51
Глава 3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию
системы мотивации сестринского персоналав ООО «Инномед-
Руслаб»
3.1 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию
системы мотивации сестринского персонала в ООО «Инномед-Руслаб»
Проанализировав существующую в организации систему мотивации
сестринского персонала, пришли к выводу, что в отделении имеются
следующие проблемы для достижения цели организации:
- уровень материального вознаграждения не зависит от доли участия
персонала в процессе оказания медицинских услуг;
- отсутствует возможность обмена опытом с другими медицинскими
учреждениями;
- слабая мотивация вновь принятых медицинских сестер к закреплению
на рабочем месте;
- отсутствует возможность карьерного роста среднего медицинского
персонала;
-высокая физическая и психологическая нагрузка при выполнении
сестринских процедур и манипуляций не учитывается при определении
размеров вознаграждения.
- моральное вознаграждение нуждается в развитии.
В качестве рекомендаций мы предлагаем ряд мероприятий в области
мотивирования и стимулирования сестринского персонала в исследуемой
организации.
Сначала представим перечень мероприятий:
1) Совершенствование мотивации вновь принятых медсестер к
закреплению на рабочем месте путем улучшения адаптационных мероприятий.
Структура предлагаемой программы адаптации представлена в таблице
3.1.
52
Таблица 3.1
Структура программы адаптации вновь принятых медсестер
Программа
Общая часть
Индивидуальная часть
Описание
Формирует общее
представление об
организации
Составляется
специалистом по
адаптации, согласуется с
прямым руководителем
подразделения. Дает
полное представление о
функциональных
обязанностях
Основные элементы
Вводное собеседование
Вступление в должность
Личное знакомство с ООО
«Инномед-Руслаб» в целом
и с сотрудниками
подразделения
Оценочные критерии по
должности
Ознакомление с рабочим
местом
Назначение наставника
Овладение навыками
применения на практике
основных требований
охраны труда,
электробезопасности,
инфекционной
безопасности
Беседа с
непосредственным
руководителем
Работа под контролем
наставника
Отзыв наставника и
руководителя, оценка
адаптационных
мероприятий
Тестирование, получение
допуска
Как выявлено ранее, 3 человека уволились из организации, проработав
менее 1 года, что является тревожным фактом, и руководству следует уделить
внимание улучшению адаптации, процессу целенаправленного воздействия на
взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и
успешности адаптации в коллективе. Предлагаем следующие направления по
данной работе:
- профилактика профессионального стресса и синдрома
профессионального выгорания путём введения внутренних тренингов с
53
привлечением внешних преподавателей (тренеров). В течение года такое
обучение проводить 2 раза, а в случае, если штат серьезно увеличится за счет
новичков – можно будет увеличить количество тренингов проведение
социально-психологических тренингов до 4 раз в год. В результате молодые
специалисты будут проходить обучение навыкам анти - стрессового поведения.
Если же говорить о стратегических перспективах – то со временем, с
увеличением и развитием ООО «Инномед-Руслаб», рекомендуем введение
должности штатного психолога. С целью обучения вновь принятого
медицинского персонала и возможности дальнейшего карьерного роста
необходимо внедрить наставничество, предусмотреть должность медсестры-
наставника. На данную работу отбирать не просто квалифицированных и
опытных сотрудников, но обязательно имеющих внутреннюю потребность,
мотивацию на оказание помощи другим людям.
Деятельность по наставничеству предлагаем вознаграждать в размере
10% от оклада, 1 раз в квартал.
2) Усиление моральных стимулов в работе медицинских сестер.
Как уже говорилось выше, руководство организации проводит
деятельность по формированию определенных традиций, обычаев,
направленных на создание благоприятного морально-психологического
климата в коллективе. Стоит отметить необходимость дальнейшего развития
данного направления управленческой деятельности, а также внедрять в
практику меры морального стимулирования персонала. Это особенно
эффективно среди медицинских сестер, поскольку престиж данной профессии
не достаточно высок, к тому же в таком коллективе практически нет
вертикальной иерархии, и именно с помощью различных мер морального
вознаграждения станет возможным повышать отдачу от каждого сотрудника.
Элементом морального стимулирования предлагаем организовать
специальный стенд - «Лучшая в профессии»и конкурс «Лучший старт», с
отдельным стендом для информации о его победителях. Первый стенд
предполагается обновлять 1 раз в квартал, при этом основным условием будет
54
являться разработка четких, понятных всем и прозрачных критериев, по
которым ежеквартально будет определяться победитель. Разработку критериев
планируется поручить руководителю организации совместно со старшей
медсестрой. Для этого можно организовать голосование на сайте организации,
ежеквартально анализировать книгу отзывов, проводить опрос среди
пациентов. Таким образом, будет определен победитель среди сестринского
персонала клиники. После разработки шкалы баллов, ее необходимо будет
довести до сведения каждого сотрудника. Это возможно сделать на очередной
«линейке».
По конкурсу для новичков – необходимо разработать нормативный
документ – «Положение о конкурсе», где будут прописаны все его этапы, их
содержание, оценочные критерии, требования к конкурсной комиссии, а также
награды и другие детали проводимого в течение года конкурса (Таблица 3.2).
Таблица 3.2
Положение о конкурсе
Этапы
Содержание
Баллы
Члены
комиссии
Цели конкурса
1. Теория
Тестирование по
вопросам,
связанным с
профессиональной
деятельностью,
с использованием
средств
компьютерной
техники или на
бумажном
носителе
0-10
Руководитель,
заведующие
отделениями,
старшая
медицинская
сестра
1.повышение
профессионального
мастерства
2. пропаганда и
повышение
престижа
профессии
медицинской
сестры
3.выявление,
поддержка и
поощрение
лучших
работников
4. формирование
устойчивой
мотивации труда
2. Практика
Качество
проведения работ;
соблюдение
правил техники
безопасности;
выполнение
норматива
времени
0-10
Руководитель,
заведующие
отделениями,
старшая
медицинская
сестра
55
Победителями и призерами конкурса объявляются те участники,
которые набрали наибольшее количество баллов по результатам теоретической
и практической части конкурса. Победителям конкурса вручаются награды в
виде денежной премии. Итоги конкурса освещаются на сайте организации.
Чтобы удержать сотрудников в организации, следует уделять внимание
факторам, которые являются привлекательными и при найме: положительному
имиджу учреждения, отделения — репутации, успешности, ясным
перспективам, квалифицированному составу сотрудников, привлекательной
корпоративной культуре.
Корпоративная система обучения является сильным мотивирующим
фактором, так как при этом каждый сотрудник осознает свои перспективы в
организации. Эта система обучения и развития персонала может включать
внутренние тренинги, практические занятия, лекции, научно-практические
конференции или направление вне конкурса в высшие учебные заведения г.
Екатеринбурга.
Если медицинская сестра готова взяться за порученное дело, то нужно
поощрять такое желание, предоставив эту возможность. Такое доверие
руководства будет, несомненно, сильным мотивирующим фактором.
3) Разработка системы оценки вклада отдельных работников в процессе
оказания медицинских услуг – это мероприятие позволит устранить одну из
серьезных проблем в мотивации среднего медицинского персонала, то есть, не
справедливой «уравниловки». В данную систему предлагается обязательно
включить и учет сложности работ, физической и нервной нагрузки.
Коэффициент трудового участия показывает меру трудового участия
отдельного работника в общем результате деятельности клиники. Это
обобщенная количественная оценка трудового вклада отдельного специалиста.
Использование КТУ предупреждает субъективное оценивание вклада каждого
работника в общее дело, возникновение конфликтов по поводу начисления и
выплаты зарплаты. Предлагаем ввести такой показатель, как коэффициент
56
участия работника, определяемый ежемесячно, на основе следующей балльной
шкалы (Таблица 3.3).
Таблица 3.3
Коэффициент трудового участия
Понижающие
КТУ критерии
Баллы (-)
Повышающие КТУ
критерии
Баллы(+)
невыполнение в
срок распоряжения
руководителя
1
проявление инициативы,
творческой активности при
выполнении
производственной,
организационно-технической
задачи
1
брак, низкое
качество работ
1
Выполнение работы сверх
нормы
1
нарушение
трудовой
дисциплины
1
выполнение работы в сжатые
сроки
1
использование
неисправного
инструмента,
оборудования,
неисправной
техники
1
наставничество
1
С применением КТУ могут распределяться такие доплаты, как: премия за
трудовые достижения (за выполнение сверх нормы);единовременное
вознаграждение в связи с изменением нормативов; экономия по зарплате,
связанная с высвобождением персонала.
Предлагаем установить размер премирования в зависимости от баллов:
1-5 баллов – 2% от оклада
6-10 баллов – 5 % от оклада
11-15 баллов – 10 % от оклада
16-20 баллов – 30 % от оклада.
Представленные выше рекомендации, по нашему мнению, помогут
решить основную часть выявленных в ходе анализа проблем в мотивации
среднего медицинского персонала. Сводная информация по мероприятиям
представлена в таблице 3.4.
57
Таблица 3.4
Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы
мотивации сестринского персонала в ООО «Инномед-Руслаб»
Проблема
Мероприятие
Срок
реализации
Ответственный
слабая мотивация
вновь принятых
медицинских сестер
мотивации новых
медсестер в рамках
адаптационных
мероприятий
(наставничество)
01.09.2017
руководитель,
старшая
медицинская
сестра,
наставники
материальное
вознаграждения не
зависит от личного
участия сотрудника
в процессе оказания
медицинских услуг
разработка системы
оценки вклада
отдельных работников
в процессе оказания
медицинских услуг
01.11.2017
руководитель,
заведующие
отделениями,
старшая
медицинская
сестра
высокая физическая
и психологическая
нагрузка медсестер
не учитывается
руководством
моральное
вознаграждение
развито слабо
конкурс «Лучший
старт», стенд «Лучший
в профессии»
01.12.2017
руководитель,
заведующие
отделениями,
старшая
медицинская
сестра,
наставники
Проведение указанных мероприятий в ООО «Инномед-Руслаб»
позволит повысить мотивацию среднего медицинского персонала.
3.2 Социально-экономическое обоснование мероприятий по мотивации
сестринского персонала
Для того, чтобы вводить в практику управления новые мероприятия и
рекомендации, необходимо сначала спрогнозировать возможный социальный и
экономический эффект от внедрения.
Оценка эффективности мероприятий по управлению персоналом - это
систематический процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов,
связанных с работой кадровой службы, а также на соотнесение этих
результатов с итогами деятельности организации в прошлом.
58
Сложность оценки мероприятий по управлению персоналом
заключается в том, что они оказывают косвенное воздействие на общий
процесс работы организации, к тому же, это воздействие проявляется через
значительный промежуток времени. Кроме того, эффективность деятельности
системы управления персоналом сложно поддается количественному
определению. Зачастую, сложно определить, когда цели управления
персоналом достигнуты, а когда нет. Информационная система управления
человеческими ресурсами, призванная облегчить подобные расчеты,
существует лишь на ограниченном круге предприятий. Главными проблемами
расчета эффекта от мероприятий по управлению персоналом, не решенными на
сегодняшний день, являются такие, как определение формы проявления
эффекта от работы с кадрами, выбор критерия эффективности мероприятий, а
также определение способа расчета этого эффекта.
Однако следует отметить, что по некоторым направлениям кадровых
мероприятий существуют достаточно отработанные методики определения
экономического эффекта. В общем смысле, они построены на соотношении
результатов хозяйственной деятельности (либо экономии) с затратами,
связанными с достижением этого результата (экономии). Так, отработан способ
оценки экономического эффекта мероприятий, направленных на снижение
текучести кадров. Она строится на сопоставлении затрат на создание
стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате
снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода
работников.
Эффект от уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле 3.1:
Эт = Зн х Р х (Кт1 – Кт2), (3.1)
где Зн - затраты на новичка = количество отобранных кандидатов,
Р - среднесписочная численность работников,
Кт – коэффициент текучести;
Зн – затраты на новичка = Зот / Рот;
Зот – затраты на отбор персонала;
59
Рот – количество отобранных кандидатов.
Кт1 – текучесть кадров фактическая
Кт2 – текучесть кадров планируемая.
Затраты на новичка включают в себя стоимость работы специалиста,
занимающегося подбором и отбором персонала. В исследуемой организации
деятельность по отбору осуществляет оперативный управляющий, согласно его
экспертной оценке, на отбор 1 кандидата в среднем затрачивается 5 часов
рабочего времени.
Рассчитаем стоимость 1 часа работы данного сотрудника, для чего
разделим чистый оклад (без учета премиальных и доплат) на количество
рабочих дней, а за тем – на продолжительность рабочего дня, в итоге получим:
50000/22/8 = 284,1 руб.
Далее найдем общие затраты на новичка (Зн), умножив стоимость 1 часа на
количество часов на одного новичка:
Зн = 284,1 х 5 = 1420,5 руб.
Определим уровень текучести среднего медицинского персонала (Кт1),
разделив численность уволившихся в 2016 году медсестер (5 чел.) на
среднесписочную численность (20 чел.):
Кт1 = 5 / 20 = 0,25
Предположим, что уровень текучести в результате совершенствования
мотивации труда медсестер снизится до нормального ее уровня и составит
значение Кт2 = 0,07.
Таким образом эффект от уменьшения текучести кадров в месяц Эт (3.1)
будет равен:
Эт = 1420,5 х 20 х (0,25 – 0,07) = 5113,8 руб.
Любые мероприятия, направленные на преобразования в системе
управления персоналом, должны быть эффективными, как с экономической,
так и с социальной точки зрения. Достаточно часто принимаются к реализации
мероприятия, не имеющие прямого экономического эффекта, исключительно с
целью получения эффекта социального. Это означает, что какое-либо
60
мероприятие может не иметь экономического эффекта, но эффект социального
характера должен присутствовать в обязательном порядке.
Сводная характеристика социально – экономического эффекта
разработанной программы по снижению текучести персонала в ООО
«Инномед-Руслаб» представлена в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Сводная таблица социально-экономического эффекта мероприятий
№
Мероприятие
Социальный
эффект
Экономический
эффект
1
Мотивации новых медсестер в
рамках адаптационных мероприятий
(наставничество)
Повышение
мотивации и
лояльности
персонала к
организации.
Достижение
гармонии между
интересами
организации и
потребностями
человека.
Улучшение
морально-
психологического
климата в
коллективе
От уменьшения
текучести
кадров:
(Эт) = 5113,8
руб., в месяц
2
Разработка системы оценки вклада
отдельных работников в процессе
оказания медицинских услуг
3
Совершенствование морального
стимулирования, введение конкурса
«Лучший старт», стенда «Лучший в
профессии»
Таким образом, разработанные мероприятия, будут способствовать
совершенствованию системы мотивации сестринского персонала в ООО
«Инномед-Руслаб».