24
обязательства сторон, которые должны соблюдаться в соответчики с
положениями, установленными транспортными уставами и кодексами и
издаваемыми в соответствии с ними правилами.
Так же использование межфирменных коммуникаций в сфере финансов и
бухгалтерского учета не противоречит бухгалтерскому законодательству.
Договор межфирменных коммуникаций должен содержать договорные
нормы, которые являются источником правового регулирования. При составлении
договора следует:
1. Проверить факт существования и деятельности организации, а также
наличие лицензии.
2. Дословная терминология ГК РК и НК РК
3. Должны быть прописаны все условия для договора определенного вида
4. Предмет договора должен быть максимально детализирован
5. Все необходимые подписи должностных лиц со стороны клиента и
аутсорсера.
6. Все операции должны быть тщательно документированы.
7. Организовать учет выданных доверенностей лицам, уполномоченным
подписывать договоры в специальном журнале регистрации, форму которого
целесообразно разработать самостоятельно и утвердить в качестве приложения к
приказу по учетной политике, а также учет выданных доверенностей лицам,
уполномоченным представлять организацию в налоговых органах.
8. «Во избежание серьезных ошибок при оформлении операций приемки-
сдачи услуг конкретные исполнители должны иметь возможность ознакомиться с
существенными условиями заключенных организацией договоров на оказание
услуг; операции по оказанию аутсорсинговых услуг должны быть тщательно
документированы».
25
Аутсорсинг и аутстаффинг — относительно новые услуги, но уже хорошо
известные. Компании все чаще прибегают к ним, передавая межфирменные
коммуникации внешней организации или привлекая на работу новых сотрудников
вне штата.
Популярные услуги, предоставляемые компаниями-аутсорсерами, —
рекламный бизнес, предоставление линейного персонала и бухгалтерия.
На сегодняшний день казахстанскому бизнесу доступны широкие возможности
по делегированию функций сторонним подрядчикам: от бухгалтерии и управления
персоналом до передачи внешней компании целых блоков производственных
процессов, если речь идет о крупных предприятиях.
По данным кадрового холдинга Elite, работающего на рынке Казахстана
с 1997 года, более 90% современных предприятий используют аутсорсинг хотя бы
одного бизнес-процесса.
Например, передавая надежному подрядчику работу специалиста
по кадрам, уже можно сэкономить более полутора миллионов тенге в год. При
этом пакет услуг межфирменных коммуникаций управления персоналом может
включать в себя больше десяти услуг: от формирования кадрового резерва
до организации корпоративных мероприятий. Передача на аутсорсинг одной
функции или процесса снижает их стоимость до 50%. Этот показатель зависит
от сложности, технологичности, масштаба, опыта и репутации подрядчика.
У межфирменных коммуникаций есть и другие преимущества. Компании-
провайдеры, предоставляющие услуги межфирменных коммуникаций, отвечают
за качество, поэтому заинтересованы в постоянном повышении уровня
профессиональных знаний своих сотрудников. Благодаря чему заказчики
получают бесперебойное оказание услуг от опытных специалистов, ведь
провайдеры не уходят в отпуск, в декрет и не берут больничный. Более того,
26
аутсорсинг частично избавляет от необходимости увольнять сотрудников
и связанных с этих рисков.
Передача части функций и процессов провайдерам делает компанию более
гибкой. В случае изменения экономической или рыночной ситуации в стране
организация легче адаптируется. Аутсорсинг облегчает структуру компании,
позволяя перестраивать ее по мере необходимости без серьезных затрат.
Другой эффективный инструмент управления кадрами — аутстаффинг, что
дословно обозначает «выведение персонала за штат». Такая кадровая технология
позволяет привлечь дополнительные кадры, не оформляя в компанию. Внешний
подрядчик официально принимает на работу сотрудников в свой штат и берет все
обязательства на себя. Новый персонал фактически работает на заказчика, но всю
документацию и бухгалтерию ведет аутстаффер, экономя при этом
на обеспечении кадрового и бухгалтерского обслуживания новых работников.
Аутстаффинг и аутсорсинг помогают компаниям повысить показатели
эффективности работы компании (такие как прибыль, план продаж и др.)
в расчете на одного штатного сотрудника. Привлекая персонал через компании-
провайдеры, работодатели избегают юридических рисков, не нарушают при этом
утвержденное штатное расписание сотрудников.
Среди других преимуществ таких услуг:
1.Возможность осуществлять деятельность в регионах республики без
открытия филиала или представительства,
2. Отсутствие претензии со стороны проверяющих органов.
3.Использование межфирменных коммуникаций поможет укрепить
компанию без серьезных структурных и кадровых изменений.
4. Для организаций, привлекающих иностранный персонал, аутстаффинг —
решение вопросов казахстанского содержания и наличия квоты.
27
Сегодня на казахстанском рынке уже сформировался спрос на такие
услуги. По прогнозам экспертов, аутсорсинг и аутстаффинг будут способствовать
развитию казахстанских компаний разного уровня и сектора b2b в ближайшие
годы.
28
Глава 2. Анализ межфирменных коммуникаций ТОО
«Монтажник»
2.1 Характеристика деятельности ТОО «Монтажник»
Предприятие выполняет комплекс работ по проектированию, монтажу,
наладке и техническому обслуживанию автоматических установок
пожаротушения, систем охранной, пожарной сигнализации, внутреннего
противопожарного водопровода, систем дымоудаления и оповещения людей о
пожаре. Устанавливает системы видео наблюдения, системы контроля и
управления доступом и проводит работы по испытанию, освидетельствованию и
зарядке баллонов установок газового пожаротушения и огнетушителей всех марок
Монтирует любую аппаратуру по выбору заказчика и осуществляет ведение
объекта от проектирования, монтажа, наладки до технического обслуживания.
2.2 Оценка коммуникационных процессов компании и их влияние на
результаты деятельности
Предприятие ТОО "Монтажник" осуществляет доставку дилерам.
Проанализировав информационные потоки предприятия, можно составить
перечень основных информационных потоков и их условных обозначений,
которые представлены в таблице 1.1.(смотреть приложение)
Схема наглядно демонстрирует, как движутся информационные потоки на
предприятии, какие подразделения в ней задействованы. Основная часть
документации составляется частично вручную [16,15].
Все потоки можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние
информационные потоки включают потоки управленческой и служебной
информации, через которые документация перемещается внутри предприятия
между отделами. Внешние потоки включают информационные потоки,
29
поступающие извне и наоборот (от вышестоящих организаций, налоговых служб,
партнеров).
Схема документооборота предприятия представлена в приложении Б. Она
непосредственно связана со схемой информационных потоков. При активации
(реализации) любых программных продуктов (программного обеспечения,
информационной системы и др.), также необходимо проанализировать
документооборот на предприятии. Объем документооборота зависит от
количества подразделений, участвующих в обмене документами.
Документ в общем смысле слова-это информация, записанная любым
способом, на любом материале, изданная или полученная любым физическим или
юридическим лицом для организации своей деятельности. Иными словами,
документ является носителем достоверной и актуальной информации.При анализе
документооборота можно столкнуться с такими понятиями как входная и
выходная информация. Определения довольно просты:
входная информация – это информация, поступающая на организацию
или предприятие;
выходная информация – это информация, поступающая из предприятия в
другие организации.
Документооборот на любом предприятии должен происходить
своевременно, без задержек, в «режиме реального времени». Это обусловлено, во-
первых, необходимостью бесперебойной работы всего предприятия, во вторых,
необходимостью сохранности актуальности информации (от этого зависят многие
расчеты и, в принципе, функциональная готовность всего предприятия).
Например, супервайзер, согласовав с директором планы работ, составляет лист
согласования плана работ. После этого он направляет этот документ в
бухгалтерию. Старший менеджер, получив акт, составляет по нему отчет, который
30
передает директору. Бухгалтерия в свою очередь составляет свой отчет по
финансовой части и тоже перенаправялет его директору.
Контроль - управленческая деятельность в задачи которой входит
количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации.
Цель контроля заключается в выявлении и предупреждении отклонений и
недостатков и их оперативное устранение. В процессе управления контроль
является элементом обратной связи так как по его данным производится
корректировка ранее принятых решений и планов [36,122].
Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер
не осуществит регулирование и контроль действий работников предприятия.
На предприятии имеются следующие виды контроля:
общий - контроль вышестоящей организации за управляемой системой
в целом;
функциональный - контроль за выполнением отдельных функций, то
есть от субъекта к объекту;
предварительный контроль был на начальной стадии открытия
магазина;
итоговый контроль проводится по окончании выполнения какого-либо
задания, сравнивается фактические результаты с запланированными;
плановый контроль - проводится в запланированном порядке, это
инвентаризация, т.е. ведомость снятия остатков по магазину (складу).
внешний контроль - осуществляется государственными и
ведомственными органами контроля.
Рассмотрев торгово-технологический процесс и организацию труда на
примере компании ТОО «Монтажник», можно сказать, что торгово-
технологический процесс в торговле имеет важное значение. Торгово-
технологический процесс обеспечивает обработку потоков, начиная с поступления
31
товаров и заканчивая полной подготовкой их к продаже. Технологический
процесс, включает такие операции, как приемка товаров по количеству и качеству,
хранение, фасовка и упаковка товаров, выдача их дилерам под реализацию.
В ТОО «Монтажник» в полной мере соблюдаются правила работы, правила
продажи отдельных видов товаров и права потребителей.
Возглавляет ТОО «Монтажник» генеральный директор И.Р. Иванов, у
которого в подчинении находятся секретарь-референт и следующие
подразделения:
департамент закупок;
склад;
департамент сбыта;
департамент маркетинга;
бухгалтерия;
департамент персонала;
юридический департамент;
ИТ-департамент.
Отделы закупок, продаж, маркетинга, персонала, юриспруденции и ИТ
возглавляют директора департаментов, бухгалтерия подчиняется главному
бухгалтеру А.М. Петрову, который также является заместителем генерального
директора, а склад подчиняется менеджеру склада.
Отдел закупок состоит из двух отделов: отдела взаимодействия с
поставщиками и отдела обработки и контроля договорных отношений с
поставщиками во главе с руководителями департаментов. В отделе
взаимодействия с поставщиками работают начальник отдела и три менеджера по
закупкам, которые ищут новых поставщиков и укрепляют связи со старыми,
например, договариваются о дополнительных скидках, а также оформляют заказы
на товары. Руководитель отдела и два специалиста, которые отвечают за
32
своевременное подписание или возобновление контрактов, проверяют новых
поставщиков, найденных менеджерами по продажам, изучают нормативные
документы, собирают отзывы о работе и т. д., а также занимаются подготовкой
счетов-фактур, счета и другие сопроводительные документы.
На складе есть комендант и три кладовщика. Они оформляют квитанции и
расходные поручения, осуществляют размещение / выдачу товаров и проводят
инвентаризацию.
В отдел продаж входят отделы по работе с клиентами и отдел по обработке
и контролю договорных отношений с клиентами. В отделе по работе с клиентами
работают начальник отдела, четыре менеджера по продажам и один менеджер по
работе с VIP-клиентами, которые ищут новых клиентов и укрепляют связи со
старыми, а также принимают заказы на товары. Начальник отдела и четыре
специалиста работают в отделе по обработке и контролю договорных отношений с
клиентами, чьи обязанности практически совпадают с отделом по обработке и
контролю договорных отношений с поставщиками, но направлены на клиентов
компании.
В отдел маркетинга входят отдел рекламы, отдел анализа рынка и отдел
интернет-коммуникаций. Начальник отдела и два специалиста работают в отделе
рекламы. Они несут ответственность за присутствие ТОО «Монтажник» на
различных выставках, разработку и размещение рекламных материалов в
средствах массовой информации, а также за размещение наружной рекламы.
Отдел анализа рынка, в котором работает начальник отдела и один аналитик,
занимается изучением и прогнозированием спроса на товары, выявляет новые
перспективные рынки и виды товаров. Отдел интернет-коммуникаций занимается
корпоративным веб-сайтом компании, разрабатывает его, обновляет информацию
и т. Д. В отделе есть начальник отдела, один редактор и один веб-мастер.
Бухгалтерский отдел делится на четыре отдела, возглавляемые
33
начальниками отделов: отдел экономического планирования, отдел бухгалтерии,
отдел отчетности, отдел методологии. В планово-экономическом отделе работают
два специалиста, которые занимаются подготовкой бюджета, его
информированием, утверждением и контролем исполнения. Три специалиста
бухгалтерии отвечают за бухгалтерию в компании. Три специалиста по отчетности
несут ответственность за своевременное предоставление правильной
бухгалтерской и налоговой отчетности. Два специалиста в методическом отделе
формируют правила внутреннего учета и следят за их соблюдением.
Отдел кадров разделен на три отдела: отдел кадров, отдел подбора
персонала и отдел оценки и мотивации персонала. Во главе каждого из отделов
стоит руководитель отдела. Два специалиста отдела кадров занимаются вопросами
подбора и увольнения работников, отпусками, командировками, оформлением
больничных листов и т. Д. И т. Д. Департамент мотивации персонала определяет
политику начисления заработной платы и премий, занимается вопросами
медицинского страхования. проведение внутренних конкурсов на звание лучших
сотрудников и др.
В юридическом отделе работает один юрист, работающий неполный
рабочий день, который принимает решение о составлении договоров с
поставщиками и клиентами, представляет компанию в судебном процессе и т. Д.
ИТ-отдел состоит из двух отделов: отдела технической поддержки и отдела
развития информационных технологий, возглавляемых его руководителями. Два
аналитика отдела развития информационных технологий планируют, проектируют
и внедряют изменения в информационную инфраструктуру компании, а два
специалиста отдела технической поддержки поддерживают работу сотрудников
компании.