14
условиях жесткой конкурентной борьбы, они максимально интегрируют и
координируют деятельность своих подразделений, отслеживают все изменения
Именно такие компании называются предприятиями с производством
мирового класса, производством постиндустриальной эры.
Кампании в условиях жесткой конкурентной борьбы применяют в своей
деятельности различные конкурентные стратегии.
Под конкурентной стратегией предприятия понимается совокупность
действий и правил, которыми руководствуется фирма с целью принятия
решений для поддержания соответствующего уровня конкурентоспособности
на рынке
11
.
Существует большое многообразие стратегий, применяемых компаниями
на рынке. Рассмотрим самые основные из них.
По возможности использования различают стратегии: типовые и
оригинальные.
В зависимости от уровня управления выделяют следующие виды
стратегий: деловую, корпоративную, операционную, функциональную.
Деловая стратегия используется компанией для укрепления ее
конкурентоспособности на рынке в долгосрочной перспективе.
Корпоративная стратегия представляет собой главную стратегию
компании в целом.
Операционная стратегия используется для отдельных подразделений
фирмы (проведение рекламной деятельности, с целью управления затратами и
т.д.).
Функциональная стратегия реализуется в пределах компании по
основным ее направлениям: финансам, производству, маркетингу и т.д.
С позиции методов ведения конкурентной борьбы также выделяют
следующие виды стратегий: наступательная и оборонительная
12
.
11
Чаплина А. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятия /
А. Чаплина, И. Войцеховская / / Проблемы теории и практики управления. – 2014. – №3. – С. 108-113.
12
Чаплина А. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятия /
А. Чаплина, И. Войцеховская / / Проблемы теории и практики управления. – 2014. – №3. – С. 108-113.
15
Наступательная стратегия свойственна компаниям, которые реализуют
свою деятельность на принципах предпринимательства. То есть фирма работает
над производством и реализацией нового товара, услуги, технологии,
приносящей конкурентные преимущества ей на рынке.
Оборонительная стратегия свойственна компаниям, которые
зарекомендовали уже себя на рынке, но которые стремятся удержать свои
позиции.
В зависимости от жизненного цикла товара или предприятия различают
следующие виды стратегий: стратегию концентрированного роста, стратегию
интегрированного роста, стратегию диверсифицированного роста и стратегия
целенаправленного сокращения. Рассмотрим их основные отличия.
Стратегия концентрированного роста включает в себя следующие
основные виды стратегий:
стратегия укрепления товарной единицы уже на освоенном рынке
за счет каких-либо технологий или рекламной деятельности компании;
стратегия поиска нового рынка для реализации производимой
продукции;
стратегия поиска новой услуги на существующем рынке сбыта.
Стратегия интегрированного роста включает в себя следующие основные
виды стратегий:
стратегию обратной вертикальной интеграции (объединение с
поставщиками ресурсов и материалов, необходимых для производства);
стратегию вперед идущей интеграции (объединение со сбытовыми
посредниками, торговыми предприятиями).
Стратегия диверсифицированного роста включает в себя следующие
основные виды стратегий:
стратегию концентрической диверсификации (поиск новых условий
и возможностей для производства и реализации товаров и услуг);
стратегию горизонтальной диверсификации (разработка новой
продукции и услуг, отличающихся от ранее существующих);
16
стратегию конгломератной диверсификации (расширение
масштабов производства за счет новых услуг, технологически не
взаимосвязанных с ранее производимыми).
Стратегия целенаправленного сокращения включает в себя следующие
основные виды стратегий:
стратегию «сбора урожая» (максимальное сокращение всех
расходов и затрат производства, а также получение наивысших доходов в
краткосрочный период времени);
стратегию сокращения расходов (разработка и реализация
программы по минимизации затрат);
стратегию сокращения (закрытие или продажа отдельных
подразделений компании, которые являются нерентабельными на рынке и
органически плохо сочетаются с имеющимися);
стратегию ликвидации бизнеса (полное закрытие и ход компании с
рынка).
В зависимости от типа функционирования различают стратегии
коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, литаленты. Выдели
основные отличия между этими стратегиями
13
.
Коммутанты («серые мыши») представляют собой достаточно небольшие
компании, гибко меняющиеся к изменению спроса на рынке. Данные фирмы не
привязаны к определенной сфере деятельности, могут свободно переходить из
одной отрасли в другую отрасль. Особенностью данных компаний является то,
что они являются малоустойчивыми на рынке. Кроме того, данные компании в
основном ориентированы на массовый спрос на рынке, а не на конкретного
покупателя, на индивидуальный подход к нему.
Патиенты («хитрые лисы») – представляют собой специализированные
предприятия, занимающие определенную нишу рынка. Как правило, это
небольшие фирмы, производящие на рынке товары и услуги определенного
13
Рубин Ю., Шустов В. Конкуренция: реалии и перспективы / Ю. Рубин, В. Шустов. – М. : Знание, 2015.
– 337 с.
17
вида и качества. Конкурентная стратегия таких компаний основана на узкой
специализации производства, невысоких издержках и высоком качестве
производимых товаров
14
.
Виоленты («слоны») – представляют собой очень крупные предприятия,
занимающие устойчивое положение на рынке. Конкурентная стратегия таких
компаний основана на удовлетворении массового спроса потребителей рынке
за счет продажи качественной продукции и низких издержек.
Эксплеренты («мотыльки») – это вновь созданные предприятия,
занимающиеся разработкой и реализацией инноваций. Главная цель
деятельности таких компаний – поиск новых идей, финансовая поддержка.
Литаленты («умирающие») – представляют собой предприятия с
неэффективной структурой управления, низкими финансовыми показатели
деятельности. Для того, чтобы удержаться на рынке они должны
ориентироваться на новые технологии, новые рынки сбыта, искать источники
финансирования бизнеса
15
.
Далее рассмотрим конкурентные стратегии Майкла Портера: лидерство
по издержкам, дифференциация, фокусирование.
Лидерство по издержкам предполагает непосредственно защиту от
воздействия пяти сил конкуренции, а именно: низкие затраты представляют
барьер для входа новых конкурентов на рынок; низкие затраты создают защиту
для предприятия со стороны сильных поставщиков, в случае повышения ими
цен; фирма сможет получить прибыль при минимально допустимой для
конкурентов цене; сильные покупатели не могут добиваться уменьшения цен
ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента; низкие затраты,
как правило, ставят компанию в выгодное положение по отношению к
продуктам – заменителям.
Дифференциация продукции ориентирована на потребителей с более
высоким доходом, которые готовы заплатить намного больше взамен на
14
Лазаренко А. А. Методы оценки конкурентоспособности / А. А. Лазаренко // Молодой ученый. – 2014.
– №1. – С. 374-377.
15
Магомедов Ш. Ш. Конкурентоспособность товаров: теория, оценка / Ш. Ш. Магомедов,
Г. Е. Беспалова // Методы менеджмента качества. – 2015. – № 9. – С. 30-33.
18
высокое качество товаров или широкий ассортимент. Выделяют
дифференциацию горизонтальную и вертикальную. Горизонтальная
дифференциация представляет собой различия товаров по отдельным
характеристикам, цена при этом остается примерно одинаковая. Вертикальная
дифференциация представляет собой распределение товаром в соответствии с
их качеством
16
.
Дифференциация защищает компанию от действия пяти конкурентных
сил, но другим способом:
различные свойства и характеристики товаров защищают компанию
от товаров – заменителей;
повышение рентабельности способствует увеличению цен
поставщиками;
по отношению к конкурентам дифференциация уменьшает
возможность замены товара, увеличивает привязанность покупателей к марке
товара, уменьшает чувствительность и в конечном итоге увеличивает
рентабельность.
Считаем, что дифференциация может быть привлекательна при
следующих основных условиях:
спрос неэластичен по цене;
рынок товаров имеет сложную структуру;
вкусы и потребности покупателей на рынке различаются;
компания имеет различные разработки, инновации;
существует много путей и возможностей для дифференциации
товара.
Фокусирование – представляет собой сосредоточение на каком-либо
сегменте рынка, либо рыночной нише, характеризующейся определенными
потребностями, с целью лучшего их удовлетворения, чем у конкурентов
17
.
16
Калюжнова Н. Я. Конкурентоспособность региона: проблема, перспективы / Н. Я. Калюжнова //
Вестник Иркутского регионального отделения АН ВШ России. – 2014. – №1. – С. 41-47.
17
Зарецкий А. Д., Иванова Т. Е. Промышленные технологии и инновации : учеб. для бакалавров и
магистрантов / А. Д. Зарецкий, Т. Е. Иванова. – СПб. : Изд-во «Питер СПб», 2015. – 480 с.
19
Фокусирование используется в следующих случаях:
у компании не достаточное количество ресурсов для освоения
рыночных сегментов рынка;
на рынке имеется группа покупателей с нестандартными запросами
и потребностями, которые не удовлетворены в полной мере;
для многих конкурентов достаточно дорого и сложно освоить
данную шишу рынка;
сегменты рынка различаются по размерам, темпам роста и
интенсивности давления со стороны конкурентов.
Кроме того, стратегия фокусирования имеет свои риски, к которым
можно отнести следующие:
обострение конкуренции, в силу того, что она выходит на еще более
узкие сегменты рынка;
на рынке существуют достаточно большой разрыв в ценах;
различия в требованиях к товару покупателей целевого сегмента и
рынка в целом уменьшаются.
Таким образом, существующее многообразие конкурентных стратегий на
рынке позволяет компании выбирать в условиях трансформируемой экономики
для себя те стратегии, которые позволят им добиваться успеха на рынке, а
также извлекать экономическую выгоду в долгосрочной перспективе. По
нашему мнению, выбор той или иной стратегии будет зависеть от целей и
задач, стоящих перед предприятием, а также от условий, в которых оно
функционирует.
Ключевыми целями управления названа постоянство функционирования
и жизнеспособность. Однако постоянства функционирования предприятие
может достичь без высокого уровня конкурентоспособности. Так же
предприятие может быть жизнеспособным при наличии более сильных
конкурентов, потому что для жизнеспособности (возможности существовать)
предприятию достаточно не быть убыточным. Конкурентоспособность не
может быть охарактеризована лишь указанными категориями, ведь
20
предусматривает конкурентную борьбу, постоянное формирование
конкурентных преимуществ. Поэтому логично предположить, что целью
управления уровнем конкурентоспособности предприятия является приведение
его до желаемого или оптимального уровней конкурентоспособности ввиду
условий существования в современной бизнес-среде. Под желаемым уровнем
конкурентоспособности понимается максимально возможный (это
предусматривает вывод предприятия на лидерские позиции на рынке). Под
оптимальным уровнем конкурентоспособности понимается такой, что
характеризуется обеспечением потребности предприятия в заказчиках и
финансовых ресурсах
18
.
Следовательно, управление конкурентоспособностью целесообразно
рассматривать как систему мер по влиянию на уровень конкурентоспособности
с целью приведение его к желаемому или оптимальному уровней и удержание
на них в перспективе.
Поскольку конкурентоспособность предприятия является системной
категорией, управление также должно носить системный характер. В научной
литературе достаточно распространенным является словосочетание «система
управления». Например, можно отметить, что система управления
конкурентоспособностью предприятия – это совокупность организационной
структуры, процессов, технологий, ресурсов и т. п., необходимых для создания
и реализации условий, которые способствовать созданию конкурентных
преимуществ в настоящем и будущем бизнес-среде.
Определяя задачи управления, можно утверждать, что основной задачей
управления конкурентоспособностью является создание методов менеджмента,
с помощью которых система управления влиять на работников, обеспечивая их
активность, координируя деятельность, направляя на достижение уровня
конкурентоспособности. Автор выделяет три группы методов управления
18
Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы / В. Л. Белоусов. – М. : Изд-во Маркетинг в
России и за рубежом. 2015. – 205 с.
21
конкурентоспособностью предприятия: экономические, социально-
психологические и административные.
Применение любых методов управления усложняется без соблюдения
принципов и реализации соответствующих функций управления.
Одним из определений термина «принцип управления» является
следующее: правило, положенное в основу деятельности организации,
общества.
При рассмотрении базовых принципов управления
конкурентоспособностью предприятия, следует учитывать на разных уровнях
управления. Всего выделено четыре уровня управления: уровень макросреды,
уровень микроэкономического бизнес-среды, стратегический уровень
внутреннего среды, тактический уровень внутренней среды.
Так, на уровне тактической внутренней среды предприятия определяются
следующие принципы: освоение новой или улучшенной продукции,
формирование конкурентоспособного управленческого персонала, активная
инновационная политика, концентрация ресурсов на производстве максимально
прибыльной продукции. Учитывая содержание понятия «принцип»,
предполагаем, что автор, скорее, определил задачи, которые необходимо
выполнить для достижения должного уровня конкурентоспособности
19
.
Можно определить достаточно широкий перечень принципов управления
конкурентоспособностью предприятия с позиций системного,
функционального и процессного подходов, а также привести обоснование
каждого принципа. Однако приведенный перечень требует дополнения. Один
из принципов управления конкурентоспособностью – принцип достоверности
внешней информации, соблюдение которого предусматривает распространение
предприятиями только достоверной информации о собственной деятельности
для избегания дезориентации заинтересованных сторон. Логично, что
предприятие есть источником информации. Но оно также является
19
Баумгартен Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организации и продукции /
Л. В. Баумгартен. – М. : Изд-во Маркетинг, 2015. – 29 с.
22
пользователем информации, поступающей из внешней среды. Более того,
существуют ситуации, когда предприятие не владеет информацией, влияющей
на изменение уровня его конкурентоспособности.
Внутренние структурные и функциональные изменения на предприятии
могут быть также не вовремя приняты во внимание или не оценены
соответствующим образом. Тому важное значение имеет способность
предприятия не только реагировать на фактическую информацию,
поступающую из внешней среды, но и создавать определенный «футляр»,
защищающий предприятие от действия негативных внешних факторов. Такую
защитную функцию способно выполнить предсказания возможных вариантов
развития событий на рынке. Предупреждение действия негативных факторов
может показаться более конструктивным, чем устранение уже нанесенного
вреда. Следовательно, целесообразным усматривается дополнение перечня
принципов управления конкурентоспособностью предприятия принципом
предупреждения.
Стоит также иметь в виду, что реакция предприятия на действие того или
иного непредсказуемого фактора (любые резкие изменения внешней среды)
может происходить с опозданием. В то же время управленческие действия
могут быть направлены не на ключевые аспекты конкурентоспособности.
Поэтому предлагается добавить к перечню принцип соответствия во времени и
пространстве. Соблюдение этого принципа при управлении
конкурентоспособностью предприятия имеет важное значение из-за
изменчивости рыночной среды и сложность объекта управления. Содержание
принципа соответствия во времени и пространстве заключается в том, что
предприятию следует осуществлять управленческие меры по повышению
уровня конкурентоспособности вовремя и в верных направлениях. Принцип
предупреждения и принцип соответствия во времени и пространстве в чем-то
пересекаются, но есть разными по своей сути. Ведь соблюдение их
предприятием происходит во время применения различных мер управления.
23
Таким образом, дополнив перечень принципов, получим следующий
перечень принципов управления уровнем конкурентоспособности предприятия:
системности, целостности, структуризации, сбалансированности,
справедливости, ограниченной рациональности, множественности, развития,
непрерывности, обеспечения привлекательности должностей, привлечения,
достоверности информации, предупреждения, соответствия во времени и
пространстве.
Как свидетельствует опыт отечественных и зарубежных компаний,
достижения конкурентоспособности предприятия обеспечивается, прежде всего
разработкой и реализацией стратегических решений по реконструкции,
внедрению нововведений (освоение новой продукции, технологии), изменении
структуры производства и управления, форм организации процессов
производства, взаимодействия с поставщиками и потребителями, выхода на
новые рынки
20
.
Таким образом можно сделать вывод, что конкурентоспособность
предприятия определяется, прежде всего, его способностью к развитию и
возможностью производить товары, отвечающие требованиям отраслевого
рынка при условии наилучшего использования всех имеющихся ресурсов.
Итак, исследуемая категория имеет различные толкования в
экономической литературе. И, несмотря на разные подходы к определению
сути понятия, все исследователи определяют следующие характеристики
конкурентоспособности предприятия:
относительный (сравнительный) характер – конкурентоспособность
проявляется только через сравнение характеристик предприятия с
характеристиками других субъектов данного рынка;
релевантный характер критерия конкурентоспособности, который
означает, что траектория движения данного предприятия (его конкурентная
20
Белоус О. П., Панченко Е. Г. Менеджмент: конкурентоспособность и эффективность / О. П. Белоус,
Е. Г. Панченко. – М. : Изд-во Питер, 2015. – 202 с.