Одним из наиболее применяемых критериев эффективности
стимулирования является повышение производительности труда.
Производительность труда — это показатель плодотворности
целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством
работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени. Его рост служит
косвенным подтверждением эффективности применяемого стимулирования.
Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках,
тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в
рублях).
Эффективностью труда называют достижение персоналом фирмы
хороших показателей в работе при небольших затратах. Особое место в системе
стимулирования в аспекте повышения производительности труда занимает
заработная плата, ее организация, выбор форм и систем, установление общего
уровня и дифференциации в зависимости от профессии, важности работника
для предприятия и т.д., поскольку деньги в форме заработной платы и
дополнительных выплат являются наиболее распространенным способом,
которым руководство более может вознаградить персонал.
2. Следующим критерием эффективности стимулирования является
снижение текучести кадров. Текучесть кадров - в управлении персоналом
норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще
говоря, она показывает, как долго работник находится на своей работе, ее еще
называют ∇индексом крутящихся дверей∈.
Эффективное стимулирование персонала является одним из факторов
снижения текучести кадров. Одними из основных причин текучести кадров
являются причины: недовольство сотрудников материальным поощрением
(заработной платой); отсутствие служебного роста, повышения квалификации;
большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой
нагрузки между работниками и по количеству времени. Для снижения
текучести кадров можно привести следующий перечень стимулирующих
средств, которые влияют на трудовую заинтересованность работников. К ним
относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной
платы, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, интересная
работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура, возможность
карьерного роста и т. д.
3. Критерий усиления заинтересованности работника в
результатах собственной трудовой деятельности. Задачи организации системы
оплаты труда, материального стимулирования, в фирме состоят в
дифференциации размеров заработной платы, которая с одной стороны должна
заинтересовывать работников к эффективному труду, а с другой – быть
экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.
Усиление заинтересованности работника в результатах собственной
трудовой деятельности может формироваться не только через материальное
стимулирование. Похвала, положительный отзыв, понимание того, что о
высоких результатах узнают многие – все это помогает работнику качественно
достигнуть поставленной цели
35
.
4. Критерий повышения качества оказания услуг.
Для достижения данного критерия, кране важны аспекты:
- усиление социально-психологических стимулов;
- повышение ответственности, возможность реализации творческой
инициативы работников;
- обеспечение всестороннего развития личности;
- обеспечение социальной направленности в развитии производства;
- повышение общеобразовательного и профессионального уровня
работников;
- улучшение условий труда и техники безопасности, повышение культуры
производства, улучшение экологии.
5. Критерий повышения прибыли, рентабельности и
конкурентоспособности организации. Основной целью любой из форм
35
Мишурова И. В. Эффективность персонала/ И. В. Мишурова. М.: Феникс, , 2013. –С. 212.
стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым
относятся увеличение объемов выручки, повышение рентабельности и
конкурентоспособности.
Для оценки эффективности стимулирования персонала существуют
следующие методы: интервьюирование, анкетирование и т. д. с последующим
анализом полученных результатов, метод сравнения, метод оценки
эффективности.
Прямые показатели экономической эффективности, согласно Стандартов
ISO серии 9000 (Система менеджмента качества), – это соотношение
достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих
отношение к их достижению
36
.
Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.
Примером может быть расчет эффекта от уменьшения текучести кадров,
который рассчитывают по формуле (1.1):
Эт = Зн × СЧР (Кт1 - Кт2), (1.1)
где Эт - эффект от уменьшения текучести кадров;
Зн - затраты на новичка;
СЧР - среднесписочная численность работников;
Кт1,2 -коэффициент текучести кадров соответственно на начало и конец
периода.
Экономическим методом можно рассчитать и изменение
производительности труда рассчитывается по следующей формуле (1.2):
∆ Пт =(
) х 100%, (1.2)
где В
о
– выработка продукции (услуг) в отчетном периоде;
В
б
– выработка продукции (услуг) в базисном периоде.
36
Копытова А. В. О критериях рациональности системы стимулирования организации с позиции работодателя
и работника// Современные проблемы науки и образования. -2015. №1. – С. 121-123 - [Электронный ресурс] -
Режим доступа: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=18700
Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать
показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно
соотносить с затратами того или иного вида.
Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство
компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений
нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически
целесообразным
37
.
К сожалению, рассчитать экономическую эффективность стимулирования
в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении
результата, являющегося следствием внедрения того или иного метода
стимулирования. Таким результатом может стать прирост дохода или прибыли
компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество
факторов, лишь одним из которых является стимулирование
38
.
Затраты на внедрение видов стимулирования рассчитать проще,
поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие
виды:
- затраты на оплату труда работников, занятых в реализации
стимулирования;
- затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов
стимулирования;
- затраты на разработку и создание инфраструктуры стимулирования.
Отбор факторов, по которым будет оценено, эффективно ли
стимулирование персонала, должен производиться в зависимости от того,
какие цели ставятся перед организацией.
Например, при оценке эффективности методом анкетирования, в анкете
сотрудники могут оценивать свою удовлетворенность такими материальными
37
Максимцов М. М. Современный менеджмент : учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. –
М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 199.
38
Шапиро С. Оценка эффективности стимулирования, Новосибирск/ С. Шапиро- М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-
М, 2014. – С. 250.
факторами, как оплата труда; справедливость распределения премий и бонусов;
необходимость бесплатных обедов и оплаты проезда, медицинских услуг
39
.
Можно оценить и такие нематериальные факторы, задействованные в
стимулировании работников компании, как: качество труда и его условия;
психологический климат в коллективе; возможность получения
дополнительного образования и саморазвития; график работы, возможность
карьерного роста; удовлетворение от работы; объективность распределения
нематериальных благ;
совместимость работы с личной жизнью; лояльность руководства компании к
рядовым работникам
40
.
Таким образом, определение критериев эффективности стимулирования
персонала организации является важным моментом в управлении
хозяйствующим
субъектом на современном этапе. От того, насколько корректно они будут
определены для каждого конкретного предприятия, зависит успех любого
бизнес-начинания.
39
Меньшикова М. А., Матвеева Л. А. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в
обеспечении эффективности деятельности организации//Вестник курской сельскохозяйственной академии.-
2012.-№ 6. С.25-28. [Электронный ресурс]- Режим доступа URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-sistemy-stimulirovaniya-truda-personala-v-obespechenii-
effektivnosti-deyatelnosti-organizatsiy
40
Волкова Н. А. Анализ методов оценки корпоративного управления предприятием в российской
практике//Международный научно –исследовательский журнал.-2016. №11 (53). - Режим доступа
URL:https://research-journal.org/economical/analiz-metodov-ocenki-korporativnogo-upravleniya-predpriyatiya-v-
rossijskoj-praktike/
2 АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО
«СТРОЙСИСТЕМА¬
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия
ООО ∇Стройсистема∈ зарегистрирована 4 июля 2017 г. регистратором
Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.
Руководитель организации: управляющий - индивидуальный предприниматель
Гусев Сергей Васильевич. Юридический адрес ООО "Стройсистема" - 115114,
город Москва, Дербеневская набережная, дом 7 строение 2, этаж 4, пом. I, комн.
20. Основным видом деятельности является ∇Торговля оптовая
лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим
оборудованием∈, зарегистрированы 43 дополнительных вида деятельности.
Организации ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
"СТРОЙСИСТЕМА" присвоены
ИНН 7725382832,
ОГРН 1177746654436,
ОКПО 16210366.
Управление в ООО ∇Стройсистема∈ осуществляется на основании Устава
предприятия, Положения о внутреннем распорядке деятельности предприятия,
Положений об отделах и Должностных обязанностей работников предприятия.
Рассмотрим структуру управления предприятием на рисунке 2.1
Рис. 2.1 – Структура управления ООО ∇Стройсистема∈
Из рисунка видно, что главенствующую роль на предприятии занимает
директор ООО ∇Стройсистема∈, которому подчиняются все остальные
сотрудники, занимающие управленческие должности.
Директор руководствуется в своей работе действующим
законодательством и несет всю полноту ответственности за принимаемые
решения. Так же, директор ведет общее руководство над всеми
вышеперечисленными руководителями и их подразделениями. Директор
должен грамотно планировать материальные и людские ресурсы завода, так же
вести контроль и учет движения производимой продукции, используемого
сырья.
Верхний уровень управления предприятия состоит из: директора, зам.
директора по торговле, зам. директора по маркетингу, зам. директора по тех
обслуживания, бухгалтера.
Зам. директор по торговле руководит торговым отделом и складам. Он
организует эффективный и бесперебойный сбыт продукции.
Зам. директора по маркетингу имеет в подчинении отдел маркетинга,
который отвечает за рекламную деятельность ООО ∇Стройсистема∈ и
продвижения товара на рынке стройматериалов.
Задачей бухгалтерии является формирование бухгалтерской и
финансовой отчетности деятельности завода и первичных учётных документов,
так же своевременное предоставление документации в соответствующие
органы.
Экономист заботиться о мероприятиях по снижению себестоимости
продукции, о повышении ее качества. Он организовывает работу, касающуюся
составления бизнес-планов, ведения экономической деятельности,
усовершенствования системы управления, и управляет подчиненными ему
экономическими подразделениями.
Юридический отдел отвечает за соблюдение деятельности организации в
соответствии с существующим законодательством, а также защита ее правовых
интересов и информирование обо всех правках и новые законопроектах,
напрямую связанных с ее деятельностью.
Отдел кадров контролирует и учитывает весь персонал организации.
Административно-хозяйственный отдел отвечает за своевременное
обеспечение предприятия различными материальными ценностями,
используемыми для работы сотрудников организации, так же за организацию
хранения, выдачи и учета различных ценностей, приобретаемых для нужд
предприятия.
Транспортный отдел отвечает за своевременную доставку товара
клиентам ООО ∇Стройсистема∈.
Начальник охраны труда на заводе обязан проводить инструктаж по
технике безопасности на производстве и контролировать ее выполнение.
Секретарь директора осуществляет работу по организационно-
техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности
руководителя, ведет делопроизводство, выполняет различные операции с
применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и
представления информации при подготовке и принятии решений.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод что структура
управления на предприятии является – линейно-функциональная.
Рассмотрим основные экономические показатели деятельности
предприятия за 2016-2017 гг. на основе формы отчета о финансовых
результатах и баланса предприятия, данные приведем в таблице 2.1
Таблица 2.1 – Основные экономические показатели производственно-
экономической деятельности ООО ∇Стройсистема∈ за 2016-2017 гг.
Показатель
2016г.
2017г.
Отклонение 2017/2016
Относительное,
%
Абсолютное,
+/-
Выручка, тыс. руб.
28799
23763
82,51
-5036
Себестоимость продаж тыс. руб.
29373
23293
79,30
-6080
Валовая прибыль (убыток), тыс.
руб.
-574
470
-81,88
1044
Прочие доходы, тыс. руб.
68
643
945,59
575
Прочие расходы, тыс. руб.
790
413
52,28
-377
Чистая прибыль/убыток
-1687
524
-31,06
2211
Количество работающих
27
39
144,44
12
Производительность труда
1066,6
609,3
57,13
-457,3
Фондоотдача
16,02
13,79
86,08
-2,23
Фондоемкость
0,06
0,07
116,67
0,01
Среднегодовая стоимость
основных фондов, тыс. руб.
1797
1722
95,83
-75
Средняя заработная, руб.
42980
43200
100,51
220
Рентабельность продаж, %
-
2,2
-
-
Выручка от реализации ООО ∇Стройсистема∈ уменьшилась на 17,49%
(5036 тыс. руб.), себестоимость также уменьшилась на 20,7%. Снижение
себестоимости главным образом происходит за счет снижения объема продаж
(заказов), сыграл свою роль и фактор повышения цен на сырье и
полуфабрикаты для приготовления блюд. Валовая прибыль в 2017 г.
увеличилась почти в 2 раза.
Прочие доходы за исследуемый период увеличились на 575 тыс. руб.,
прочие расходы увеличились на 4,3%. В итоге, чистая прибыль сократилась на
47,27 %, но предприятие, в основном за счет увеличения прочих доходов, тем
не менее, предприятие осталось прибыльным.
Производительность труда сократилась на 42,87% за счет уменьшения
выручки организации.
Среднегодовая стоимость основных средств ООО ∇Стройсистема∈
уменьшилась на 4,17%. За 2017г. предприятие не приобретало основные
средства, а амортизация начислялась. Фондоотдача сократилась в связи со
снижением выручки.
2.2 Анализ кадрового состава, системы управления персоналом и
стимулирования в ООО «Стройсистема¬
Рассмотрим подробнее состав и структуру кадров ООО ∇Стройсистема∈,
для этого проведем анализ численности и состава работников. Данные
произведенного анализа приведем в виде в таблицы.
Таблица 2.2 - Состав и численность работников ООО ∇Стройсистема∈
По результатам проведенного анализа видно, что по сравнению с 2016
годом, в 2017 году численность работников увеличилась на 12 человек. Но
Категории работников
2016 год
2017 год
Отклонения
(+/-)
Темп
роста
Числ
еннос
ть
(чел)
Уд.
вес
%
Числ
еннос
ть
(чел.)
Уд.
вес %
Чис
лен
нос
ть
(чел
)
Уд. вес
%
Темп
роста
%
Административно-управленческий
персонал. Всего
8
22,22
10
25,64
+2
+4,09
125
В том числе: директор
1
3,7
1
2,56
-
-
100
Заместители по торговле и
маркетингу
2
5,55
3
7,89
+1
+2,34
142
Заместите по тех. обслуживанию
1
2,77
1
2,63
-
-0,14
100,0
Юрист
1
2,77
1
2,63
-
-0,14
100,0
Бухгалтер, экономист
3
8,3
4
10,5
+1
+2,2
126
Маркетологи
12
38,4
22
57,89
+10
19,49
120
Менеджеры по персоналу
2
7,6
3
8,3
+1
+6,3
150
Торгово-оперативный персонал,
всего:
10
9,3
14
16,3
+10
+7,3
150
АХП
4
9,3
8
22,22
+4
+12,92
200
Продавцы
4
9,3
6
16,3
+2
+7,3
150
Работники склада
2
7,6
3
8,3
+1
+6,3
150
Водители
2
7,6
3
8,3
+1
+6,3
150
ИТОГО
27
100
39
100
+12
150