26
стандартов и коммуникативного регламента, уровень коммуникативной
компетентности сотрудников, наставничество, наличие традиций,
удовлетворенность коммуникациями, демонстрируемое коммуникативное
поведение);
7) обратная связь (степень открытости руководства к вопросам и
предложениям подчиненных, степень заинтересованности и вовлеченности
персонала в процесс управления, возможность высказывать предложения по
развитию организации на разных уровнях управления, уровень обратной
связи с внешней средой)
20
.
В Таблице 1 представлены задачи оценки эффективности
коммуникаций по каждому блоку.
Таблица 1.
Задачи оценки внутренних коммуникаций в работе отдела
управления персоналом
Объект оценки
Задача оценки
Структура коммуникационного
пространства
Эффективность структуры внутренних
коммуникаций
Коммуникационный синергизм
Наличие эффекта взаимодействия
различных инструментов коммуникации,
возникающего при их совместном
использовании
Качество коммуникаций
Соответствие комплекса параметров
информационной и коммуникационной
системы требованиям, предъявляемым к ней
организацией
Коммуникационные
потребности
Степень удовлетворенности
информационных и коммуникативных
потребностей в организации, а также
влияние неудовлетворенности на развитие
организации
Коммуникационное
обеспечение
Уровень обеспечения организации
техническими средствами коммуникации для
реализации коммуникационных функций
Коммуникативная культура
Степень сформированности единого
коммуникативного пространства на основе
общих культурных стандартов, традиций и
развитой коммуникативной компетентности
Обратная связь
Наличие и продуктивность внутренней и
внешней обратной связи
Эффективная коммуникативная деятельность содействует обеспечению
20
Морозова Н.А. Управление коммуникациями в организации // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и
управление. 2010. № 2.
27
организационной эффективности. Если организация эффективна в области
коммуникаций, она эффективна и во всех других видах деятельности.
Именно поэтому неэффективные коммуникации - одна из главных сфер
возникновения проблем в организациях.
Оценка организационных коммуникаций должна носить регулярный
характер, что позволяет выделить коммуникационный мониторинг как
инструмент управления, содержанием которого является систематическое
наблюдение и анализ динамики развития организационных коммуникаций.
Мониторинг коммуникационных процессов способствует накоплению
практического опыта в управлении коммуникациями и повышению точности
прогнозирования последствий решений.
Важную роль в формировании корпоративной культуры играют
внутренние коммуникации в организации. Коммуникации в организационной
системе рассматриваются как явление и как процесс. Как явление
коммуникации отражают установленные нормы (правила, инструкции,
положения), а также принципы и закономерности отношений между людьми
в организации. Как процесс коммуникация представляет особую форму
взаимодействия персонала по обмену информацией внутри организации и за
ее пределами, направленную на достижение целей организации, а также на
развитие персонала. В качестве основополагающих можно рассматривать две
функции внутренней коммуникации: развитие организации и развитие
персонала.
Эффективность механизма управления коммуникациями определяется
комплексным эффектом (экономическим, социальным, инновационным,
управленческим, координационным) от реализации мероприятий в рамках
принятой коммуникационной стратегии. Оценка эффективности
коммуникаций проводится по семи укрупненным блокам: структура
коммуникационного пространства; коммуникационный синергизм; качество
коммуникаций; коммуникационные потребности; коммуникационное
обеспечение; коммуникативная культура; обратная связь.
28
1.3. Значимость эффективных коммуникаций в организации
В практике в организациях выделяют три вида средств внутренних
коммуникаций, принципиально отличающихся один от другого характером
восприятия информации: печатный, вербальный и вербально-визуальный.
1) Печатные формы. Развитие новых технологий привело к появлению
более совершенных форм взаимосвязи, однако до сих пор печатные
публикации остаются первичным средством для внутреннего общения в
большинстве организаций. В этом случае реализуются следующие цели
21
:
- информирование сотрудников о целях, задачах и направлениях
развития организации;
- обеспечение сотрудников информативными материалами,
необходимыми им для того, чтобы выполнять свою работу профессионально
и эффективно;
- развитие у сотрудников более высокой социальной активности, а
также стремления к поддержанию и улучшению стандартов организации,
повышению качества и эффективности их работы;- признание достижений
сотрудников.
Каждая публикация, любое напечатанное слово выступают частью
коммуникационной программы компании, предназначенной для достижения
конкретных целей в отношении зафиксированных установок и правил
организации. Внутренние публикации компании носят универсальный
характер, являются полностью контролируемым средством коммуникации.
Преимущество таких публикаций состоит в том, что они позволяют довести
нужную информацию до каждой конкретно определенной группы
сотрудников. Одним из недостатков и в то же время преимуществ
внутренних публикаций является некоторая негибкость по отношению к
21
Чайникова, Л.Н., Жалнина, Н.В. Управление персоналом как ключевым фактором, определяющим
качество услуг организации [Текст] / Л.Н. Чайникова, Н.В. Жалнина // Вестник Тамбовского университета.
Серия: Гуманитарные науки. - 2018. - № 3. - С. 86-89.
29
внутреннему каналу обратной связи. Чтобы облегчить получение отклика от
контактной аудитории, т.е. сделать связь двусторонней, нередко прибегают к
модели «вопрос – ответ»
22
. Все желающие задают вопросы, на которые
отвечает редакция. Данный подход требует полной поддержки со стороны
руководства компании, поскольку необходимо время для того, чтобы
проводить исследования и отвечать на вопросы.
С другой стороны, двусторонняя коммуникация обеспечивает
атмосферу полного доверия, ведь часто сотрудники при непосредственной
встрече с руководителями не очень активны. Внутренние же публикации
обеспечивают отличный механизм для обратной связи. Проблема создания и
развития обратной связи возникает в каждой организации. Везде решают эту
проблему по-разному. Чрезвычайно важна мотивация. Кроме того, сотрудник
должен видеть, что его предложение и вопросы приводят к положительным
изменениям в жизни организации, что он способен непосредственно влиять
на руководство.
Для создания надежной обратной связи важно, прежде всего, создать
благоприятные условия для реализации стремления сотрудника улучшить
работу предприятия. Самое главное во внутренних публикациях – наличие
интересной и необходимой для сотрудников информации. Наиболее часто
используемая форма публикации для этого – информационный бюллетень.
Из-за недорого и упрощенного технологического процесса создания они
выпускаются очень оперативно, доступны всем и недороги. Многие
организации используют их на регулярной основе и в случаях необходимости
быстрого доведения до коллектива сведений по отдельным вопросам.
Раньше популярны были стенгазеты. Сейчас популярность их в связи с
развитием электронных средств коммуникации значительно снизилась. К
сожалению, такого рода газеты не обеспечивают двусторонней связи, но
являются отличным средством информирования.
22
Муллахметов, Х. Корпоративное управление в России [Текст] / Х. Муллахметов // Общество и экономика.
– 2019. – № 4–5. – C. 118–123.
30
Еще один инструмент внутренней коммуникации в коллективе – доска
объявлений. Сейчас подобная форма испытывает второе рождение и часто
является информационным центром. Доска объявлений становится
важнейшим источником новостей и общей информации во внутренних
коммуникациях организации. В некоторых компаниях эта доска объявлений
выполнена в электронном варианте. Они позволяют воспринимать
систематизированную информацию, созданную путем опубликования
коротких сообщений. Их применение является действенным средством для
пресечения слухов. Слухи, сплетни, догадки являются видом неформальной
коммуникации, который существуют во всех организациях. Он основан на
фактах, услышанных, увиденных кем-то, но извращенных после передачи.
Такая информация безвредна до тех пор, пока она не становится главным
источником информации в организации. Несмотря на то, что от них нельзя
избавиться совсем, руководители должны контролировать такую
информацию, создавая и поддерживая систему эффективной формальной
коммуникации
23
.
Другими формами обеспечения информированности в организации,
представляемые в печатном виде, являются различные брошюры,
руководства, справочники, книги, письма, вложения, приложения и т.д.
2) Вербальные формы. К ним можно отнести: собрания; мероприятия,
проводимые подразделениями; семинары, программы обучения;
корпоративные праздники; внутренние экскурсии; распространение слухов.
В последнее время растет значение вербальных коммуникаций. Новые
средства такой коммуникации заменяют и совершенствуют традиционное
индивидуальное общение, но все равно прежние формы общения
заслуживают особого внимания. В первую очередь сотрудники хотят
получать информацию прямо от их непосредственного руководителя.
Собственный начальник – наиболее предпочтительный источник
23
Седова, О.Л. Управление персоналом: эволюция подходов и особенности современного этапа [Текст] /
О.Л. Седова // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - 2017. - № 12. - С. 77-
84.
31
информации для более чем 90% сотрудников. Вместе с тем выявилась здесь
отрицательная тенденция уменьшения числа сотрудников компаний, которые
еще недавно свидетельствовали, что их руководитель является хорошим
источником информации. Приходится специалистам бороться с негативными
слухами, распространяющимися в коллективе. Для борьбы с
нежелательными и отрицательно влияющими слухами разрабатываются
эффективные методики. Например, для предотвращения отрицательного
воздействия слухов в критических для организации ситуациях, информацию
важно предоставлять постепенно, сглаживая острые углы
24
.
Эффективным средством для борьбы с негативными слухами является
проведение совещаний, на которых присутствуют как сотрудники, так и их
руководители, и на которых информационный вакуум будет заполняться
непосредственно руководством. В любом общении ключевым моментом в
улучшении внутренних коммуникаций является постоянное прямое
взаимодействие между руководителем и подчиненным. Собирая людей
вместе, обеспечивая им способность говорить и способность слушать,
гарантируют двустороннюю коммуникацию. Собрания рабочих групп,
обсуждение результатов работы, сессии с участием менеджмента – все это
примеры небольших совещаний, ориентированных на решение определенных
задач. Коллективные обсуждения и совещания вообще-то накладны для
предприятия, поскольку отрывают людей от их непосредственных задач,
однако долгосрочный эффект их положителен из-за того, что позволяют
поддерживать командный дух в коллективе. Надо помнить, что как и любая
другая коммуникационная стратегия, собрания и совещания требуют
постановки определенных целей, четкого планирования и опытного
управления.
3) Вербально-визуальные формы. Все шире реализуются и вербально-
визуальные виды связи. Такие средства внутренней коммуникации, как
24
Мишин, В.М., Моисеева, Ю.В. Развитие системы менеджмента качества и управление персоналом
предприятия [Текст] / В.М. Мишин и др. // Компетентность. - 2017. - № 9-10. - С. 74-79.
32
видеофильм, телеконференции, внутреннее видео и телевидение и др.,
помогают собрать вместе сотрудников из разных городов и даже стран,
информировать, демонстрировать, обсуждать.
Необходимо привести примеры тех средств внутренних коммуникаций,
которые могут использоваться на разных уровнях коммуникационной сети в
организации:
Средства коммуникации по нисходящей: а). Непосредственные личные
контакты начальника и его подчиненных в форме приказов, указаний, просьб
и т.д.; б). Ориентировочные материалы и планы служащего; в). Доски для
вывешивания графиков, письменных объявлений, извещений и общей
информации; г). Справочники, указатели, письменные указания, директивы и
методики; д). Журналы и газеты служащего; е). Финансовые отчеты и другая
информация об успехах предприятия; ж). Письма служащим; з). Вкладыши в
чековые конверты; и). Различные аудио-визуальные средства, такие как
государственные адресные системы, кинофильмы, слайды, плакаты, вывески,
схемы и т.д.
Средства коммуникации по восходящей
25
:
а). Система поощрения рационализаторских предложений, где
служащие могут выразить свои мысли, мнения и критические замечания;
б). Официальный разбор жалоб;
в). Обследование морального состояния и общения;
г). Открытые совещания руководства со служащими;
д). Публикации объединения и его представительство;
е). Письма редактору газеты предприятия;
ж). Рабочие комитеты.
Средства горизонтальной коммуникации:
а). Конференции, совещания и групповые собрания;
б). Программа профессиональной подготовки;
25
Чмиль, Д. Управление персоналом и формирование кадрового потенциала современного предприятия
[Текст] / Д. Чмиль // Бизнес: Экономика, маркетинг, менеджмент. - 2018. - № 1. - С. 10-15.
33
в). Встречи с руководителями объединений и другими не связанными с
учреждением группами;
г). Переговоры о заключении коллективного договора между
различными звеньями предприятия и организованном труде;
д). Ежедневное координирование действий между начальниками
различных отделов и центральным аппаратом
Политика организации — система правил, в соответствии с которыми
ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту
систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по
отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и
осуществляет кадровую политику – главное направление в работе с кадрами,
набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой
службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет
собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом, т.е.– это
целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который
наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов
предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является –
персонал (кадры) - основной (штатный) состав его работников. Кадры — это
главный и решающий фактор производства, первая производительная сила
общества. Они создают и приводят в движение средства производства,
постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их
профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит
эффективность производства.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и
выбор альтернативных вариантов достаточно широк: увольнять работников
или сохранять: если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на
сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах,
на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п;
подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет
34
необходимую подготовку; набирать со стороны или переучивать работников,
подлежащих высвобождению с предприятия; набирать дополнительно
рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более
рационального ее использования и т.п
26
.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные
внешней и внутренней среде предприятия, такие как: требования
производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности
предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление
персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося
персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; ситуация на
рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения
труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую
силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с
наемным персоналом и др.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а
касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки,
развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.
В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач,
рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа
ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними
должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между
стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика формирует:
- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу,
возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- Отношение к ―капиталовложениям‖ в рабочую силу, к
26
Шеншинов, Ю. Управление персоналом в период реструктуризации бизнеса в условиях мирового
финансового кризиса [Текст] / Ю. Шеншинов, Ю. // Предпринимательство. - 2019. - № 3. - С. 143-147.
35
целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой
рабочей силы;
- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его
части);
- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии,
ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
Различают два основания группировки видов кадровой политики: в
зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую
ситуацию организации и в зависимости от степени открытости по
отношению к внешней среде при формировании кадрового состава
27
.
По первому основанию выделяются следующие виды кадровой
политики.
1. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда
руководство организации не имеет четко разработанной программы действий
в.отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации
негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики
кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме
экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые
стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и
возможных последствии.
2. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда
руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного
состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных
ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и
владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по
его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к
возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как
27
Стѐганцев, А.В. Стратегическое управление персоналом в области продаж [Текст] / А.В. Стѐганцев //
Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 3. - С. 124-129.