14
Относительно системности конкурентных преимуществ как главной
составляющей конкурентоспособности, следует отметить следующее.
Конкурентные преимущества анализируются в комплексе и взаимном
дополнении.
Их взаимная связь становится основой для взаимной эксплуатации
преимуществ и факторов, создающих эти преимущества.
Если конкурентоспособность является системой конкурентных
преимуществ, то ее оценка предполагает сравнение соответствующих систем.
Это предопределяет необходимость анализа структурных аспектов
конкурентных преимуществ, а именно:
состава и конфигурации систем как единого целого;
возможности сочетания, взаимодействия и упорядочения отдельных
элементов (конкурентных преимуществ);
общесистемное проявление конкурентных преимуществ (и их
функций) и возможности обеспечения требуемого качества их комбинации.
Эти утверждения справедливы и для конкурентных недостатков.
Важно учитывать системность при создании устойчивого конкурентного
преимущества. Эта концепция может применяться касательного определенного
конкурентного преимущества, которая находится в системном взаимодействии
с другими преимуществами (недостатками), а также как совокупное отражение
всего комплекса конкурентных преимуществ.
Учитывая, что у каждого субъекта рынка формируется собственная
система конкурентных преимуществ и недостатков, возникает определенная
система средств соперничества с конкурентами, что определяет особенности
(модель) конкурентного поведения.
Конкурентное поведение предусматривает реализацию всего комплекса
конкурентных преимуществ (как системы), направленного на максимально
полное использование их потенциала для улучшения позиций на рынке
6
.
6
Исаев А.А., Гарусова Л.Н. Конкурентоспособность продукции как основной фактор
конкурентоспособности предпринимательских структур: проблемы теории // Экономика и
15
В контексте исследования различных аспектов конкурентного поведения
наиболее масштабной задачей является оценка детерминант
конкурентоспособности. В целом их можно разделить на внутренние и
внешние.
Внутренние детерминанты предопределяют возможности бизнеса
наращивать конкурентные преимущества и реализовывать меры конкурентного
поведения. В определенном смысле эти детерминанты образуют систему
факторной природы, что отражается на их проявлении.
Исходя из этого, системный подход позволяет анализировать всю
совокупность внутренних детерминант, оценивать их общее влияние и
структурный аспект воздействия (отдельных факторов и их комбинаций), а
также статические и динамические способности (которые могут
рассматриваться как самостоятельные конкурентные преимущества).
1.2. Направления развития бизнеса и его конкурентоспособности
Раскрыв сущность и значение конкурентоспособности бизнеса, изучим
направления развития бизнеса и его конкурентоспособности.
Современный этап развития менеджмента сопровождается качественной
трансформацией рыночных условий хозяйствования, что объективно вызывает
необходимость решения в процессе управления принципиально новых проблем.
В основу этих проблем положен поиск адекватных методов и способов
достижения и удержания конкурентных преимуществ, разработку стратегии и
тактики обеспечения долгосрочного успеха и т.п.
Учитывая наличие нестабильной внешней среды, изменения
экономического состояния страны и постоянные изменения во внутренней
среде хозяйствующих субъектов решение указанных вопросов требует от
менеджмента наличия системного подхода к управлению бизнесом.
Поскольку именно такой подход позволяет выделить механизмы
предпринимательство. – 2013. – № 1 (30). – С. 271-273.
16
управления с учетом особенностей развития бизнеса, его внутренней и внешней
среды, что позволяет увеличить конкурентоспособность, рыночные позиции,
обеспечить стабильность развития
7
.
Развитие бизнеса рассматривается преимущественно в рамках
стратегического управления, которое представляет собой процесс, посредством
которого менеджеры осуществляют долгосрочное руководство организацией,
определяют специфические цели деятельности, разрабатывают стратегии для
достижения этих целей, учитывая все релевантные внешние и внутренние
условия, а также обеспечивают выполнение разработанных планов, постоянно
развиваясь и изменяясь.
Другими словами, стратегическое управление рассматривают как
непрерывный процесс развития бизнеса, который связан с постановкой целей и
задач, базируется на человеческом капитале и необходимости учета внешней и
внутренней среды для обеспечения конкурентных преимуществ.
Стратегия развития присуща субъектам хозяйствования, которые имеют
существенный научно-технический потенциал, занимают весомое место на
рынке и контролируются четко обозначенными собственниками. Но в ходе
реализации стратегии они сталкиваются с серьезными препятствиями: нехватка
финансов, специалистов и времени, а динамика изменений внешней среды
часто опережает процессы внутри предприятий. Поэтому рассматривая
стратегию развития бизнеса, необходимо проанализировать ее основные
составляющие.
Составляющие стратегии развития бизнеса можно разделить на такие,
которые реализуются во внешней среде, и такие, которые реализуются во
внутренней среде бизнеса.
Во внешней среде реализуются товарно-рыночная и ресурсно-рыночная
стратегии, стратегия ценообразования и интеграционная стратегия (Рисунок 1).
7
Никитина Е.А.Взаимосвязь показателя конкурентоспособности предприятия и
конкурентоспособности товара // Вестник Белгородского государственного технологического университета им.
В.Г. Шухова. – 2013. – № 4. – С. 125-128
17
Рисунок 1. Стратегии во внешней среде
Товарно-рыночная стратегия – это комплекс стратегических решений,
определяющих номенклатуру, ассортимент, объем продукции и способы ее
реализации. В товарно-рыночную стратегию могут входить решения,
непосредственно касающиеся товара и его реализации на рынке. Товарная
стратегия подразделяется на номенклатурно-ассортиментную, инновационную
и объемно-масштабную.
Стратегия ценообразования – это выбор предприятием определенной
динамики исходной цены товара, направленной на получение наибольшей
прибыли в рамках планируемого периода.
Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений,
определяющих поведение на рынке ресурсов производства.
Интеграционная стратегия –это совокупность стратегических решений,
определяющих интеграционные функционально-управленческие процессы
внутрифирменного взаимодействия и связи с другими системами (в том числе
на уровне совместной деятельности, слияния капиталов, участия в управлении
интегрированным капиталом), а также взаимодействия с государством и его
органами. Интеграционная стратегия оправдана, когда предприятие может
повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные
для него звенья в цепи производства и продажи товара.
Группу стратегий, реализуемых во внутренней среде предприятия,
Стратегии во
внешней среде
Товарно-
рыночная
стратегия
Интеграционная
стратегия
Ресурсно-
рыночная
стратегия
Стратегия
ценообразования
18
составляют производственная, кадровая стратегия и стратегия управления
(Рисунок 2).
Рисунок 2. Стратегии во внутренней среде
Производственная стратегия – это функциональная стратегия создания и
развития высококонкурентного производственного потенциала предприятия и
системы управления им, воплощается в виде производственной подсистемы
определенного типа, предназначенной для выпуска конкурентоспособных
продуктов.
Кадровая стратегия –это совокупность стратегических решений
относительно использования и развития персонала, направленных на
совершенствование способностей, удовлетворения потребностей работников и
достижение поставленных целей предприятия.
Стратегия управления –это совокупность стратегических решений,
определяющих характер управления предприятием при реализации избранной
стратегии
8
.
Среди всех стратегий весьма важными представляются стратегии
развития бизнеса. Часть этих стратегий настолько распространены, выверены
практикой и широко освещены в литературе. Поэтому эти стратегии развития
8
Паляничка М.Определение категории «конкурентоспособность предприятия». // Научные труды
SWorld. – 2016. – Т. 6. – № 44. – С. 12-16
Стратегии во
внутренней среде
Производственная
стратегия
Кадровая стратегия Стратегия управления
19
бизнеса обычно называют базисными, или эталонными
9
.
Первую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют
стратегии концентрированного роста. Конкретными типами стратегий
концентрированного роста являются:
стратегия усиления позиции на рынке направлена на то, чтобы с
данным продуктом завоевать лучшие позиции на данном рынке;
стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для
продукта, который уже производится;
стратегия развития продукта предполагает развитие бизнеса за счет
производства нового продукта, который будет реализовываться на уже
освоенном фирмой рынке.
Рисунок 3. Типы стратегий концентрированного роста
Следующую группу эталонных стратегий составляют стратегии
интегрированного роста, которые связаны с расширением бизнеса путем
добавления новых структур. Выделяют два основных типа стратегий
интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции, которая направлена
на рост бизнеса за счет приобретения или усиления контроля над
9
Ротарь Т.С., Ниазян В.Г. Устойчивое развитие предприятия: сущность и методика расчета
интегрального индекса устойчивого развития предприятия // Статистика и Экономика. – 2015. – № 4. – С. 149-
153.
Типы стратегий
концентрированного
роста
Стратегия усиления
позиции на рынке
Стратегия развития
рынка
Стратегия развития
продукта
20
поставщиками;
стратегия прямой вертикальной интеграции, которая выражается в
росте бизнеса за счет приобретения или усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и конечным потребителем.
Рисунок 4. Типы стратегий интегрированного роста
Третью группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют
стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда,
когда бизнесдальше не может развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:
стратегия центрированной диверсификации, которая предполагает,
что фирма остается в рамках основного бизнеса и ищет дополнительные
возможности производства новых продуктов, которые находятся в уже
существующем бизнесе;
стратегия горизонтальной диверсификации, которая направлена на
поиск возможностей роста на существующем рынке за счет нового продукта,
который требует новой технологии;
стратегия конгломеративной диверсификации заключается в
расширении бизнеса за счет производства новых продуктов, которые
реализуются на новых рынках, технологически не связанных с уже
Типы стратегий
интегрированного
роста
Стратегия обратной
вертикальной
интеграции
Стратегия прямой
вертикальной
интеграции
21
существующими.
Рисунок 5. Типы стратегий диверсифицированного роста
Системный подход к управлению развитием бизнеса предполагает
расчленение объекта, изучаемого на составные элементы и определение
поведения сложного объекта как результата объединения свойств подсистем,
входящих в него.
Утверждение, что разработка стратегии развития бизнеса должна
осуществляться с учетом системного подхода к управлению, исходит из того
что, любой бизнес – это социально-экономическая система, которую
характеризуют такие черты развития, как комплексность проблем и
необходимость их изучения в единстве, повышение сложности объектов
взаимодействия, динамичность ситуаций, необходимость прогнозирования
будущих потребностей в ресурсах. Следовательно, любой бизнеса можно
рассматривать как систему.
Таким образом, можно сформулировать следующие основные
положения концептуального подхода к управлению развитием бизнеса:
1. Основой развития бизнеса как сложной открытой социально-
экономической системы, является оптимизация определенных аспектов
деятельности с целью максимального использования
существующегопотенциала как в текущем периоде, так и в перспективе.
Типы стратегий
диверсифицированного
роста
Стратегия
центрированной
диверсификации
Стратегия
горизонтальной
диверсификации
Стратегия
конгломеративной
диверсификации
22
Поскольку достижение максимально высоких производственных
показателей по всем видам деятельности, является невозможным, то с целью
обеспечения прогрессивного развития придерживаются сфокусированной
стратегии развития бизнеса, когда успешно выполняется ограниченный набор
задач.
Соответственно необходимо выбрать приоритетные направления
развития, исходя из имеющегося потенциала, стадии жизненного цикла и
состояния внешней среды и достигать максимальной эффективности за счет
улучшения базовых характеристик производства при определенной стратегии.
2. Основными аспектами деятельности субъекта хозяйствования, в
соответствии с которыми можно определить приоритетные направления
развития, в том числе, учитывая возможность их сочетания, являются
производственное, организационное, финансовое и социальное. Это
соответствует видам развития и критерию природы изменений, происходящих в
системе, а именно.
3. Каждую переменную можно охарактеризовать соответствующей
системой показателей, которые определяют уровень эффективности вводимых
изменений. То есть эффективность использования потенциала (экономических
ресурсов и возможностей) находит конкретное количественное выражение во
взаимосвязанной системе показателей, характеризующих использование
элементов производственного процесса.
4. Процесс оценки существующего уровня и перспектив развития
предприятия включает:
анализ внутренней среды, выявление слабых сторон, резервов
развития – оценка потенциала бизнеса;
анализ внешней среды и конкурентных преимуществ;
определение перспектив развития бизнеса, формирование стратегии
его развития
10
.
10
Солдатов А.А. Инновации в стратегическом управлении развитием предприятием // Экономика и
предпринимательство. – 2014. – № 9 (50). – С. 664-666.
23
1.3. Роль бизнес-планирования в обеспечении развития
конкурентоспособности бизнеса
Изучив направления развития бизнеса и его конкурентоспособности,
проанализируем роль бизнес-планирования в обеспечении развития
конкурентоспособности бизнеса
Планирование – это способ, средство обоснования любой деятельности,
в том числе и развития бизнеса. Оно является основой принятия
управленческих решений по разработке целей и задач управления
производством и путей реализации планов. Планирование на предприятии
можно рассматривать как процесс и как механизм.
В самом общем виде процесс планирования включает следующие
процедуры:
формулировка состава проблем, требующих решения в плановом
периоде;
выделение общей стратегии, которая координируется с
функциональными стратегиями, формулируются конкретные цели, из этих
целей вытекают конкретные задачи, которые фирма может и должна решать;
оценка основных средств достижения поставленных целей и задач,
выбор этих целей;
определение потребности ресурсов, определение объемов
деятельности, структуры, сроков планирования;
проектирование, внедрение, реализация, контроль за исполнением
сформулированных целей и задач
11
.
В то же время планирование на предприятии можно рассматривать и как
достаточно сложный механизм, на формирование и функционирование
которого оказывает влияние множество факторов:
11
Володин В.М., Суровицкая Г.В., Сафонова О.Н. Процессное и проектное планирование на
современном этапе // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2013.
– № 4. – С. 331-340.