45
составляет около 1100 человек. На предприятии функционирует 3 цеха:
карамельный, конфетный, мармеладный. Сотрудники каждого цеха
подчиняются своему непосредственному начальнику. Генеральному директору
подчиняются:
1) заместитель по экономике и финансам, который организует и
контролирует работу;
2) заместитель по производству, отвечающий за организацию
производственной работы;
3) заместитель по коммерческим вопросам.
Заместителю по экономике и финансам подчиняются бухгалтерия,
финансовый и экономический отделы, а также отдел планирования и
прогнозирования. В подчинении заместителя по производству находятся
производственных цеха: конфетный; карамельный; мармеладный.Заместителю
по коммерческим вопросам подчиняются два отдела: коммерческий и торговый.
Для наглядности аппарат управления предприятия представлен в виде
следующего рисунка (3).
АУП
Генеральный директор
Финансовый сектор
Производственный сектор
Коммерческий сектор
1) Бухгалтерия
1) Конфетный цех
1) Коммерческий отдел
2) Финансовый отдел
2) Карамельный цех
2) Торговый отдел
3) Экономический отдел
3) Мармеладный цех
3) Отдел маркетинга и
логистики
4) Отдел планирования и
прогнозирования
Рисунок 3. Организационная структура предприятия
46
ЗАОр «НП Конфил» имеет двенадцать фирменных магазинов по г.
Волгограду.
В ЗАОр «НП Конфил»имеется следующая необходимая для деятельности
предприятия документация:
1. Положение о работе предприятия;
2. Коллективный договор;
3. Трудовые договора между руководителем и сотрудниками
предприятия;
4. Прописанные должностные инструкции сотрудников предприятия;
5. Система премирования или удержания заработной платы работников
предприятия;
6. План выполнения продукции;
7. Ежегодные отчеты предприятия;
8. Иные кадровые и финансовые документы, обеспечивающие
функционирование предприятие.
Данная документация взаимосвязана, четко регулирует и обеспечивает
эффективную деятельность предприятия. Так, к примеру, план выполнения
продукции тесно связан с другими финансовыми документами, связанными с
расчетами прибыли, убытков, размера заработной платы сотрудникам
предприятия и т.д.
Эффективную деятельность предприятия обеспечивает не только
налаженная система документации, но также – система коммуникации. Анализ
данных показал, что в ЗАОр «НП Конфил» широкий спектр формальной
внутрифирменной коммуникации; с каждым из документов может ознакомится
(а также внести свои предложения) работник предприятия. Данные документы
носят как печатный вид, так и электронный. Таким образом, описанные во
первой главе выпускной квалификационной работы в ЗАОр «НП Конфил»
присутствуют печатные и технологические средства внутрифирменной
коммуникации. Среди технологических средств можно назвать электронные
47
письма, электронные совещания.
В ЗАОр «НП Конфил» существует программа внутрикорпоративного
обучения менеджеров. Эта программа включает в себя тренинги, которые
помогают получать новые знания и навыки. Обучение проходит на базе
специального центра. Интенсивный курс профессиональный подготовки длится
один месяц.
Так же в ЗАОр «НП Конфил» работают курсы повышения квалификации,
осуществляющие практическую подготовку сотрудников корпоративного
направления - торговых представителей.
Инженерный и технический персонал один раз в три года направляют на
внешние курсы повышения квалификации и аттестации.
В представленной ниже таблице сведены основные виды обучения
персонала.
Таблица 4
Обучение и развитие персонала в ЗАОр «НП Конфил»
Вид обучения
Обучающиеся
Время обучения
Курсы повышения
квалификации
Инженерный и
технический персонал
29 дней за 2-3 года с
отрывом от работы.
Ускоренные курсы
Торговые
представители
1 месяц в год без отрыва
от работы
Тренинги
Менеджеры
Имеет периодичный
характер
Просмотрев представленную выше таблицу, можно сказать, что для
персонала предприятия запланирована подготовка или переподготовка для
совершенствования их навыков.
Система подготовки и переподготовки – важный элемент как
управленческого, так и адаптационно-интегративного комплексов
48
корпоративной культуры, потому что от знаний, полученных на курсах, зависит
и квалификация работника, и конкурентоспособность предприятия в целом, т.к.
от наличия квалификации зависит качество выпускаемой продукции, а
соответственно, объем продаж.
Итак, нами рассмотрены основные компоненты организационно-
хозяйственной деятельности ЗАОр «НП Конфил». В результате изучения
документов выявлена налаженная система формальных коммуникаций, что в
свою очередь является одним из условий эффективного существования
предприятия в сфере экономики. Ценностно-нормативная база, неформальные
каналы коммуникации рассмотрены в следующем параграфе.
49
2.2. Содержание внутрифирменной коммуникации
ЗАОр «НП Конфил»
На внутрифирменную коммуникацию, как указывалось ранее, оказывает
влияние целый ряд факторов внутреннего и внешнего характера, среди которых
управленческий компонент, отношения с внешней средой, принятые в
организации традиции, нормы и правила поведения. Данная глава посвящена
рассмотрению степени их влияния на внутрифирменную коммуникацию
российского предприятия, выполняющего производство кондитерских изделий,
ЗАОр «НП Конфил» (г. Волгоград).
Модель нашего исследования основана на следующих компонентах:
ценностно-нормативном, управленческом, адаптационно-интегративном.
Рассмотрению каждого из них посвящен данный параграф.
В процессе подготовки выпускной квалификационной работы было
использовано три социологических метода получения необходимых данных:
- вторичный анализ специальной научной литературы;
- анализ документов предприятия;
- опрос сотрудников предприятия в виде полуструктурированного
интервью сотрудников.
Анкетирование сотрудников предприятия было организовано в стенах
предприятия, на рабочем месте. Представляется важным описать впечатления от
здания. Внешний облик организации, внутренняя отделка, наличие мебели,
стенд внесет полезную информацию для посетителей и работников, показывает
отношение руководства к организации, точнее к имиджу организации. Имидж
организации также оказывает влияние на процесс формирования
внутрифирменной коммуникации.
Так, внешний облик организации: отдельное многоэтажное здание с
хорошей отделкой. Красивая вывеска с наименованием организации. На стене
расположена актуальная информация о продукции (наличии, наименовании,
50
цене), способы связи с руководством. Это первый пример коммуникации, но
скорее внешней, чем внутрифирменной.
Интерьер помещений выполнен в спокойных приглушенных цветах, не
вызывает раздражения, сотрудники озеленяют кабинеты, в каждом из них
обязательно присутствуют те или иные атрибуты с внутрифирменной
символикой. В здании имеется столовая, выполненная в корпоративных цветах,
и кафетерий, в который сотрудники могут спуститься в установленное время.
Также, внутри здания имеется музей, посвященный деятельности компании и
доска почета, которые постоянно обновляются и пополняются. Все
вышесказанное подтверждает тот факт, что руководство заботится об имидже
организации, его привлекательном виде.
Изучение внутрифирменных коммуникаций, а также отношение к
формальным и неформальным каналам передачи информации осуществлен нами
с помощью социологического опроса сотрудников компании.
Авторское исследование проводилось среди сотрудников ЗАОр
«НПКонфил».Тип выборочной совокупности – маршрутно-квотный.
Контролируемые признаки квотной выборки – должность и рабочий отдел. В
опросе приняло участие 20 человек, из них в пропорциональном соотношении:
20% опрошенных менеджеров по продажам, 10% продавцов, 10% служащих
аппарата управления (отдел экономики и финансов), 60% работников
производственных цехов.
Исследование было посвящено анализу таких индикаторов, как:
1. Ролевые требования к работникам;
2. Система оплаты, стимулирования труда, мер поощрения и
наказания;
3. Символика предприятия;
4. Внутрифирменная коммуникация на уровне «руководитель-
подчиненный»;
5. Требования к личным качествам персонала;
51
6. Система принятия и адаптации новых сотрудников;
7. Традиции, сплочающие коллектив.
На основе этих индикаторов в результате анализа данных было выделено
три блока, включающий ценностно-нормативный, управленческий и
адаптационно-интегративный компоненты.
Первый компонент, подлежащий анализу, - ценностно-нормативный. В
проведенном эмпирическом исследовании был сделан акцент на следующие
темы: какие ролевые требования предъявлены к работникам для выполнения
работы, система оплаты труда, стимулирования, исполнение социальных
гарантий, наличие в организации Профсоюза, символика, лозунг, девиз,
принятые в организации традиции и нормы.
Так, анализ данных показал, что 98% опрошенных заинтересованы в
качестве выпускаемой продукции и техническом развитии производства. От
этого зависит объем продаж, расширение рынков сбыта, и, как следствие,
получение прибыли как для предприятия, так и для конкретного работника.
Действительно, чем выше мотивация труда, тем с большей отдачей сотрудник
компании станет выполнять свои обязанности.
Высокая мотивация труда работников ЗАОр «НП Конфил» - это
ожидаемый показатель, потому что предприятие носит характер народного, у
подавляющего числа работников есть акции, и он принимает участие в принятии
решений. Характер предприятия побуждает всех членов коллектива работать
для достижения целей организации, и каждый работник уверен, что его
деятельность – это лучший способ достижения собственных целей. Очевидно
наличие элементов сетевой и трансактной моделей внутрифирменной
коммуникаций.
Сотрудникам народных предприятий характерна повышенная
заинтересованность в результатах своего труда и, поэтому, ролевые требования
достаточно жесткие, поскольку от четкого выполнения задачи зависит качество
продукции. Каждый сотрудник выполняет свою работу в рамках своей
52
компетенции, находится в подчинении непосредственного начальника, что
подтверждает, в свою очередь, эффективность руководителя и его реальную, а
не номинальную, власть. Практически все опрошенные работники должен
обладать такими качествами, как добросовестность, целеустремленность.
Среди правил и традиций респонденты назвали следующие: не
опаздывать на работу (95%), поздравлять друг друга с профессиональным днем
работника пищевой промышленности (98%).
Более 80% опрошенных отмечают свое членство в Профсоюзе.
Основными преимуществами членства в нем они видят в получении подарков по
праздникам как для себя, так и для своих детей, организации торжественных
мероприятий. Среди них 56% опрошенных назвали организация новогодних
мероприятий для детей, 90% - торжественное поздравление сотрудников-
женщин в честь Международного женского дня, 38% - организация летних
уикендов, 45% - оказание материальной помощи для улучшения жилищно-
бытовых и социальных условий работников, 70% - предоставление путевок на
море, в санаторий, детский лагерь. Все это говорит о наличии в коллективе
определенных традиций, налаженной внутрифирменной коммуникации.
Однако на открытый вопрос «Существуют ли какие-то специальные
понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашего
предприятия?» респонденты дали отрицательный ответ. Также большинство не
знает лозунга предприятия. Только 25% назвали лозунг «Мы живем лучше
других, потому что работаем на себя»,который подчеркивает уважительное
отношение компании к характеру своей организации (народный характер) и
к своим членам как к собственникам этой компании.
Наличие лозунга является элементом внутрифирменной коммуникации,
но незнание его среди сотрудников говорит о фактическом его неупотреблении,
что отрицательно сказывается на сформированности коммуникации на
предприятии.
Следующий, второй, компонент – управленческий. Он включает в себя
53
следующие темы: степень власти и форма власти непосредственного
руководителя опрашиваемого; качества непосредственного руководителя;
возможность продвижения по службе.
Работники предприятия имеют право выбирать бригадиров, получать
информацию об экономическом и социальном положении предприятия. Это
имеет огромное значение для существования и эффективного
функционирования корпоративной культуры. Все опрошенные респонденты
отметили, что их непосредственный руководитель применяет информационную
форму власти. Авторитет непосредственного руководителя основан на знаниях и
опыте.
Наконец, последний, третий компонент – адаптационно-интегративный.
Он включает в себя следующие темы для рассмотрения: система адаптации,
система подготовки или переподготовки кадров на предприятии, наличие
корпоративов или других мероприятий, направленных на сплочение коллектива.
Несмотря на явную функцию сплочения коллектива, корпоративы несут в себе и
неявную – рождение и распространение слухов. Респонденты положительно
ответили о наличии слухов на предприятии, однако не стали отвечать на
открытый вопрос и пояснять, какого рода эти слухи.
На вопрос «Насколько сплочен коллектив на вашем предприятии?»
абсолютным большинством респондентов была отмечена высшая оценка по
пятибалльной шкале. Также, судя по ответам опрашиваемых, на их работе
существуют корпоративы, которые, как известно, способствуют сплочению
коллектива, снятию психоэмоционального напряжения среди коллег,
разрешения возможных конфликтов.
На открытый вопрос «Какие преимущества имеют те, кто долгое время
работает на данном предприятии?» ответы распределились следующим
образом: 20% респондентов, чей трудовой стаж на данном предприятии
составляет менее трех лет не знают про преимущества, не получают их; 40%
респондентов, чей трудовой стаж от трех до пяти лет, называют повышенную
54
заработную плату по сравнению с «новичками» в компании; 40% респондентов,
чей трудовой стаж свыше 10 лет, отмечают «доплату к заработной плате за
профессиональное мастерство» и «балльную систему» (в кавычки взяты
выражения респондентов). Так, очевидно поощрение руководством
приверженность работе на долгие годы. С целью наглядности данные сведены в
следующую диаграмму:
диаграмму:
Рисунок 5 – распределение данных о преимуществах
работников в зависимости от их трудового стажа на предприятии
Стоит отметить, что тех респондентов, которые сравнительно недавно
(имеющих стаж работы до трех лет) устраивались на работу, не видят
необходимости в каких-либо изменениях в организации. В то же время те, кто
работает на предприятии свыше пяти лет, отмечают, что они хотели бы видеть
«увеличение ассортимента» (отметили 30% респондентов), «выход на
международный рынок» (26%). Все это позволяет предположить, что те
сотрудники, которые долгое время работают на предприятии, они «прониклись»
ею, «чувствуют» организацию в отличие от тех, кто недавно устроился на
работу, поскольку они пока не могут до конца осознать суть происходящего.
Данный вывод подтверждается и другими исследователями, например А.В.
Квачко. Соответственно, вполне обоснованно поощрять повышением баллов
20%
40% 40%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
не испытывают
преимуществ
получают доплату за стаж надбавка по балльной
системе