42
активов над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период
говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку.
Проведем анализ финансовой устойчивости по величине излишка
(недостатка) собственных оборотных средств и полученные данные занесем в
таблицу 10.
Таблица 10
Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка)
собственных оборотных средств
Показатель собственных оборотных
средств (СОС)
Значение показателя
Излишек (недостаток)*
на
31.12.2015
на
31.12.2017
на
31.12.2015
на
31.12.2016
на
31.12.2017
СОС1 (рассчитан без учета долго-
срочных и краткосрочных пассивов)
-785
-239
-5 327
-7 143
-8 821
СОС2 (рассчитан с учетом долго-
срочных пассивов; фактически равен
чистому оборотному капиталу,)
-785
-239
-5 327
-7 143
-8 821
СОС3 (рассчитанные с учетом как
долгосрочных пассивов, так и
краткосрочной задолженности по
кредитам и займам)
4 474
7 692
-68
-278
-890
Поскольку на последний день анализируемого периода (31.12.2017)
наблюдается недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по
всем трем вариантам, финансовое положение организации по данному
признаку можно характеризовать как неудовлетворительное. При этом нужно
обратить внимание, что все три показателя покрытия собственными
оборотными средствами запасов за два последних года ухудшили свои
значения.
Проведем расчет соотношения активов по степени ликвидности и
обязательств по сроку погашения и полученные данные занесем в Приложение
5.
Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по
степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняется только
одно. У ООО «Ветеран» за 2017 год недостаточно денежных средств и
краткосрочных финансовых вложений (высоколиквидных активов) для
43
погашения наиболее срочных обязательств (разница составляет 1 615 млн.
руб.).
В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по
степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть
достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочной
задолженности за минусом текущей кредиторской задолженности).
В данном случае у организации недостаточно быстрореализуемых
активов для полного погашения среднесрочных обязательств (5% от
необходимой величины).
Таким образом, можно сделать следующий вывод, что хотя в абсолютном
выражении все показатели ООО «Ветеран» в 2015-2017 гг. являются
положительными, часть из них имеет тенденцию к росту, снижение
относительных коэффициентов эффективности деятельности свидетельствует
о неустойчивом финансовом положении предприятия.
В процессе анализа финансовых результатов деятельности предприятия
следует изучить динамику показателей рентабельности.
По данным ООО «Ветеран» проведем расчеты по вышеприведенным
формулам и полученные данные занесем в таблицу 11.
Таблица 11
Показатели рентабельности ООО «Ветеран» в 2015-2017 гг.
Показатели
2015 год
2016 год
2017 год
1.Рентабельность активов
6,26
2,83
1,75
2.Рентабельность собственного капитала
47,35
22,03
13,89
3.Рентабельность заемного капитала
5,93
4,38
3,45
4.Рентабельность расходов по обычным
видам деятельности
3,98
2,87
2,48
5.Рентабельность совокупных расходов
4,82
2,12
1,43
6.Рентабельность производств
3,98
2,87
2,48
7.Рентабельность оказанных услуг
3,83
2,79
2,42
8.Валовая рентабельность
3,83
2,79
2,42
Так как за 2015-2017 годы в ООО «Ветеран» объем чистой прибыли
сократился с 438 млн. руб. до 177 млн. руб., поэтому рассчитанные показатели
рентабельности активов имеют тенденцию к уменьшению с 6,26 % до 1,75 %. В
44
динамике данный показатель снизился за анализируемый период на 4,51 %, то
есть прибыль, приходящаяся на каждый рубль вложений в ее активы,
снизилась.
Рентабельность собственного капитала имеет тенденцию к снижению за
анализируемый период на 33,46 %.
За 2015-2017 годы рентабельность заемного капитала снизилась на 2,48
%, то есть прибыль, приходящаяся на каждый рубль собственных средств,
вложенных в активы, сократилась до 3,45 руб.
Отношение прибыли от оказания услуг к общей величине расходов по
обычным видам деятельности, представленное показателем рентабельности
расходов, также подтверждает отрицательную динамику снижения
эффективности производственно-хозяйственной деятельности ООО «Ветеран».
Так, в 2017 году рентабельность расходов достигла уровня 2,48 %, что на 37,69
% ниже значение данного показателя за 2015 год, который был равен 3,98 %.
Хотя темпы роста расходов и выше темпы снижения чистой прибыли, но
рентабельность совокупных расходов снизилась за анализируемый период с
4,82 % до 1,43 %.
Рентабельность производства равна рентабельности расходов по
обычным видам деятельности, так как коммерческие и управленческие расходы
в ООО «Ветеран» отсутствуют.
Снижение эффективности деятельности компании проявляется, кроме
того, и в сокращении рентабельности оказанных услуг, выражаемой
отношением прибыли от оказания услуг к выручке от оказания услуг. В 2017
году рентабельность оказанных услуг снизилась по сравнению с 2015 г. на
36,81 % и составила 2,42 %.
Показатель валовой рентабельности равен рентабельности оказанных
услуг, так как в ООО «Ветеран» из-за отсутствия коммерческих и
управленческих расходов валовая прибыль равна прибыли от оказания услуг.
Таким образом, хотя ООО «Ветеран» и получило прибыль в
анализируемом периоде, но эффективность производственно-хозяйственной
45
деятельности снизилась, что связано с превышением темпов роста расходов над
темами роста доходов.
2.3. Организация стратегического управления в ООО «Ветеран»
Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности
ООО «Ветеран» в рамках процесса стратегического планирования:
– распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как
фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
– адаптация к внешней среде;
– внутренняя координация (координация стратегической деятельности
для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения
эффективной интеграции внутренних операций);
– осознание организационных стратегий (осуществление
систематического развития мышления менеджеров путем формирования
организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках,
т. е. способность учиться на опыте).
Процесс стратегического планирования на предприятии ООО «Ветеран»
включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:
1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач
развития предприятия;
2) создание стратегических хозяйственных подразделений на
предприятии;
3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых
исследований рынка;
4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления
экономического развития предприятия;
5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное
планирование производства продукции;
6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств
достижения поставленных задач;
46
7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной
стратегии и способов ее реализации.
Для формирования стратегии компания «Оренбургнефть» в качестве
целей выделяет следующие: обеспечение устойчивого роста
производственного потенциала и осуществление комплексной рационализации
управления компанией. К направлениям политики для формирования
стратегии можно отнести:
- рост производства и структурную политику;
- наращивание рентабельных запасов;
- программу инвестиций;
- повышение эффективности производственно-сбытовой деятельности;
- комплексную рационализацию управления;
- развитие финансового менеджмента и маркетинга;
- изменения в стимулах труда и стиля управления.
Долгосрочная стратегия нацелена на определение совокупности
действий, которые компания ООО «Ветеран» выбирает не изолированно, а
в условиях сильного внешнего влияния различных контрагентов. Во-
первых, это хозяйствующие субъекты нефтегазового комплекса, имеющие
свою конкурентную позицию и собственные стратегические планы. Во-вторых,
энергопотребители нефти, газа и нефтепродуктов со своими
производственно-финансовыми проблемами и корпоративными интересами.
В-третьих, это государственные органы контроля и управления, в частности,
Минэнерго, Минприроды, Федеральная энергетическая комиссия,
Антимонопольный комитет и другие, которые представляют и отстаивают
интересы государства.
Стратегическое планирование ООО «Ветеран» строится на методах
экономической вероятности, в том числе управленческой диагностики и
бизнес-планирования.
47
Инвестиционная деятельность компании осуществляется в
соответствии со стратегией развития ООО «Ветеран» и направлена на
решение следующих задач:
- повышение рентабельности добычи нефти;
- улучшение структуры и увеличение объемов запасов;
- внедрение прогрессивных технологий разработки месторождений и
новейших методов ПНП;
- диверсификация производства и увеличение объемов реализации
продукции за счет развития собственной нефтегазопереработки;
- обеспечение высокого уровня корпоративной социальной
ответственности.
Для анализа внутренней среды организации необходимо провести анализ
слабых и сильных стратегических позиций предприятия. SNW-анализ
представлен в Приложении 6. В общем, картина внутренней среды организации
благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно
недолго. У компании существует потенциал к развитию и совершенствованию.
Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывает
стабильную картину развития.
Согласно Приложению 6 большинство внутренних позиций обозначены
нейтральной оценкой (от 66 до 34 баллов) в предприятии, что предполагает
возможность внутреннего роста. Для наглядности построим карту-паутину для
качественной оценки стратегических позиций предприятия (рисунок 10).
Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно
наглядно увидеть слабые и сильные позиции предприятия. Так позиции 8, 14,
15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте
расположены выше значения 67, т.е. стратегия организации, качество
персонала, отношения с органами власти, информационные технологии,
качество торговой марки и степень вертикальной интегрированности – сильные
позиции предприятия, значит, на них необходимо делать ставку при разработке
стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы,
48
информационная технология, инновации как способ реализации и т.д. являются
слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию
данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.
Рисунок 10 - Стратегическая карта-паутина оценки позиций ООО
«Ветеран»
После анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с
сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, что в целом
ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся
в квадрате СиВ, следует обязательно использовать, поскольку они создают
предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы. Поле СиВ
показывает, что с одной стороны нужно усилить слабые стороны фирмы за счет
возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей
конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды
становится угрозой, если ее использует конкурент. На поле СиУ стратегия
предусматривает преодоление угроз внешней среды за счет сильных сторон
организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно
делать акцент на существующую потребность фирмы и населения в перевозках
и грузоперевозках, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1314
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
49
сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для
того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и
для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на
деятельности фирмы. Для поля СиУ предпочтительна стратегия избегания,
поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней
среды.
Важным условием дальнейшей успешной работы ООО «Ветеран»
является развитие имиджа. Что и было взято в качестве цели для дальнейшего
рассмотрения. Критерием достижения цели являются следующие показатели:
- предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным
компаниям;
- осведомленность большого круга граждан о существовании и
деятельности компании.
Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников позволяют
компании выполнять свои обязанности по имеющимся договорам. Основной
задачей в этот период является укрепление позиций на рынке,
конкурентоспособность.
С 2005 года ООО «Ветеран» реализует в Оренбуржье программу «Газ» по
планомерному увеличению уровня полезного использования попутного газа. В
рамках программы ведется реконструкция существующих и строительство
новых газопроводов и газокомпрессорных станций, запущены вторая очередь
Зайкинского газоперерабатывающего предприятия мощностью 1,1 млрд. куб.
метров в год с железнодорожным терминалом на станции Тюльпан и
Покровская установка комплексной переработки газа производительностью 450
миллионов куб. метров газа в год.
На начало 2018 года на нефтяном рынке России можно отметить
следующие тенденции. Российские нефтяные компании почти не пострадали от
падения цен на сырье в 2017 году. В прошлом году они смогли нарастить
добычу до рекордного уровня в 534 млн тонн – это на 1,5% больше, чем в 2016
году. В декабре в день добывалось более 10,8 млн баррелей – это исторический
50
максимум.
В связи с этим в ООО «Ветеран» не заявляют о резком сокращении
инвестиций, более того, многие аналитики отмечают, что компания собирается
наращивать расходы, по крайней мере, в рублях. В ближайшие несколько лет
добыча нефти, по их прогнозам, будет расти.
Фактически условия работы отрасли благодаря российской налоговой
системе одинаковы и при 45 долларах за баррель, и при 100, поясняют
эксперты. Все риски берут на себя бюджет и население, страдающее от
девальвации.
Однако после 2020-2021 годов добыча нефти, скорее всего, начнет
сокращаться, даже если налоговая система не изменится. Если же
правительство решится на изменения в налоговом законодательстве, то это
нанесет отрасли сильный удар. В этом случае может быть реализован самый
пессимистичный сценарий: компании перестанут инвестировать, старые
месторождения будут истощаться, новые перестанут разрабатываться, а России
нечем будет торговать.
Данное исследование позволяет сделать вывод о том, что
стратегическое планирование в ООО «Ветеран» определяется в соответствии с
целями и долгосрочной стратегией компании. Определение стратегических
направлений деятельности постоянно требует соответствующей
инвестиционной и финансовой составляющих, обеспечивающих реализацию
товарно-рыночной стратегии. Приоритетными направлениями являются:
инвестиционная политика, управление рисками, управление финансами,
управление инвестициями и персоналом. Формулирование инновационных
стратегий компании требует огромных усилий и соответствующего
высокопрофессионального менеджмента для проведения прогнозно-
аналитических исследований технико-технологического уровня во всех
собственных производственных звеньях, конкурирующих фирмах, компаниях
смежных отраслей, а также мировых тенденций развития фундаментальных и
поисковых исследований, исследований отраслевого научно-технического
51
комплекса, мирового рынка научно-технической продукции и т. д.
Проведение такой работы позволит ООО «Ветеран» предвидеть различные
сценарии развития, ставить реалистичные цели и строить соответствующие
планы технологического развития и развития собственного научно-
технического потенциала с целью дальнейшего обеспечения устойчивого
продвижения вперед в долгосрочной перспективе.