42
В качестве основной представители этой группы называют проблему
необходимости обновления имеющегося у них профессионального
преимущественно в советский период, они испытывают трудности в
усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших способов
работы. Психологическое напряжение работников этой категории
обусловлена тем, что существует неоходимость совершенствовать свои
знания и опыт, также, чтобы сохранить свое рабочее место, нужно выдержать
и жесткую конкуренцию. Такая конкурентная борьба может негативно
сказаться на деятельности коллектива и его психологическом состоянии, и
часто какого либо сотрудника могут уволить или понизить в должности,
нередко из – за этого по состоянию здоровья сотрудник вынужден идти на
больничный, и, оставшись без работы, они испытывают эмоциональный
шок.
Вторая группа банковских служащих – люди активного
трудоспособного возраста 35 – 50 лет. Они пришли в компанию из других
сфер деятельности, это и компьютерщики, экономисты и др., но они имеют
опыт работы практической деятельности, стаж, высшее образование и
хорошую психологическую подготовку, при этом они готовы много работать
и повышать знания.
Кроме того, для целей обеспечения кадровой преемственности
и подготовки руководителей к назначению на управленческие должности
в компании уже с 2012 года реализуется централизованное формирование
и развитие управленческого кадрового резерва (УКР).
Принципами развития кадрового резерва в компании являются:
- взаимосвязь со стратегией и развитием отрасли в целом;
- ориентация на лучший мировой опыт развития лидерства;
- создание единой отраслевой системы развития руководителей сферы.
Представим некоторые результаты управления талантами по данному
направлению. В 2015 году было завершено обучение участников, которые
были отобраны в УКР в течение 2013 - 2014 годов. Участники прошли
43
программы обучения, которые включали модули «Управление ресурсами
организации», «Лидерство», «Управление изменениями». Кроме того, они
участвовали в проектной деятельности, включая проекты по ПСР
и интеграции ценностей компании в корпоративную культуру предприятий
всей отрасли.
В 2015 году в УКР состояли более 2,1 тысяч человек. Удельный вес
назначений резервистов на вакантные должности высшего и старшего звена
управления достигала 41,8 процентов при целевом показателе, равном 40
процентам.
Третья группа в отделении состоит из молодых людей 20 – 30 лет,
занимающих в банке различные должностные посты, начиная от бухгалтера
и, заканчивая операционистом. Они имеют экономическое образование,
полученное в последние годы в России, или закончили среднюю
общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы.
В целях развития лидерства в компании систематически проводятся
программы: «Эффективный руководитель», «Планирование и организация
деятельности», «Эффективная коммуникация», которые являются
фундаментом развития руководителей. Данные программы составляют
основу формирования управленческих навыков в системе управления
талантами компании. Кроме того, данное направление содержит и
классические базовые тренинги, обучающие модули, решения и программы,
которые разрабатываются по индивидуальному запросу того или иного
учащегося.
В рамках развития бизнес-компетенций в компании систематически
проводится обучение по следующим направлениям: управление
вознаграждением, проектами, знаниями, трудовые отношения и
нормирование труда, экономика и финансы, стандартизация, техническое
регулирование, аккредитация и так далее.
Работа с вузами и молодыми специалистами включает реализацию
различных целевых проектов по направлению «работа с вузами и молодыми
44
специалистами» и «международное и межвузовское взаимодействие»,
разработку, организацию и проведение различных отраслевых карьерных
мероприятий. Также в рамках данного направления осуществляется
исследование рынка труда молодых специалистов, разрабатываются и
проводятся обучающие мероприятия для предприятий отрасли по
инструментам и технологиям привлечения, отбора, оценки и развития
лучших выпускников и молодых специалистов. Значительное внимание
уделяется разработке специализированных программ по отбору, развитию
и удержанию молодых специалистов, организации стажировок и практик
студентов в организациях банковской отрасли.
В части оценки персонала в компании используется модель
компетенций, которая основана на отраслевых ценностях Росатома. Модель
компетенций включена в ключевые процессы управления персоналом, в
частности: в найм, в ежегодную оценку результативности деятельности,
планирование карьеры и преемственности персонала, отбор и развитие
кадрового резерва, обучение, отраслевую систему наставничества.
Кроме наличия хронического разрушающего стресса в банковской
сфере имеются еще особые причины, указывающие на необходимость
организации специализированной социально-психологической поддержки в
отделении. Довольно жесткими являются общие профессиональные
требования к работникам банковской сферы.
Во-первых, это обязательное условие высокого профессионализма,
достигаемого в процессе образования (пять лет) и практической деятельности
(не менее трех лет) с последующим регулярным повышением квалификации.
Во-вторых, обязательным является наличие в банке положительного
социально-психологического климата и регуляции взаимодействия между
служащими посредством четких морально-этических норм. Из-за закрытости
банковской сферы и обязательности неразглашения банковской тайны
текучесть кадров здесь особенно нежелательна.
В-третьих, необходимо, чтобы в отделении банка стабильно
45
поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-
психологические противоречия во взаимодействиях руководства и
исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями,
направленными на снижение напряженности в коллективе.
И, наконец, предъявляются высокие требования к надежности
банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой
правовой регламентации банковской деятельности экономически более
выгодным является формирование штата постоянных сотрудников,
преданность которых проверена годами совместной работы, нежели
вынужденная смена кадрового состава.
В отделении банка отсутствуют специально разработанные программы
обучения персонала, поэтому в банке не установлена связь между
результатами производственной деятельности каждого работника и
предоставлением ему возможности для обучения. Перспективная
необходимость в индивидуальном обучении персонала должна определяться
в процессе ежегодного аттестационного собеседования, после чего
составляется график индивидуального обучения. Основная цель организации
обучения персонала – обеспечить сотрудникам возможность повышать
квалификацию и приобретать знания, необходимые для успешного
выполнения текущих и перспективных профессиональных задач и
обеспечения постоянного развития банка.
В компании используется оценка персонала методом РЕКОРД. Данная
оценка включает оценку по картам КПЭ, оценку профессионально-
технических знаний и навыков, а также оценку по корпоративным
ценностям. В 2015 году количество сотрудников, которые прошли оценку
РЕКОРД насчитывало практически 41 человек. Кроме того, в компании
активно используется оценка руководителей по ценностям посредством
метода 360˚. Данную оценку прошли 22 сотрудника.
В рамках данной программы в 2015 году были реализованы такие
учебные программы, как: «Экономика и финансы для HR», «Как работает
46
бизнес», «HR как партнер бизнеса», «ПСР в HR процессах», «Управление
эффективностью деятельности», «Подбор персонала», «Измерение
эффективности HR-процессов», «Эффективные совещания». Для экспертов
по управлению талантами и экспертов по совокупному вознаграждению
были проведены модуля: «Обучение и развитие», «Подбор персонала»,
«Управление совокупным вознаграждением».
Также в целях управления талантами в компании проводятся
систематические исследования вовлеченности. Кроме того, в 2015 году: в
компании было реализовано свыше 50 мероприятий по повышению
вовлеченности. Продолжило свою работу сообщество двадцати экспертов
по вовлеченности в организациях. Ими было реализовано три отраслевых
проекта и разработано пять отраслевых проектов на перспективу.
Следует констатировать, что результат компании по вопросам
вовлеченности в 2015 году на 19 процентных пунктов превзошел показатель
вовлеченности персонала в среднем в российских производственных
организациях и соответствовал уровню вовлеченности персонала мировых
результативных работодателей.
Помимо вышеназванных мероприятий, в компании проводится конкурс
«Человек года». Отраслевые номинации данного конкурса нацелены
на признание заслуг лучших специалистов сферы на уровне топ-
менеджмента.
В 2017 году для банка был создан новый инструмент нематериальной
мотивации в форме программы «Спасибо». Она заключалась в том, что
с помощью бумажных и электронных открыток сотрудники сферы могли
поблагодарить друг друга. Программа нацелена на поддержку следующих
ценностей: «Уважение» и «Единая команда». За 2017 год в атомной сфере
были отправлены свыше 8000 «спасибок».
47
Вывод. В целом существующую систему работы с персоналом можно
охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники
рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как
стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех
банка.
2.3. Анализ организации и оценки эффективности системы рекрутинга
Отбор персонала представляет собой процесс рационального выбора на
основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств
претендентов. Кроме того, целями отбора являются: наем работников,
имеющих свежие идеи; привлечение людей для перспективной работы;
увольнение.
Можно отметить ряд недостатков в должностных инструкциях в банке:
инструкции фиксируют разделение труда на определенный момент времени,
и они не гибкие; права и ответственность работников не сбалансированы;
инструкции носят общий характер и не регламентируют работу в конкретных
условиях.
В то же время описание должностных обязанностей предназначено,
прежде всего, для информирования лица, занимающего должность, о его
рабочих задачах, распределении компетенций, правах и коммуникационных
связях. Менеджеру по кадрам при выяснении потребности инструкция дает
данные о требуемых от исполнителя видах работ, кроме того, она может
использоваться в переговорах при найме.
Для вновь принятых работников она является основой для введения в
курс дела, для систематического наставления новых сотрудников и
способствует тем самым сокращению времени на обучение, то есть может
использоваться при адаптации и подготовке кадров (молодые сотрудники
будут знать, что их ждет на предприятии).
Рассмотрим матрицу типов включения кандидата в организацию (рис. 2).
48
Разделяет
Не разделяет
Не приемлет Приемлет
Рисунок 2 - Матрица типов включения кандидата в
организацию
Управление маркетингом решает такие задачи как:
- отбор целевых рынков и их отдельных сегментов;
- определение основ ценовой политики;
- рационализация системы и методов распространения товара,
воздействия на потребителей;
- создание условий для социально ориентированной деятельности
фирмы;
- формирование комплекса стимулирования спроса и сбыта.
Все они преследуют цель обеспечить выживание компании и
оптимизировать объем прибыли.
Для достижения данной цели необходимо проведение маркетинговых
исследований, в связи с этим, высшее руководство компании приняло
решение открыть новую вакансию – маркетолога.
На основании вышеизложенного проведем маркетинговое
исследование персонала, а именно, разработаем требования к кандидату на
вакантную должность, а также опишем ряд процедур, связанных с набором и
Тип 3.
Оригинал
Тип 1.
Лояльный
Тип 4.
Бунтарь
Тип 2.
Приспособленец
Отношение
к ценностям
компании
Отношение к
нормам поведения в
компании
49
отбором персонала, направленных на исследование качеств кандидата на
должность маркетолога.
Таким образом, вакантная должность – маркетолога предъявляет к
работнику следующие требования:
- Возраст: от 25 лет.
- Опыт работы – не менее двух лет.
- Образование: высшее по специальности – маркетинг
- Владение специальными навыками: знание основных способов и
методов проведения маркетинговых исследований, знание ПК, умение
работать с офисной техникой,
- Личные качества: коммуникабельность, вежливое, располагающее
общение, умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми,
дисциплинированность, грамотная, хорошо поставленная речь.
Анализ ситуации на рынке труда показал, что ситуация управленческих
работников и основных рабочих профессий отличаются. Профессии в сфере
управления и обслуживания коммерческой деятельности характеризуются
нормальным предложением, и в случае возникновения на предприятии
дефицита в данной категории работников количество претендентов на
данные вакансии может быть достаточно. Сложная обстановка сложилась на
рынке труда рабочих. Она характеризуется старением квалифицированных
кадров, снижением уровня профессиональной подготовки молодых
специалистов, отсутствием на рынке труда кандидатов по требуемым
профессиям.
Рассмотрим поиск возможных источников кадрового выполнения и
выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов в «Альфа
банк».
В нашем случае основными источниками набора персонала на
вакантную должность будут:
50
1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям
знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является
достаточно эффективным и распространен в небольших организациях.
2. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента
является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в
организации вакансии. В данном случае соискатель обращается
непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.
Предполагается размещение рекламы о вакансии в таких периодических
изданиях, как «Работа для вас», «Работа и обучение» А также размещение
информации в сети Интернет, на сайте: www.rabota.55
Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и
дорогостоящим инструментом привлечения большого количества
кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в
случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для
того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо
соблюдать следующие условия:
− в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать
ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме
неподходящих на эту должность кандидатов;
− объявление должно публиковаться в соответствующем издании
(местной прессе или в узкопрофильном журнале);
− следует анализировать количество откликов, полученных от
размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее
эффективные для конкретных видов и областей работы.
3. Государственные службы занятости (биржи труда). В службе
занятости ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их
биографические данные квалификационные характеристики, интересующую
работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в
них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не
51
обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели
регистрируются в государственных службах занятости.
После процесса набора кандидатов начинается процесс исследования
кандидатов на вакантную должность, то есть этап отбора кандидатов.
Отбор персонала представляет собой процесс рационального выбора на
основе изучения и оценки профессиональных и личностных качеств
претендентов. Отбор кандидатов в компании «Альфа банк» проходит с
использованием таких методов, как:
целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект,
профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому,
наблюдательность, инициативность, причины ухода с прежнего места и др.
специальный анализ автобиографий, свидетельств об
образовании и прочих документов.
На данном этапе кандидату предлагается заполнить разработанную
анкету, которая предложена в Приложении 3.
Схематически процесс привлечения персонала отображен на рисунке 3.
Данная схема характерна для крупных организаций, осуществляющих
кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях
пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться
сразу с процедур набора.
Рисунок 3 - Этапы процесса привлечения персонала