа
ᅠ
профессии, расширению
ᅠ
возможностей
продвижения
ᅠ
по служебной лестнице,
ᅠ
выполнение более
ᅠ
квалифицированной
работы;
техническое
ᅠ
творчество – желание
ᅠ
более полно
ᅠ
реализовать свои
ᅠ
знания
и умения,
ᅠ
сделать вклад
ᅠ
в рационализацию продукции
ᅠ
и производственного
процесса.
Мотивы
ᅠ
рационализации оргструктур и систем
ᅠ
управления [30,
ᅠ
с. 83]:
22
демократизация управления – наиболее
ᅠ
полное использование
ᅠ
возможностей акционерной
ᅠ
демократии в интересах
ᅠ
повышения прибыльности,
ᅠ
роста и научно-технического
ᅠ
развития производства;
гибкость
ᅠ
производства – повышения
ᅠ
гибкости перестройки
ᅠ
производства
в соответствии
ᅠ
с требованиями рынка;
научность
ᅠ
и гибкость управления – полноценное
ᅠ
использование знаний
ᅠ
и
умений руководителей
ᅠ
и специалистов, рационализация
ᅠ
и сочетание стилей
ᅠ
управления, развитие
ᅠ
инициативы в управлении.
Мотивация
ᅠ
труда относится
ᅠ
к числу проблем,
ᅠ
решению которых
ᅠ
в
мировой практике
ᅠ
всегда уделялось
ᅠ
большое внимание. Как
ᅠ
показали
исследования,
ᅠ
мотивация труда
ᅠ
на большинстве предприятий
ᅠ
Украины сводится,
ᅠ
в основном, к оплате
ᅠ
труда, причем,
ᅠ
используются принципы
ᅠ
и установки,
присущие
ᅠ
административно-централизованной системе
ᅠ
хозяйствования.
Седьмой
ᅠ
элемент – коммуникационный
ᅠ
потенциал. В процессе
ᅠ
коммуникаций информация
ᅠ
передается от одного
ᅠ
субъекта управления
ᅠ
другому,
причем
ᅠ
субъектами могут
ᅠ
выступать как
ᅠ
отдельные личности,
ᅠ
так и группы
ᅠ
людей или
ᅠ
организации. Без
ᅠ
создания и развития
ᅠ
эффективной информационной
ᅠ
базы создавать
ᅠ
конкурентоспособный потенциал
ᅠ
предприятия невозможно.
Решить
ᅠ
проблему можно
ᅠ
на основе широкого
ᅠ
использования современных
ᅠ
информационных технологий,
ᅠ
позволяющих не только
ᅠ
повысить
продуктивность
ᅠ
и качество работы
ᅠ
управленческого персонала,
ᅠ
но и создать
принципиально
ᅠ
новые условия
ᅠ
для сбора,
ᅠ
обработки и хранения
ᅠ
информации.
Коммуникационный потенциал
ᅠ
предприятия определяется
ᅠ
следующими
параметрами [28,
ᅠ
с. 76]:
техническими характеристиками
ᅠ
информационной системы;
скоростью
ᅠ
обработки и передачи
ᅠ
информации с минимально
ᅠ
допустимыми искажениями,
ᅠ
объемом памяти,
ᅠ
временными характеристиками
ᅠ
обработки информации;
результативностью
ᅠ
использования возможностей
ᅠ
компьютерной и
оргтехники;