15
взаимосвязывают экономические, трудовые и социальные отношения на
предприятии в единую организационную систему, которая позволяет
эффективно развиваться в социально-экономической сфере. Поэтому создание
опорных внутрифирменных коммуникаций – это залог успешной деятельности
предприятия.
16
1.2. Модели процесса внутрифирменной коммуникации
Внутрифирменная коммуникация - это социальный процесс передачи
информации внутри фирмы, включающий в себя агентов коммуникации,
каналы, содержание, эффективность, социальные нормы и ценности,
являющиеся регулятором поведения сотрудника организации и выполняющих
роль ориентира в динамики коллектива. Данная формулировка
внутрифирменной коммуникации не является полной и не отражает все
принципы функционирования социальных процессов в организации, однако её
можно использовать для дальнейшего анализа элементов коммуникации.
Рассмотрим модели коммуникации в зависимости от направления работы
фирмы. Ученые предлагают множество моделей коммуникаций, по которым
можно анализировать изучаемую фирму.
Г. Харрисон [32] предложил несколько типов организаций, существенно
отличающихся между собой. Для анализа ученый выбрал процесс распределения
власти, ценностные ориентации личности, отношения сотрудников в
организации, структуру организации и характер деятельности и коммуникации
на различных этапах развития организации. Такие модели редко встречаются в
чистом виде, но большинство организаций ближе по своей культуре к какой-
либо из следующих перечисленных: организации жестко регламентированными;
организации, ориентированные на задачу; организации, ориентированные на
отношения «человек-организация»; организации, ориентированные на
власть.[14]
Рассмотрим каждую из них более подробно.
1. Организации с корпоративной культурой, ориентированной на роль,
рациональность и продуктивность. В центре внимания таких организаций –
регламенты и правила, четкие функциональные предписания. Им присущи
ограниченная свобода действий, жесткое соблюдение законов и иерархического
статуса. Таким организациям сложно быстро адаптироваться к изменениям, им
17
недостает гибкости. Способ передачи информации – формальный и
вертикальный.
2. В организациях с корпоративной культурой, ориентированной на
задачу, превыше всего ценится выполнение сверхзадач, гибкость, быстрота,
способность справляться с возникшими ситуациями и быстро адаптироваться к
ним. Структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости
от вклада в сверхзадачи. Власть является законной, если она основана на
знаниях и компетенции, а не на силе и положении.
3. В организациях с корпоративной культурой, ориентированной на
«человек-организация» – это средство для выполнения желаний ее членов,
которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не
делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – это умение
и потенциал каждого сотрудника. Именно люди определяют успешность
организации. Карьера сотрудника зависит от качества его работы и достижений.
Коммуникация в такой фирме носит вертикальный и горизонтальный характер.
4. Организации с корпоративной культурой, ориентированной на
власть и силу, пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять
возражение и всяческое сопротивление. Центральная тема – это рост и
экономическое развитие организации. Руководители прилагают все усилия,
чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Сотрудники
стремятся занять стратегические посты. Вид коммуникации – вертикальный:
сверху-вниз. Это явный противоположный образец организации,
ориентированный на структуру «человек-организация».
В зависимости от аспекта рассмотрения, ученые предлагают большое
разнообразие типов корпоративных культур. Рассмотрим их более подробно.
Так, Я. Хармс наглядно изобразил модели корпоративной культуры.
1. Организации, с корпоративной культурой ориентированной на власть
он изобразил в виде паутины, поскольку в них существует только один центр
власти. Все распоряжения и приказы исходят оттуда.
18
Ч. Ханди полагал, что эти организации контролируются теми
сотрудниками, которые занимают самые высокие посты и несут большую
ответственность. Результаты работника являются главными критериями его
успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и
уметь быстро мыслить и предлагать подходящие идеи. Эти люди предпочитают
устный вид коммуникации письменному. Анализ отчетов, документов и т.д. для
них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает,
следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с
интересами вышестоящего начальника[16]
2. Ролевую корпоративную культуру Я. Хармс изобразил в виде
древнегреческого храма. Мощь такой организации заключается в колоннах –
функционирующих отделах, которые координируются верхушкой храма.
Информация от одной колонны к другой не передается непосредственно с
одного уровня на другой - с уровня одной колонны на такой же уровень другой
колонны. Сначала информация идет наверх первой колонны (проходя уровень за
уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на
соответствующий уровень второй колонны. Логика и рациональность
доминируют в организациях с ролевой корпоративной культурой. Поддержание
функций и улучшение структуры системы здесь имеют большее значение, чем
гибкость и находчивость, которая, напротив, приветствуется в «паутине».
Специализация заданий, описание работы, производственные процедуры играют
огромную роль в культуре в виде древнегреческого храма[14].
3.Культура задания (задачи). Сотрудники организаций такого типа
прагматичны и готовы приспосабливаться к данным условиям работы, часто они
считают себя профессионалами, для них самое важное – это выполнить задание.
Для того чтобы повысить качество работы, они объединяются в группы. Эта
культура групп экспертов. Руководители в таких организациях – энергичные
оптимисты. Хороший сотрудник в таких организациях сам старается выполнять
работу как можно лучше.
19
4) Культура в виде протоплазмы. Это образец индивидуальной культуры.
Основная проблема для руководителей организаций такого типа – это то, что
сотрудники не признают власть организации. Они стараются вовлечь
руководителя в свои личные дела. В организациях с такой корпоративной
культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.
Так, мы рассмотрели различные виды корпоративных культур с
присущими ими моделями коммуникации. Однако практика показывает, что в
одной организации в процессе ее развития можно проследить все модели
культур. На стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста –
культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или
культура личности. На стадии распада организации может быть сформирован
любой из четырех видов культур[13].
Австрийским ученым Г. Хофстеде разработана модель, по которой он
сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам [32]:
1. Индивидуализм/коллегиальность. Индивидуализм предполагает, что
человек действует исходя из своих собственных интересов, а коллективизм,
наоборот, исходит из того, что каждый человек принадлежит к социальной
группе и не может считать себя свободным от нее.
При этом следует отметить, что коллектив заботится об удовлетворении
запросов члена своего коллектива, требуя от него, в свою очередь полного и
безусловного подчинения.
2. Зона власти. Сфера распространения власти как элемента
корпоративной культуры определяется пространством, в пределах которого
даже наименее наделенный властью работник в коллективе осознает
неравноправие. Данный критерий включает не только денежные выплаты и
право собственности, но и атрибутику конкретной должности
(комфортабельность или возможность непосредственного общения с
руководителем; участие в мероприятиях, проводимых организацией).
3. Устранение неопределенности. Этот критерий указывает на степень
20
стремления коллектива избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя
неуверенно. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны
помогать членам организации и общества обрести уверенность и
определенность.
4. Мужественность/женственность. Индекс мужественности
характеризует, насколько коллектив отдает предпочтение мужским ценностям
по сравнению с женскими ценностями. Синонимами мужественности являются
самоутверждение, материальный успех, конкуренция, честолюбие.
Женственности, напротив, характерно предпочтение профессиональной
безопасности, поддержание cоциальных контактов.
Для удобства диагностики, измерения и анализа корпоративной культуры
зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куинном была
предложена типология корпоративной культуры с применением рамочной
конструкции конкурирующих ценностей [12]
К. Камерон и Р. Куинн [13] предложили свой способ идентификации
ключевых параметров эффективности. Все параметры были сведены к двум
типам: изменчивости и стабильности и внутренней и внешней ориентации. Оба
эти измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет
собой четко различимый набор параметров организационной эффективности.
Квадранты отрицают один другой и конкурируют друг с другом по диагонали.
Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее
значимые характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия [14]. Данные
квадранты представлены в виде следующего рисунка (1):
Каждый квадрант представляет собой средоточие базисных допущений,
ориентаций и ценностей, то есть тех элементов, которые образуют
корпоративную культуру. Рассмотрим каждый из этих типов корпоративной
культуры более подробно.
21
Гибкость и дискретность
Клан
Адхократия
Бюрократия
Рынок
Стабильность и контроль
Рисунок 1 - Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р.
Куинну
Иерархическая культура. Для данного типа корпоративной культуры
характерно бюрократическое устройство, важными элементами которого служат
правила, специализация, иерархия, обезличивание, учет (по М. Веберу).
Соответствие этим характеристикам гарантирует высокую эффективность. Они
широко использовались и до сих пор используются организациями, главная цель
которых –это обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и
предсказуемого выпуска продукции и получаемой прибыли. В данном типе
корпоративной культуры применима только вертикальная коммуникация
формального типа. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии
распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила
и процедуры, механизмы контроля и учета.
Совместимая с этой формой корпоративная культура характеризуется как
Внутренний фокус и
интеграция
Внешний фокус и
дифференциация
22
формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди,
руководят процедуры. Эффективные лидеры – это хорошие организаторы и
координаторы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении
стабильности, предсказуемости и рентабельности. Диапазон корпораций,
представляющих собой характерные примеры иерархической культуры,
простирается от ресторана быстрого питания McDonalds до главных
конгломератов, например FordMotor и различных правительственных органов.
Рыночная культура. Данный тип корпоративной культуры характерен
для организаций, ориентированных на результаты, главной заботой которых
является выполнение поставленной задачи. Сотрудники целеустремлены и
соперничают между собой. Лидеры являются твёрдыми руководителями и
суровыми конкурентами. Организацию связывает стремление побеждать.
Репутация и успех являются общей заботой организации.
Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:
1) Внешнее окружение – это не друзья /союзники, но соперники и
враги;
2) Организация занимается бизнесом с целью усиления своего
положения в конкуренции;
3) Потребитель разборчив и заинтересован в приобретении ценного для
него товара;
4) Главная задача управления – вести организацию к
производительности, результатам и прибыли.
Предполагается, что очевидная цель и агрессивная стратегия
сторонников рыночной корпоративной культуры – это путь к продуктивности и
прибыльности. Важным считается опережение соперников в конкурентной
борьбе и лидерство на рынке.
Клановая культура. Данный тип корпоративной культуры напоминает
организацию семейного типа. Он в основном распространен в Японии. Формы
кланового типа проникнуты разделяемыми всеми членами организации
23
ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и
ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем
на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии
или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками
фирм кланового типа является бригадная работа, программы вовлечения
наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.
Основные базисные допущения клановой корпоративной культуры
состоят в следующем:
-наибольших экономических успехов можно добиться только организуя
бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;
- потребители – это потенциальные партнеры организации.
Главная задача управления состоит в делегировании наемным
работникам полномочий, проявления преданности делу и организации.
Адхократическая культура формировалась по мере того как мир
переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом
корпоративной культуры наиболее адекватно реагируют на чрезвычайно
бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия. Основные допущения
состоят в следующем:
- новаторские и опережающие время управленческие решения – это
именно то, что ведет организацию к успеху;
- организация функционирует главным образом в бизнесе разработки
новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим
свершениям.
В рамках данного подхода допустима сетевая модель внутрифирменных
коммуникаций.
Так, изучив разные типы корпоративных культур, можно предположить
соответственно и типы внутрифирменных коммуникаций. В современных
российских условиях нельзя назвать подходящим какой-то один тип
корпоративной культуры; некоторые элементы вполне совместимы между
24
собой.
Для изучения организации важно представить универсальную схему
коммуникации, применимую во всех ситуациях управления. Такую модель
предложил немецкий ученый В. Шрам. В его модели коммуникация выступает
как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью
сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и
декодируется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выделен
результат коммуникационного процесса. На рисунке2 показан этот процесс в
виде схемы:
Получатель
декодирует и
правильно или
неправильное
понимает
Рисунок2. Схема коммуникационного процесса с обратной
связью
Отправитель – это создатель сообщения (в организации это может быть
как руководитель, так и рабочий).
Сообщение – это намеренно подготовленная к передаче получателю
Отправитель -
лицо,
генерирующее
идею
Посылает
вербальные и
невербальные
символы
генератор идей
декорирует
отклик