31
Рисунок 3 – Анализ персонала по возрасту ООО «Инномед-Руслаб»
Из диаграммы видно, что сотрудники в возрасте от 26 до 35 лет имеют
наибольший удельный вес (48 %). Они занимают такие должности, как
главный бухгалтер, врачи, администраторы. Основную массу в этом диапазоне
возраста занимает средний медицинский персонал. Сотрудники в возрасте от
36-50 лет составляют 14 %. Это директор, оперативный управляющий, врачи-
специалисты, медсестры, вспомогательный персонал. Персонал в возрасте от 18
до 25 лет, занимает самую маленькую долю на предприятии - это
администраторы и две медсестры. Такая же доля приходится на сотрудников
старше 50 лет. Это главный врач и три врача-специалиста.
Рассмотрим распределение персонала по стажу работы (Таблица 2.7).
Таблица 2.7
Распределение персонала по стажу работы
№
Стаж, лет
Количество, чел.
Удельный вес, %
1
До 5
4
10
2
От 5 до 10
20
47
3
свыше 10
18
43
4
Итого
42
100
По таблице 2.7 видно, что в клинике «Инномед-Руслаб» работают
специалисты с большим стажем работы. Структура персонала ООО «Инномед-
Руслаб» по стажу работы представлена на рисунке 4.
10%
48%
33%
10%
18-25
26-35
36-50
32
Рисунок 4 – Структура персонала ООО «Инномед-Руслаб» по стажу
работы
Как можно увидеть из представленных на рисунке данных, 18
сотрудников имеют стаж работы свыше 10 лет и всего 4 человека – стаж работы
до 5 лет. Преобладающее большинство составляют сотрудники, чей стаж
работы от пяти до 10 лет. Это свидетельствует о наличии достаточно опытного
коллектива в исследуемой организации.
Рассмотрим образовательный уровень персонала (Таблица 2.8).
Таблица 2.8
Образовательный уровень персонала
Всего человек
Высшее
Среднее
специальное
Среднее
общее
Неполное
среднее
42
17
22
2
1
Удельный вес, %
40
52
6
2
Как видно из таблицы 2.4, в коллективе клиники работают 40% с высшим
образованием, 52% занимают специалисты со средним специальным
образованием, 6% имеют общее среднее образование, и один человек
(санитарка), неполное среднее образование. Самый высокий процент
приходится на средний медицинский персонал. Высшее образование имеет
управленческий аппарат (директор, главный бухгалтер, главный врач,
управляющий), и все врачи-специалисты. Кроме этого два администратора
тоже имеют высшее образование. Еще одна санитарка и дворник имеют среднее
10%
47%
43%
0%
до 5 лет
от 5 до 10 лет
свыше 10 лет
33
общее образование. ООО «Инномед-Руслаб» стремится к тому, чтобы в
организации работали хорошие специалисты. От этого напрямую зависит
здоровье и жизнь пациентов. К плохому врачу с сомнительной репутацией не
придет ни один пациент. Тоже касается и медицинских сестер, которые
выполняют очень сложные манипуляции по назначению врача. Анализ
показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования
персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.
Для проведения дальнейшего анализа был проведен анализ
обеспеченности клиники персоналом. Данные были получены из годового
отчета за 2015- 2016 г.г. главного врача и главного бухгалтера (Таблица 2.9).
Таблица 2.9
Анализ обеспеченности персоналом за 2015 – 2016 г.г.
Показатели
2015 год
2016 год
Изменения в
отчетном году,
%
Единый фонд финансовых
средств на оплату труда
медицинского персонала тыс.
руб.
475569,0
487340,0
2,4
Среднесписочная численность
медицинского персонала, чел.
24
31
29,1
В том числе:Врачи
6
11
83,3
Средний медицинский персонал
18
19
5,5
Не медицинский персонал
9
11
22,2
По данным таблицы 2.9, в 2016 году увеличилось количество врачей,
среднего медицинского персонала и немедицинского персонала. Больше всего
на работу было принято врачей-специалистов. Это связано с тем, что клиника
прошла лицензирование на дополнительные услуги (Приложение 3).
Соответственно увеличилось количество среднего медицинского персонала, на
одну единицу увеличилось количество немедицинского персонала.
34
На основании приказа Министерства здравоохранения Российской
Федерации от 23 апреля 2013 г. N 240н г. Москва "О Порядке и сроках
прохождения медицинскими работниками и фармацевтическими работниками
аттестации для получения квалификационной категории", в клинике ООО
«Инномед-Руслаб» составлен план усовершенствования медицинского
персонала для присвоения квалификационной категории и получения
сертификата специалиста.
Рассмотрим профессиональную подготовку медицинского персонала в
клинике ООО «Инномед-Руслаб» (Таблица 2.10).
Таблица 2.10
Анализ профессионально-квалификационного состава
медицинского персонала ООО «Инномед-Руслаб»
Показатели
профессиональной
квалификации
Медицинский персонал
Итого
врачи
Средние
медицинские
работники
Имеют высшую
квалификационную
категорию
10
5
15
Имеют первую
квалификационную
категорию
1
8
9
Имеют вторую
квалификационную
категорию
-
7
38
Не имеют
квалификационной
категории
-
-
-
Имеют сертификат
специалиста
11
20
31
Как видно из таблицы 2.10, весь медицинский персонал имеет сертификат
специалиста. Семь человек из среднего медицинского персонала имеют вторую
квалификационную категорию. Это молодые специалисты. Более опытные из
медицинских сестер в количестве 8 человек имеют первую квалификационную
35
категорию, а также один врач. Десять врачей имеют высшую
квалификационную категорию. Пять медицинских сестер также имеют высшую
квалификационную категорию, одна из них занимает должность главной
медицинской сестры. Можно сделать вывод, что в ООО «Инномед-Руслаб»
высокий уровень подготовки специалистов.
Проведем анализ повышения квалификации персонала за два года.
Данные представлены в таблице 2.11
Таблица 2.11
Анализ повышения квалификации медицинского персонала в ООО
«Инномед-Руслаб»
Показатели
2015 год
2016 год
Изменение
показателей
2016 года к
2015 году
Численность (чел.) персонала
прошедшего обучение на циклах
повышения квалификации.
В том числе:
Врачи
Средний медперсонал
6
4
2
8
5
3
2
1
1
Уволены на момент исследования
из общего числа обученных (чел.)
2
4
2
Сумма средств, истраченных на
обучение и повышение
квалификации кадров.тыс. руб.
18560,0
38450,0
19890,0
По данным таблицы 2.11 можно отметить, что сумма средств,
истраченных на обучение и повышение квалификации кадров в 2016 году,
увеличилась на 19890,0 тысяч рублей по отношению к 2015 году. Это
произошло за счет увеличения количества обученного персонала.
Из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что кадровый состав
ООО «Инномед-Руслаб» достаточно стабилен. За период 2015-2016 г.г. были
уволены всего 6 человек, а приняты на работу девять. Это объясняется
расширением деятельности организации и введением новых услуг.
36
Специалистами ООО «Инномед-Руслаб» являются квалифицированные
работники. Особенно это касается врачей-специалистов. Весь средний
медицинский персонал имеет подтверждающие сертификаты по своей
специальности. Административный персонал также достаточно образован. Два
администратора имеют образование психолога, один является менеджером по
персоналу. Один администратор закончил колледж. Сотрудники от 26до 35 лет
это медицинские сестры и администраторы. Все они имеют стаж по своей
трудовой деятельности, большой опыт, хорошие навыки. Но самые
заслуженные в этом отношении специалисты, это конечно врачи. На их долю
приходится 33% от общего количества сотрудников.
Качество медицинских услуг зависит не только от стиля управления,
оборудования, но в значительной степени наличием квалифицированных
сотрудников, обладающих специализированными знаниями.
Специалисты-медики являются главной, наиболее значимой частью
ресурсов здравоохранения. Именно они обеспечивают результативность и
эффективность деятельности медицинского учреждения. Ужесточились
требования к специалистам еще и из-за уникальности имеющегося
оборудования, сложных манипуляций, конкуренции среди частных клиник.
Создание условий для конкурентной среды в медицине – это
необходимое условие для формирования современных отношений между
специалистами и потенциальными пациентами частных клиник.
2.3. Анализ мотивации и стимулирования сотрудников вООО
«Инномед-Руслаб»
Рассмотрим систему стимулирования труда в ООО «Инномед-Руслаб».
Мотивация и стимулирование сотрудников основана на социально-
экономических аспектах. Цель стимулирования заключается не в самом
побуждении человека к работе, а в формировании мотива выполнять
37
обусловленные трудовыми отношениями обязанности на более высоком
уровне[13].
Социально-экономическое стимулирование персонала носит
комплексный характер. При этом очевидна целесообразность применения и
системного подхода к разработке вопросов мотивации и стимулирования.
За основу системы мотивации берется взаимодействие внешних
обстоятельств и внутренней структуры личности. Выстраивание системы
мотивации имеет огромное значение для медицинской клиники. Бывают
моменты, когда важные специалисты шантажируют уходом к конкурентам в
случае, если не будет повышена их зарплата. Или обстановка в коллективе
далека от благоприятной. Все это приводит к текучести кадров, является это
симптомами неэффективной системы управления персоналом[42].
В рамках целей и задач исследования проведем анализ мотивационного
механизма для сестринского персонала в ООО «Инномед-Руслаб».
Мотивация медицинского персонала определяет следующие цели:
повышение производительности труда, экономия времени и ресурсов,
повышение качества выполненных работ и качества оказания медицинской
помощи, создание команды из талантливых и ответственных сотрудников.
Основные задачи мотивации в ООО «Инномед-Руслаб» - формирование
у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе
труда, формирование у руководства клиники подходов к управлению
персоналом с использованием современных методов мотивации.
Многие современные методы широко используются в практике
управления персоналом и способствуют повышению производительности
труда, сплоченности коллектива, удовлетворенности своим трудом
сотрудниками организации.
Вот общие принципы способов мотивации в медицинском бизнесе
(Таблица 2.12). Использование указанных методов должно осуществляться на
основе соответствующих инструментов, позволяющих обоснованно и
объективно поощрять персонал медицинского учреждения.
38
Таблица 2.12
Принципы мотивации в медицинской клинике
№
Принципы
Рекомендации
1
Объективность.
Размер вознаграждения работника должен
определяться на основе объективной оценки
результатов его работы и их значимости для
организации
2
Предсказуемость
Сотрудник должен понимать, какое поощрение он
получит в зависимости от результатов своей
деятельности. Это обеспечивается прозрачностью
правил, регламентов и методов определения
вознаграждения, а также ясной связью между
критериями оплаты труда и устанавливаемыми целями
3
Адекватность
Мотивация должна соответствовать трудовому вкладу
каждого сотрудника в результат деятельности всего
коллектива, его опыту и уровню квалификации
4
Своевременность
Размер поощрения должен следовать за достигнутыми
результатами как можно быстрее
5
Значимость.
Стимулирование должно быть значимым для
сотрудника и отвечать его ожиданиям
6
Справедливость
Правила расчета величины поощрений должны быть
понятны коллективу
Как видно из таблицы 2.12, мотивация и стимулирование медицинского
персонала имеет значение по нескольким пунктам. В частности, такая система
мотивации должна быть закреплена за каждым специалистом. Материальные и
нематериальные методы стимулирования должны применяться в комплексе.
Также они должны дополнять друг друга. Каждый из работников должен иметь
возможность повышать свой профессиональный уровень, это должно
отражаться в трудовом договоре. Вообще, вся нематериальная основа
мотивации и стимулирования сотрудников должна предоставляться всем без
исключения сотрудникам клиники.
Чтобы предложить мероприятия по улучшению морального
стимулирования персонала, необходимо выяснить отношение самих
работников к проблеме существующей и желаемой мотивации.
39
С этой целью мы использовали анкету. Исследование мотивационных
ценностей персонала проводилось в ООО «Инномед-Руслаб».
Были опрошены средние медицинские работники клиники - 20
респондентов, то есть весь состав медицинских сестер. При анкетировании был
использован тест Мартина - Ричи «Мотивационный профиль», который выявил
потребности и стремления медицинских работников для получения
представления о мотивационных факторах сестринского персонала. В тесте
было представлено респондентам 5 потребностей (Таблица 2.13).
Таблица 2.13
Тест Мартина - Ричи «Мотивационный профиль»
№
Потребности
1
Высокая заработная плата и материальное вознаграждение.
2
Хорошие условия труда и окружающая обстановка.
3
Потребность в большем количестве свободного времени.
4
В завоевании признания достижения успехов
5
В ощущении быть востребованным в интересной работе, наполненной
смыслом и значением с элементом общественной полезности.
В основе теста (Таблица 2.13) имеются важные мотивационные
факторы.
После проведенного исследования сделан вывод о преобладании
мотивирующих факторов в ООО «Инномед-Руслаб» (Таблица 2.14).
Таблица 2.14
Исследование мотивационных ценностей для персонала
Фактор-
потребность
-высокая
заработная
плата
Фактор-
потребность
- в хороших
условиях
Фактор-
потребность
– в
большом
количестве
свободного
времени
Фактор
потребность-
в признании
Фактор-
потребность – в
ощущении
востребованности
58%
10%
3%
26%
3%
11 чел
2 чел
1чел.
5чел
1чел
40
По данным в таблице 2.14 сотрудники оценили мотивационную среду
следующим образом: для них важны и ценны высокий и стабильный заработок,
возможность работать в хороших условиях, потребность в признании
руководством и коллегами их заслуг, достижений и успехов.
Далее в нашем исследовании мы использовали анкету «Удовлетворение
работой» (Таблица 2.15).
Таблица 2.15
Анкета «Удовлетворенность работой»
п/п
Утверждение
1
2
3
4
5
1
Удовлетворенность предприятием, где вы работаете
2
Удовлетворенность физическими условиями (жара,
холод, шум и т.д.)
3
Удовлетворенность работой
4
Удовлетворенность слаженностью действий работников
5
Удовлетворенность стилем руководства вашего
начальника
6
Удовлетворенность профессиональной компетентностью
вашего руководства
7
Удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с
вашими трудозатратами
8
Удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем,
сколько за такую же работу платят на других
предприятиях
9
Удовлетворенность служебным (профессиональным)
продвижением
10
Удовлетворенность вашими возможностями продвижения
11
Удовлетворенность на работе использовать свой опыт и
способности
12
Удовлетворенность требованиями к интеллекту человека
в работе
13
Удовлетворенность длительностью рабочего дня
14
Как удовлетворенность работой повлияла бы на ваше
решение, если бы вы искали работу в настоя0щее время
Эта анкета (Таблица 2.15) использовалась для анализа мотивационных
факторов и помогла выявить наиболее удовлетворяющие или
неудовлетворяющие сотрудников клиники условия работы, организацией
руководства и отношениями в коллективе.
В тестировании приняли участие 12 медицинских сестер клиники
«Инномед-Руслаб». Семь медицинских сестер на момент анкетирования