82
3.3 Оценка рисков работы компании после внедрения предложенных
мероприятий.
Устойчивость АО «РЖД Логистика» в качестве лидера рынка транспортно
логистических услуг поддерживается комплексно развиваемой системой
управления, которую постоянно дополняется новыми разработками страте-
гического и тактического характера. Недавно к ним добавилась
корпоративная система управления рисками (КСУР), помогающая
руководству чётче представлять себе стратегические цели и отслеживать
этапы их достижения [89].
Над её созданием компания начала работать еще в 2016 году. Но уже в мае
2017 года на Совете директоров была утверждена корпоративная карта
рисков, которая в 2017 году зарекомендовала себя эффективным инстру-
ментом управления.
Управлять рисками необходимо для того, чтобы своевременно выявлять,
анализировать и предотвращать ситуации, которые могли бы негативно
повлиять на реализацию целей компании. Исходя из этого было принято
решение разработать КСУР и сделать её частью общей системы управления.
Управление рисками - непрерывный процесс, происходящий на всех уровнях,
и осознание его важности мобилизует персонал. Работники компании
эффективно участвуют в своевременном выявлении, оценке,
предупреждении и мониторинге рисков. КСУР здесь выступает в роли
инструмента для контроля, выявления узких мест в операционных процессах
и предотвращения внеплановых потерь [89].
Стоит отметить, что КСУР не упраздняет прежде использовавшиеся
инструменты управления, а применяется одновременно с ними.
83
Система управления рисками АО «РЖД Логистика» имеет
многоуровневую систему. Совет директоров управляет критическими
рисками, а мониторинг приемлемых рисков осуществляется комитетом по
аудиту. Комитет по рискам, созданный в ноябре 2017 года, управляет
незначительными рисками, определяет направления системы риск-
менеджмента, осуществляет разработку нормативно-методологической базы.
При необходимости он также объединяет процессы управления рисками и
предварительно рассматривает вопросы, связанные с функционированием
системы в целом.
В компании также ввели в действие систему «светофор», в соответствии с
которой риски ранжируются от незначительных до критических и могут
менять своё значение. Сводный отчёт по критическим рискам рассма-
тривается на Совете директоров ежеквартально.
К концу 2017 года в АО «РЖД Логистика» дополнительно разработали
методологическую документацию, регулирующую КСУР [89]:
- регламент управления рисками;
- положение о комитете по рискам;
- дополнение к правилам оценки рисков в части оценки финансовых рисков;
- дополнение к правилам оценки в части коррупционных рисков;
- сводный реестр коррупционных рисков;
- корпоративная карта рисков.
Таким образом, к концу 2017 года внедрение КСУР в АО «РЖД
Логистика» было завершено (рис. 11) [89]: разработана методология и
определена структура управления КСУР, внедрён процесс управления
рисками. Стала обязательной ежегодная корпоративная карта рисков
(включает детальное описание причин рисков, последствий их реализации,
84
определяет владельцев рисков, план мероприятий по минимизации рисков, а
также оценку их вероятности и материальности).
Ежеквартально в рамках карты рисков проводится мониторинг плана ме-
роприятий по минимизации идентифицированных рисков.
Рис. 11. Система работы КСУР в АО «РЖД Логистика» [89]
Риски, встречаемые в компании АО «РЖД Логистика» можно разделить
на внешние и внутренние.
Внешние [83]:
- Рыночные риски – в виде неблагоприятных тенденций развития отраслевых
рынков.
- Банкротство поставщика. Рост цен на оборудование.
- Усиление конкуренции, нерасчётная инфляция, изменение курса валют и
так далее.
Внутренние [83]:
85
- Риск неэффективности информационной системы как следствие
недостаточной квалификации персонала.
- Риск неэффективного менеджмента, связанный с несогласованностью
структур и сотрудников компании.
- Риски, связанные со складированием, транспортировкой, хранением товара.
Для оптимизации работы предприятия АО «РЖД Логистика» ниже
перечислены приёмы и методы логистики, рассчитанные на
совершенствование работы складских терминалов, не только в настоящий
момент, но и при будущем росте номенклатуры товаров [56, c. 20]:
1. Организация адресной системы склада.
2. Оптимизация логистического процесса на складе по основным его
направлениям: оптимизация приёмки, обработки заказов, отправки товаров.
3. Полный переход ФТС России на электронный документооборот и
автоматизация стандартных таможенных процедур в части:
- пополнение списка безрисковых товарных групп и модернизация системы
управления рисками и её упрощение;
- замена бумажного документооборота на электронный при осуществлении
перевозок грузов на международных направлениях;
- разработка единой системы электронных документов и электронных
цифровых подписей различной юрисдикции, признаваемая участниками
взаимодействия логистической операции.
4. Применение автоматизированных систем для удобства быстрой
комплектации заказов.
Выполнение мероприятий автоматизации склада в АО «РЖД Логистика»,
как и иных сложных, продолжительных и ресурсозатратных проектов, несёт
86
в себе определенные риски. Поэтому, прежде чем начинать работу, следует
чётко представлять, какие именно риски вероятны и что следует делать для
их минимизации [89].
Среди проблем, возникающих при внедрении системы автоматизации и
становящихся источниками рисков, выделяются три основные группы:
проблемы целеполагания, проблемы этапов внедрения и проблемы
управления проектом. Усилия, направленные на то, чтобы избежать
указанных проблем, как раз и способствуют минимизации рисков.
1. Решение проблем целеполагания в АО «РЖД Логистика».
При принятии решения о проведении автоматизации складов в первую
очередь необходимо обозначить основную цель проекта и сформулировать
задачи, выполнение которых позволит достичь указанной цели. В
зависимости от того, какая цель преследуется при внедрении, будут
формулироваться предложения по проекту; порядок их воплощения
выстраивается в зависимости от приоритета. Среди наиболее часто
встречающихся целей можно выделить оптимизацию использования
складских площадей, повышение точности учёта, снижение зависимости от
персонала, уменьшение количества ошибочных складских операций.
Иногда бывает эффективнее увеличить объём затрачиваемых ресурсов,
чем отказаться от функциональных решений, способствующих достижению
цели проекта. В противном случае как раз и произойдет возникновение
проблем целеполагания, вызванных отклонением от цели проекта. Проект,
реализованный в рамках запланированных временных, финансовых и
человеческих ресурсов, в результате которого поставленная цель так и не
была достигнута, можно считать неудачным, если автоматизация складов не
принесёт компании ощутимой пользы [86].
Для минимизации рисков, вызываемых проблемами целеполагания,
следует, во-первых, максимально точно формулировать цель и задачи
87
проекта автоматизации складов, и, во-вторых, в ходе работ анализировать все
предложения по проекту и проверять их на предмет соответствия заявленной
цели. Весь контроль над выполнением указанных требований ложится здесь
на руководителей и кураторов проекта.
2. Проблемы процесса внедрения.
В общем виде любое мероприятие по автоматизации склада может быть
подразделено на такие этапы как предварительное обследование,
логистическое проектирование, дизайн и разработка системы,
непосредственно внедрение и начальное сопровождение системы. На каждом
этапе проекта могут возникнуть специфические, характерные только для
него, проблемы.
Этап логистического проектирования - это информационная основа всего
проекта. Именно здесь закладываются принципы работы склада, собирается
и формализуется информация о складе и товаре, рассчитываются
количественные показатели товародвижения. Если на этом этапе допустить
ошибку в организации работы склада, то исправлять ее программными
средствами будет крайне затруднительно, да и просто неразумно [20, c. 25].
Так, например, если отсутствуют или некорректно выполнены расчёты зон
склада для хранения и отбора товара, то такая информация, заложенная в
систему управления складом, может привести к неоптимальному
использованию складского пространства или неэффективным процессам.
Программное обеспечение не должно подменять корректную организацию
бизнес-процессов - обычно это приводит к нерезультативному увеличению
затрат проекта.
На этапе дизайна бывает достаточно сложно подвести черту, окончательно
сформулировав техническое задание - согласование всей документации
может занять время, значительно превосходящее запланированное ранее, что,
в свою очередь, с высокой долей вероятности скажется на сроках
88
выполнения мероприятия в целом. Все увеличивающийся размер
технического задания повлечёт за собой и расширение бюджетных рамок
проекта, что далеко не всегда желаемо и осуществимо.
На этом же этапе принимаются решения о том, какой вариант изменений
системы будет оптимальным для конкретного предприятия АО «РЖД
Логистика». Здесь следует найти «золотую середину» между действительно
необходимым функционалом и объёмом затрачиваемых на его реализацию
ресурсов [83]. Также должно быть найдено компромиссное решение,
удовлетворяющее пожеланиям заинтересованных в результатах мероприятия
подразделений. В частности, при столкновении интересов IT-специалистов и
логистов склада, чаще всего правильнее прислушаться к мнению предметных
специалистов, поскольку в итоге именно они окажутся конечными
пользователями системы.
Распространенная проблема на этапе внедрения - трудности при
адаптации старого персонала к работе на автоматизированном складе. В ряде
случаев после запуска системы сотрудники сами уходят со склада. Это может
быть вызвано трудностями обучения, дороговизной оборудования, за которое
теперь отвечает персонал, повышением степени контроля, исключающей
привычные злоупотребления. В остальных же ситуациях работодателям
приходится решать сложный вопрос, оставлять ли старый персонал и
переучивать его, либо же набрать людей, готовых работать в новых условиях.
Иногда переучиваться получается сложнее и дольше, чем осваиваться на
новом месте работы. Решение проблемы с персоналом все же лежит в
экономической плоскости - предприятию АО «РЖД Логистика» необходимо
подсчитать, какой вариант окажется для него финансово более выгодным.
3. Использование проектной технологии для минимизации рисков
управления.
89
Причинами возникновения проблемы управления мероприятия
становятся несогласованность действий руководителей. Как следствие,
контроль над проектом, в том числе над ресурсами и качеством результата,
ослабевает и оказывается недостаточным. Для компании АО «РЖД
Логистика» разработана и используется собственная технология управления
проектами, позволяющая реалистично планировать ресурсы, контролировать
их эффективное использование и добиваться высокого качества результатов
[89].
Контроль над финансовыми ресурсами предполагает сдерживание
необоснованного роста затрат на реализацию проекта. Чаще всего
финансовые рамки расширяются из-за желания АО «РЖД Логистика»
сделать как можно больше, автоматизировать максимум функций, что совсем
не всегда представляется оправданным. Конечно, в ряде случаев
возникновение новых задач оказывается неизбежным, и в таких ситуациях
можно говорить о контролируемом увеличении бюджета. Задачи, не
являющиеся критичными, следует зафиксировать, а их решение отложить на
последующие этапы развития системы.
Контроль над человеческим ресурсом, являющимся одним из основных
факторов успеха, направлен на максимально эффективное использование
специалистов проектной команды. В сфере IT, основывающейся на знаниях и
практическом опыте людей, проблемы, связанные с недостатком
профессионализма и ответственности персонала, оказываются одним из
главных источников риска. В условиях проекта автоматизации АО «РЖД
Логистика» для достижения поставленной цели не только исполнитель
должен предоставить команду грамотных специалистов, но и сторона
заказчика в необходимом порядке должна быть представлена
квалифицированным персоналом. В противном случае по завершении
внедрения может оказаться, что заказчик получил не тот функционал,
который ожидал, поскольку не нашлось профессионалов, способных на
90
равных с исполнителем участвовать в автоматизации и решать все текущие
вопросы. [20; 80] В ситуации, когда в штате заказчика отсутствует
компетентный персонал, следует заблаговременно заняться поиском и
наймом необходимых сотрудников, либо же привлечь для работы над
проектом стороннюю IT компанию. Среди ролей, которые должны быть
представлены специалистами АО «РЖД Логистика», можно выделить
следующие [89]:
куратор проекта;
руководитель проекта со стороны АО «РЖД Логистика»;
руководитель склада/складского комплекса;
логист;
администратор WMS (Warehouse Management System – система
управления складом);
ключевые сотрудники, обладающие знаниями о складских процессах;
ключевые сотрудники, обладающие знаниями о ERP (Enterprise
Resource Planning - планирование ресурсов предприятия);
ИТ-специалист/программист;
системный администратор;
операторы системы;
сотрудники склада (кладовщики, контролёры и пр.).
В ходе внедрения мероприятий на регулярной основе следует
контролировать качество получаемого продукта - совпадает ли полученный
результат с заявленными целями. Существует механизм контрольных точек,
основное назначение которого состоит в том, чтобы проанализировать
состояние мероприятия, его выполненные, текущие и потенциальные задачи,
сопоставить желаемое с действительным и выработать решения по
возникающим отклонениям. К данным контрольным точкам относятся
встречи руководителей проекта и совещания управляющего комитета
проекта.
91
Наконец, наиболее распространенная проблема проектов автоматизации
склада - нарушение временных рамок. Её источник - все прочие сложности и
проблемы, возникающие в процессе работы над проектом. Минимизировать
проблему сроков может помочь использование календарного план-графика
проекта. План-график - инструмент управления проектом, в котором
определяется весь ход и последовательность работ. В нём же выстраивается
взаимосвязь между работами, распределяется ответственность между
исполнителями, определяются контрольные точки проекта, фиксируются и
регулируются затраты.
План-график должен включать резервы времени на взаимодействие
команд заказчика и исполнителя (в том числе согласование документов), на
совещания проектной команды и на непредвиденные обстоятельства.
Кроме того, необходимо провести стоимостную оценку описанных
рисков. Эмпирическая шкала рисков, которая позволяет оценить риск в
зависимости от вероятности наступления рискового события [56]:
минимальный риск - 0,0 – 0,1;
малый риск - 0,1 – 0,3;
средний риск - 0,3 – 0,4;
высокий риск - 0,4 - 0,6;
максимальный риск - 0,6 – 0,8;
критический риск - 0,8 - 1,0.
Оценка описанных выше рисков по этим шкалам представлена в таблице 8.
Таблица 8
Оценка рисков от внедрения предлагаемых мероприятий в АО «РЖД
Логистика» [89]
№
п/п
Риск и его
последствия
Размер вероятных
потерь
Вероятность наступления