15
Многие зарубежные рекрутинговые агентства занимаются исключи-
тельно этим направлением и весьма успешно. В России такое направление
как управление человеческими ресурсами особо не получило своего распро-
странения, так как к сожалению многие компании убеждены в том, что бла-
годаря увольнению персонала они смогут уменьшить затраты на персонал.
Весьма активно рекрутинговые агентства и организации используют аутсор-
синг, то есть привлечение человеческих ресурсов других организаций для
выполнения определенных работ или оказания услуг. Российские рекрутин-
говые агентства в настоящее время также весьма активно занимаются кадро-
вым консалтингом.
В последние годы в России активно развивается такое направление как
graduate recruitment - подбор выпускников вузов, организация их практик и
стажировок. Но это направление еще требует более эффективного взаимо-
действия между собой рекрутинговых агентств и учебных заведений.
Отличительной чертой современного рекрутинга приходится тендерная
работа по вакансиям, это заключается в том, что в поиске необходимого кан-
дидата участвуют сразу несколько агентств, то из агентств кто найдет наибо-
лее подходящего кандидата на должность для организации раньше другого,
то агентство и получает вознаграждение. Данная практика особо сильно кри-
тикуется особо крупными агентствами по предоставлению рекрутинговых
услуг, так как в их бренд был вложен достаточно крупный капитал. Ситуация
тендера способна в ряде случаев дискредитировать усилия по построению
бренда агентства, потому что решающее значение для результата будет иметь
опыт и удачливость конкретного специалиста в этой области, а не степень
известности на рынке труда рекрутингового агентства.
11
При этом следует учесть, что работа по поиску высококвалифициро-
ванного персонала практически исключает работу на условиях тендера, по-
11
Грива Е.В. Человеческие ресурсы в системе управления предприятием / Е. В. Грива // Профессионал. -
2016. - № 1. - С. 38.
16
тому что рынок высококвалифицированного персонала достаточно узок и,
возможно, перекупать такого кандидата придется за очень большие деньги,
что невыгодно будет самой организации- заказчику. Можно выделять не-
сколько достаточно важных задач в деятельности рекрутинговых агенств:
детальный поиск квалифицированного персонала для организации-
заказчика;
формирование цивилизованного рынка труда.
Таким образом, говорить об использовании рекрутинговых услуг, то
имеется ряд существенных проблем в этом направлении управления челове-
ческими ресурсами:
жесткая законодательная зависимость;
отсутствие достаточных бюджетных средств для эффективного внед-
рения и использования современных технологий управления человече-
скими ресурсами.
Эффективное взаимодействие с рекрутером должно подчиняться ос-
новному правилу: правдивость и точность предоставляемой информации как
со стороны предприятия, так и со стороны самого кандидата.
12
1.2. Направления кадрового планирования с учетом компетенций.
Дефицит рабочей силы привел к тому, что кадровое планирование на
многих предприятиях стало составной частью предпринимательского плани-
рования. Так, производственные решения, которые касаются применения ин-
новаций, месторасположения предприятия, капиталовложений, идущих на
расширение имеющихся и приобретение новых основных фондов, должны
модифицироваться в тех случаях, если дефицит рабочей силы может приве-
сти к ошибкам. Если раньше считали, что кадровое планирование необходи-
мо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас возобладало мнение, что
оно нужно и во времена безработицы: квалифицированных работников не-
12
Комарова Н. Н. Рекрутинг и повышение эффективности работы. // Человек и труд. - 2016. - №10. - С. 3 - 5
17
легко найти и при ненапряженном положении на рынке труда; кроме того,
следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольне-
ниях.
Чтобы в управление персоналам не возникали различные психологиче-
ские конфликты, которые в свою очередь могут повлиять на текучесть кад-
ров, чтобы не было нарушений трудовой дисциплины, которые влекут за со-
бой снижение производительности труда, нужно поддерживать согласован-
ность управленческих действий в различных закономерностях поведения че-
ловека.
Кадровое планирование применяется во всех секторах экономики, со-
единениях и организациях всякого вида. Сравнительно претворения в жизнь
идеи кадрового планирования в области казенного управления нередко вы-
двигается довод, что в этой области оно бессмысленно, так как тут обязаны
употребляться люди многоплановых возможностей, что на всяком месте с
одним и тем же триумфом имеют все шансы исполнять собственные задачки.
В взаимосвязи с ограниченными штатами для таковых тружеников, тяжелым
положением на рынке труда, изменяющимися и вырастающими задачками
страны этот вид управления нуждается в пополнении собственной кадровой
системы с помощью квалифицированного кадрового планирования.
Небольшой и средний бизнес, верно видя собственную структуру заня-
тости и трудящихся мест, имеют все шансы просто предвещать результаты
предпринимательских решений для личных тружеников и сделать подходя-
щую плановую либо информационную систему.
Средний и большой бизнес, против, вследствие комплексности трудо-
вых задач, многослойности текстуры рабочего коллектива и Грандиозного
количества сотрудников и трудящихся мест обязаны делать закрытую на себя
информационную систему учета персонала и трудящихся мест. Необходи-
мость и готовность организации к внедрению регулярного кадрового плани-
рования вырастают по мере увеличения размеров и трудности предпринима-
тельской работы. Чем больше предприятие, тем сложнее учитывать разнооб-
18
разные и трудоемкие производственные взаимосвязи нынешнего дня также
сложнее - дня грядущего.
Таким образом, можно выявить следующие преимущества использова-
ния технологий кадрового планирования на предприятии:
во-первых, определение кадровых вопросов и потребностей предприя-
тия;
во-вторых, выявление кадровых решений и инвестиционных ресурсов,
которые подлежат осуществлению в ходе разработки стратегии веде-
ния хозяйственной деятельности;
в-третьих, осуществление гарантий соответствии кадровых программ
общей стратегии предприятия;
в-четвертых, повышение конкурентоспособности предприятия, за счет
повышения эффективности работы с кадрами;
в-пятых, осуществление перспективных планов, которые связаны с ро-
стом кадров или с их сокращением.
Кроме того, особое значение при работе с кадрами имеет кадровый
контроль. Чтобы работник отдела кадров имел возможность управлять и кон-
тролировать, он должен иметь плановые и текущие данные. Работник отдела
кадров должен знать о корректировке целей в различных областях, влекущих
за собой кадровые последствия.
Кроме того, работник отдела кадров должен распределять ответствен-
ность за выполнение и контроль, а также устанавливать процедуры отчетно-
сти, которые позволят прослеживать достижения по плану. Отчетность за-
ключается в указании количества работников по штату и нанятых по целям
найма, а также в указании издержек занятости, тенденций текучести кадров,
пропорций занятости и др.
Под компетенцией понимается умение и готовность на соответствую-
щем справляться уровне с кругом задач, определяемых профессией.
Компетенция — это характеристика позиции (роли, должности), а не
индивида. Это то, что индивид должен делать, когда занимает определенную
19
позицию в соответствии с предписаниями и стандартами выполнения, соот-
ветствующими этой позиции. Компетенции описываются с помощью стан-
дартов и критериев выполнения заданий или поведенческих эталонов».
Компетентность - преимущественно субъектная, а не объектная характери-
стика; это то, что относится к индивиду как субъекту профессиональной дея-
тельности; характеристики, которые отличают лучших работников от сред-
них.
13
Система управления по компетенциям способствует:
согласованию и координации различных HR-функций и их реализации
как единой системы; установлению взаимосвязи персонал-стратегий
общеорганизационными стратегическими целями и задачами;
поддержанию целостности организации, которая базируется на единых
корпоративных стандартах управления, стандартах качества, ценностях
и положениях корпоративной культуры.
Существует более двадцати общих корпоративных компетенций таких
как:
предвидение;
гибкость;
ориентация на достижения;
принятие решений;
организаторские навыки;
влияние;
коммуникативные качества и др.
13
Блинов А.А. Особенности рекрутинговых услуг // Персонал. - 2015. - № 1. - С. 88 - 101.
20
Управленческие компетенции определяются как совокупность знаний,
умений и навыков в области современной теории управления, согласно кото-
рой эффективность деятельности руководителя проявляется в умениях:
анализировать состояние коллектива;
понимать мотивы своих подчиненных;
побуждать подчиненных к продуктивной деятельности;
стимулировать их профессиональный рост;
создавать отношения в коллективе, максимально благоприятные для
продуктивной работы;
давать задания подчиненным так, чтобы они понимали, чего от них
ждут, и стремились это выполнить;
эффективно контролировать работу подчиненных;
адекватно оценивать своих подчиненных, их возможности и интересы;
предупреждать и разрешать конфликты в коллективе;
строить деловое общение с подчиненными в соответствии с их индиви-
дуальными особенностями и ситуацией.
14
Компетенции по уровням охватывают широкий спектр работ с различ-
ной категоричностью требований. Поведенческие индикаторы в рамках каж-
дой компетенции можно свести в отдельные перечни.
Требования к модели компетенций:
ясность и легкость для понимания;
полезность для всего персонала, к которому относится модель;
учет ожидаемых изменений;
включение элементов, отличных один от другого (например, индикато-
ры поведения, не пересекающиеся один с другим);
14
Гущина И. Рекрутинг как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2017. - №6.
- С. 12
21
справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование
модели;
отражение стратегии и заданной топ-менеджерами корпоративной
культуры; максимальный охват различных ключевых рабочих активно-
стей;
различение высокого и низкого качества выполнения работы;
компетенции должны быть определены в поведенческих индикаторах
на языке компании;
компетенции должны измеряться количественно;
компетенции не должны дублировать друг друга или проявлять устой-
чивую статистическую зависимость.
15
Примеры компетенций:
понимание ситуаций, при которых может наступить административная
и уголовная ответственность специалиста (руководителя);
понимание особенностей стратегического и оперативного управления
(для управленческих должностей);
знание административных функций управления и функциональных об-
ластей управления организацией (для управленческих должностей);
знание законов, нормативно-правовой базы (в рамках сферы професси-
ональной деятельности, например, законодательство в сфере образова-
ния, управления финансами, налогового регулирования, социальной
защиты, управления государственными закупками и т.д.);
развития отрасли в РФ;
понимание типичных трудностей, которыми сопровождается осу-
ществление основных функций;
15
Пакулин В. Рекрутинг на предприятии // Человек и труд. - 2017. - № 8. - С. 84.
22
способность обосновать управленческие решения (для управленческих
должностей);
способность совершенствовать системы и методы осуществления те-
кущей профессиональной деятельности (например, кадровой работы;
управления подведомственными учреждениями; проведения проверок
и т.д.);
умение применять на практике современные технологии в области
(указывается оцениваемая профессиональная сфера деятельности,
например, работа с кадрами, планирование и прогнозирование рынка
труда);
умение работать в команде;
ответственность;
ориентация на развитие;
стрессоустойчивость;
умение управлять эмоциями;
коммуникабельность;
системное мышление;
аналитическое мышление;
умение работать с информацией;
позитивное и толерантное отношение к людям;
патриотизм;
добросовестность;
беспристрастность;
сообразительность;
изучение основных функциональных обязанностей, определяющих со-
держание работы в рамках должности;
23
требований к ожидаемому результату, учет характера работы позволит
сформулировать перечень оцениваемых в ходе конкурсных испытаний
когнитивных, функциональных и личностных компетенций.
16
1.3. Модель профессиональных компетенций: структура и основные
элементы
Развитие рыночных отношений требует от российских организаций для
достижения, поставленных ими целей применения управленческих техноло-
гий в области кадрового менеджмента, основанных, прежде всего, на прин-
ципах экономической эффективности и рациональности трудовой деятельно-
сти. Реализации данных принципов способствует применению технологий,
основанных на оценке профессиональной компетентности как базовой харак-
теристики персонала.
Под моделью компетенций понимается набор характеристик, позволя-
ющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должно-
сти. Для того чтобы модель компетенций была достаточно эффективной, ее
структура должна быть простой и легкой. Для того, что бы выявить самых
талантливых и самых достойных сотрудников, благодаря которым будет за-
висеть успех компании, в HR- практике чаще всего и используется модель
компетенций. Кроме этого, компетентностный подход в управлении персо-
налом направлен на отбор, обучение и развитие сотрудников, развитие кор-
поративной культуры, вознаграждение и мотивацию.
Существуют следующие виды компетенций:
корпоративные (ключевые);
менеджерские (управленческие);
профессиональные (или технические);
личностные.
16
Лобанова Т.Н. Роль инновационного менеджмента в устойчивом развитии // Организационная психоло-
гия. 2018. Т. 8. № 3. С. 121–135
24
Корпоративные компетенции разрабатываются на основе корпоратив-
ных ценностей компании. Набор корпоративных компетенций обязателен для
всех сотрудников компании и отражает ценности, записанные в корпоратив-
ном кодексе компании. В организациях нашей страны зачастую встречаются
следующие корпоративные компетенции:
Командность или стремление к индивидуальной работе;
Лидерство или способность к исполнительской деятельности;
Креативность или способность работать по заданной технологии;
Навыки коммуникаций (коммуникативность);
Ориентация на результат (мотивация достижений);
Клиентоориентированность;
Адаптивность к изменениям;
Способность к позитивному общению, неконфликтность.
Для чего нужно разрабатывать список корпоративных компетенций?
для оценки кандидатов, потенциально лояльных к компании
для оценки лояльности и приверженности сотрудников
для поддержания корпоративной культуры компании
Управленческие компетенции разрабатываются для топ-менеджмента и
линейного менеджмента компании.
Существует несколько групп управленческих компетенций, а именно:
Видение бизнеса:
умение видеть стратегические цели и строить работу персонала исходя
из них
способность к системному видению (видеть целостную ситуацию биз-
неса)
способность к поиску новых путей и способов развития бизнеса
Организация: