Проанализируем подробнее все функции системы управления ООО
∇Стройсистема∈.
1. Планирование персонала. Если рассматривать эту позицию, то
видно, что дальнесрочное планирование практически не производится.
Введение новых единиц штата происходит в процессе уже выявленной
нехватки той или иной единицы, либо при выявлении случаев, когда работники
не справляются с объемом работы.
Подбор работников в ООО ∇Стройсистема∈ заключается в установлении
пригодности работников и отборе наиболее подготовленных по образованию и
опыту работы кандидатов для выполнения обязанностей по определенной
должности.
Отбором претендентов занимается непосредственно директор
организации. Информация о вакансиях размещается на сайтах по
трудоустройству, также практикуется прием по рекомендациям. Назначается
личная встреча с будущим работником, происходит собеседование, при
котором присутствует непосредственно руководитель подразделения, где
открыта вакансия. В процессе беседы директор узнает данные об образовании,
опыте работы, стаже, причину, по которой человек ушел с предыдущего места
работы, и другие интересующие факты.
Предпочтение отдается претендентам с профильным образованием и
опытом работы в продажах. Таким образом и происходит конкурсный отбор.
Расстановка персонала в ООО ∇Стройсистема∈ предполагает
обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по
структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и
профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.
Поскольку найти идеального работника практически невозможно, часто
приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров - это не
только подбор конкретного работника на определенную должность, но и
формирование всего рабочего коллектива работников. Соответственно, подход
с позиций коллектива позволяет наличием индивидуальных качеств одного
работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого работника.
2. Обучение и переподготовка сотрудников ООО ∇Стройсистема∈.
Вновь принятым сотрудникам устанавливают испытательный срок 3 месяца, за
ним закрепляют на этот период наставника – куратора.
После окончания испытательного срока работник исполняет свои
обязанности самостоятельно. В коллективном договоре закреплены
обязанности работодателя по профессиональной подготовке и переподготовке
работников.
Работодатель проводит переподготовку, повышение квалификации
работников, обучение вторым профессиям. Такие примеры были в 2016 году,
когда 3 молодых продавца свои профессиональные знания и умения,
менеджеры освоили навыки на курсах программирования в системе ∇1С:
Предприятие 8∈. Заместитель директора по коммерческой работе, прошел
курсы для руководителей ∇Менеджмент организации∈, тем самым повысил
профессиональный уровень. Программа курсов не включала в себя расчетных
аспектов систем оплаты труда.
Но данные мероприятия не в полной мере охватывают количество
работников, желающих повысить свою квалификацию. При этом в
организации нет четкого графика проведения данных мероприятий, а решение
принимает непосредственно директор организации.
После проведения промежуточной аттестации (процедуры
систематической формализованной оценки соответствия деятельности
конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте
в данной должности) происходит в основном ротация работников – это
является недостатком.
Персональное обучение является в первую очередь мощным
мотивационным стимулом. Среди специалистов высокой квалификации этот
вид обучения часто служит решающим аргументом за или против работы в
конкретной организации.
С нашей точки зрения, после анализа и оценки результатов итоговой
аттестации сотрудников, руководителям подразделений, необходимо провести
устный опрос подчиненных по вопросам повышения квалификации и обучения,
выявить, кто из работников хочет повысить свои знания и навыки, более
плодотворно трудиться по своей специальности. Далее, руководители
подразделений составляют анкету ∇Потребность в обучении∈ для сотрудников
организации.
3. Развитие персонала. Продвижение по службе в ООО
∇Стройсистема∈ опирается на такие свойства, как благонадежность, опыт и
стаж работы, высокие моральные качества.
Весь рабочий персонал, каждые шесть месяцев проходит
промежуточную аттестацию, которая проводится непосредственно линейным
руководителем.
Целью данной аттестации является контролирование работы и оценка
деятельности работника за 6 месяцев. По результатам данной аттестации
руководители дают рекомендации о характере дальнейшей работе и подготовке
к итоговой аттестации, а линейный руководитель производит ротацию
работников.
Итоговая аттестация проводится для каждого сотрудника ежегодно. При
ежегодной аттестации проводится проверка как с теоретической позиции на
знание профессиональных навыков, так и на практическое их исполнение
(скорость обслуживания или приготовления блюд, качество и т. д).
При этом учитываются нарекания и благодарности, которые были
зафиксированы в ∇Книге жалоб и предложений∈, а также замечания и похвалы
линейных руководителей.
Для снижения текучести кадров управленческий персонал предприятия
выполняет следующие функции:
- оптимальная расстановка персонала, перемещение персонала;
- оценка кадров при отборе, аттестация персонала;
- обучение персонала(закрепление за новым сотрудником более
опытного);
- поддержание здорового климата в коллективе, а именно правильные
отношения руководства и коллектива, честные и здоровые отношения внутри
коллектива, снижение конфликтности;
- мотивация персонала: оплата труда, создание творческой атмосферы,
учет интересов работников.
Для оценки системы управления ООО ∇Стройсистема∈ было проведено
анонимное анкетирование управленческого состава организации с целью
оценки непосредственно директором и его заместителями социально-
экономической эффективности управления в организации.
На общем собрании проводилось обсуждение результатов, и
выслушивались мнения и конкретные предложения. Данное мероприятие
проводится директором ежегодно, что должно положительно влиять на
эффективность управления ООО ∇Стройсистема∈. Оценка проводилась по
балльной системе от 0 до 1. Результаты оценки эффективности управления
персоналом, согласно анкете в ООО ∇Стройсистема∈ представлены в таблице
2.6.
Таблица 2.6 – Оценка эффективности управления (по анкетным данным)
ООО ∇Стройсистема∈
Система оценки эффективности
управления
Основные критерии оценки эффективности
Оценка в
баллах (0-
1)
1
2
3
Достижение цели
Степень достижения цели;
Сохранение целостности организации;
Получение прибыли.
1
0,7
1
Качество функционирования
Соотношение децентрализации и
централизации;
Соподчиненность целей и уровней
иерархии;
Эффективность текущей информации;
Точность и скорость выделения
информации
Надежность информации;
Своевременность информации;
0,6
0,8
0,8
0,9
0,9
1,0
0,9
Продолжение таблицы 2.6
Экономичность
Затраты на подготовку управляющего
персонала;
Затраты на консультирование
управляющих;
Эффективность управленческих решений;
Надежность управленческих решений;
Быстрота управленческих решений;
Последовательность принятия решений.
1,0
1,0
0,7
1,0
0,8
1,0
Качество рабочей силы
Гибкость при продвижении по службе;
Ответственность работников и их
полномочия;
Степень удовлетворения выполняемой
работой.
1,0
1,0
0,9
Внутренние и внешние соц.-
экономические условия
Способность СТЭП факторного анализа;
Наличие обоснованных целей;
1,0
1,0
Норма баллов:18
17,9
Эффективность управления по данной системе, по мнению руководства,
довольно высокая. При норме 18 баллов, она достигла оценки в 17,9 балла, что
собственно не подтверждается нашим исследованием.
Кроме показателей ООО ∇Стройсистема∈, проанализированных выше:
текучесть персонала, говорящих о снижении эффективности управления
персоналом предприятия, для более полной оценки, необходимо изучить
динамику коэффициента опережения, доли заработной платы в себестоимости
продукции, зарплатоемкость (таблица 2.7).
Таблица 2.7 – Показатели экономической эффективности управления
персоналом ООО ∇Стройсистема∈
Показатель
Формула расчета
2016г.
2017г.
Отклонение
2017/2015(+/-)
Коэффициент
опережения (К
оп.
)
К
оп.
= Т
п.т.
/ Т
з.п.
,
где Т
п.т.
– темпы роста
производительности труда;
Т
з.п.
– темпы роста зарплаты
0,9
1,1
+0,1
Доля заработной
платы в
себестоимости
продукции (%
з.п.)
%
з.п.
= Ф
з.п.
/ С,
где Ф
з.п.
– фонд заработной платы,
руб.;
С – себестоимость продукции, руб.
57,9
66,69
+9,65
Зарплатоемкость
(ЗЕ)
ЗЕ = Ф
з.п.
/ В,
где Ф
з.п.
– фонд заработной платы,
руб.;
В – выручка от реализации
59,09
67,62
+13,18
1
2
3
Анализ таблицы 2.7, подтверждает, что с экономической точки зрения,
управление персоналом снижает свою эффективность, а именно: доля
заработной платы в себестоимости услуг и продаж возрастает на 9,65
показателя, зарплатоемкость также увеличивается на 13,18 показателя, т. е в
каждом рубле товарооборота содержание заработной платы увеличивается.
Ранее было выяснено, что рост заработной платы был не значительным за
изучаемый период, а производительность снизилась, что и сыграло
∇положительную роль∈ в расчете коэффициента опережения, и данную
позицию нельзя отнести к положительному результату.
Стимулирование персонала - это одна из технологий управления
персоналом в персонала ООО ∇Стройсистема∈. Проанализируем
стимулирование персонала ООО ∇Стройсистема∈, которое можно
охарактеризовать в большей степени, как позитивное, т. е. в основном состоит
из позитивных факторов: начисление премий, награждение корпоративной
грамотой, материальная помощь отдельным категориям работников, личная
благодарность руководства. Только в случаях совершенно из ряда вон
выходящих (прогул более 3- х дней, большая недостача, воровство) работника
увольняют.
Стимулирование персонала в ООО ∇Стройсистема∈ - способ управления
трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии
на поведение персонала посредством влияния на условия его
жизнедеятельности, используя мотивы. Стимулирование в ООО ∇ТК
Стройсистема∈ состоит из следующих форм:
1. Материальное денежное стимулирование;
2. Материальное неденежное стимулирование: (соцпакет).
3. Нематериальное стимулирование (моральное).
Рассмотрим материальное стимулирование - принцип начисления
заработной платы и виды материального стимулирования работников ООО ∇ТК
Стройсистема∈. Оплата труда производится по окладно – премиальной
системе.
Прямое материальное стимулирование на данном предприятии состоит из
следующих компонентов: почасовая ставка или оклад, приработок, премия,
доплаты, предусмотренные трудовым законодательством РФ, премия по
результатам работы за квартал и год. В ООО ∇Стройсистема∈ существуют и
другие виды единовременного вознаграждения, например, за перевыполнение
месячного плана по выручке отдельной сменой, отличное обслуживание
клиентов (занесение благодарностей от покупателей в ∇Книгу отзывов и
предложений∈).
Таблица 2.8 – Принципы определения размеров премий работников
Вид премии
Основание для выплаты
Основания для определения
размера выплаты
Премия за выполнение плана
по выручке
Ведомость с фамильным
списком индивидуальных
выплат
Решение руководителя в
совете с менеджерами
Премия за соблюдения
дисциплины труда,
внутреннего распорядка
Ведомость с фамильным
списком работников
Фиксированный в положении
по оплате труда размер
премии сотрудникам
Единовременное
вознаграждение
Приказ о премировании за
перевыполнение плана
Решение руководителя в
совете с менеджерами
Премия за качество
обслуживания (выполнение
работ)
Приказ о премировании
Решение руководителя в
совете с менеджерами
Премия определяется как в % к должностному окладу, так и в фиксированных
суммах.
Цель такого премирования – поощрение роста производительности
труда, повышения качества и эффективности работы сотрудников, увеличения
объема продаж и качества обслуживания, усиления личной заинтересованности
работников.
Косвенное стимулирование работников ООО ∇Стройсистема∈
производится, как уже было выше сказано, на основании Коллективного
договора. Кроме того, существуют дополнительные выплаты, не
предусмотренные договором, по решению руководителя.
Начисление заработной платы работникам ООО ∇Стройсистема∈
происходит на основе положения о заработной плате. Настоящий документ
вступает в силу с момента подписания его директором, при этом он
составляется и утверждается ежегодно на 1 января.
Порядок расчета заработной платы продавцов зависит от режима
рабочего времени, а основная часть заработной платы руководящего состава,
отдела маркетинга, составляет должностной оклад, согласно штатному
расписанию. В настоящее время на ООО ∇Стройсистема∈ расчет заработной
платы стал доступным каждому работнику.
Во все года и по всем категориям, фиксированная заработная плата
составляет основную часть начисленной оплаты (>75%), снижая тем самым
стимулирующую роль переменной части оплаты труда.
Работник знает, что в любом случае, не зависимо от качества его труда он
получит сумму оклада. При данных обстоятельствах, работник, понимая, что в
обычном режиме получит обязательно фиксированную сумму (оклад, ставку),
не уделяет особой заинтересованности в повышении качества труда. Не
учитываются такие индивидуальные качества работников, как
организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее
время, работать в команде и т.д.
Данный факт можно отметить как отрицательный. Действующая система
оплаты труда работникам не имеет усиленных стимулирующих рычагов
воздействия. Эффективные показатели премирования должны базироваться не
только на показателях выполнении плана выручки и соблюдения дисциплины,
но и на личных достижениях работника, при этом обеспечивая справедливость
в ее оплате и уход от ∇уравниловки∈.
Рассмотрим следующий вид материального стимулирования работников
ООО ∇Стройсистема∈ - неденежного, предусмотренного на предприятии,
которое представлено соцпакетом, зафиксированном в Коллективном договоре
и включает в себя различные льготы, компенсации, гарантии (таблица 2.10).
Таблица 2.10 – Состав социального пакета работников ООО
∇Стройсистема∈
Наименования вида льгот
Условия предоставления
Материальная помощь
отдельным категориям
работников (многодетные семьи,
матери-одиночки).
Предоставляется на основании личного заявления,
справок директору.
Бесплатное питание
Всем работникам
Оплата обучения
Решение директора
Добровольное медицинское
страхование.
Предоставляется всем работникам. Оформляется
коллективный страховой полис для сотрудников.
Предоставление частичной
оплаты путевок в лагеря отдыха
детям сотрудников.
Предоставляется на основе личного заявления
работника и купленной путевки. По решению
Трудового коллектива и профкома путевка может быть
предоставлена за счет организации.
Предоставление беспроцентного
займа в строительстве жилья или
покупке квартиры работником.
На основании заявления работника. По решению
директора. Займ предоставляется на 3 года, на сумму
по усмотрению руководителя.
Рассмотрим подробнее частоту применения статей соцпакета в
коллективе ООО ∇Стройсистема∈.
Таблица 2.12 – Анализ периодичности применения позиций соцпакета
Наименования вида льгот
Количество работниками,
воспользовавшихся данной
льготой
% от общей
численности
Материальная помощь отдельным
категориям работников (многодетные
семьи, матери-одиночки и т. д.).
2016г. – 15 человек
2017г. -14 человек
45,5
45,2
Бесплатное питание
2016-2017гг.
100
Добровольное медицинское
страхование
2016-2017гг
100
Оплата обучения
2016г.-4 человека
2017г.-0
12,9
Предоставление частичной оплаты
путевок в лагеря отдыха детям
сотрудников
2016г. - 4 человека
2017г. – 2 человек
12,9
6,6
Предоставление беспроцентного займа
в строительстве жилья или покупке
квартиры работником
2016-2017гг - 0
-
Таким образом, материальную помощь получили почти половина
сотрудников (45 %), бесплатно питаются и застрахованы по линии
добровольного медицинского страхования все, платно обучились только 4
человека, беспроцентным займом воспользовался 1 человек.
Для конкретизации текущих потребностей и ожиданий персонала
предприятия предложили им заполнить анкету. Она включала ряд вопросов,
требующих как односложных (∇да∈, ∇нет∈), так и развернутых ответов, и
позволяла работнику выбрать наиболее привлекательные для него
составляющие соцпакета, а также четко сформулировать, чего именно он ждет
от организации, в чем нуждается, что ему интересно.
При заполнении анкет сотрудникам предложили по желанию указать пол,
возраст, должность. Можно было отвечать анонимно. Было принято решение
проводить анкетирование рабочих и специалистов непосредственно на рабочих
местах (в отделах и подразделениях), администрацию - на общих собраниях,
вышестоящего руководства - в личном порядке.
Всего в опросе приняли участие 30 человек, анкеты были сортированы по
категориям: рабочие, специалисты, линейные руководители, администрация
.При этом социальный пакет (его основу) требовалось дополнить: сотрудники
делали достаточно резонные и обоснованные предложения по его расширению.
Анализ данных анкетирования показал, что дополненными позициями, которые
в действующем соцпакете не предусмотрены, работники определили ∇Оплата
проезда∈ и ∇Оплата мобильной связи∈. В таблице 2.13 представлены
предпочтения работников.