25
сотрудника, что позволит выполнять работу эффективнее;
– ротация и планирование персонала согласно имеющимся знаниям и
навыкам сотрудников
23
.
Поскольку компетентность сотрудники приобретают со временем работы в
компании, то можно выделить следующие стадии развития сотрудника в
соответствии с этапом формирования компетентности: Новичок, Ученик,
Практикант и Эксперт (рисунок 2)
24
Рисунок 2. Этапы формирования компетентности сотрудника
Для перехода сотрудника на следующий этап развития компетентности
использую следующие способы: обратная связь, тренинг/коучинг, практика в
реальных условиях, проектная деятельность/новые задачи и вызовы (рисунок
3)
25
.
23
Султанова А.В. Использование модели компетенций в работе с персоналом коммерческого банка //Вестник
Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки.–2014. – № 4 (14). – С.
118-126.
24
Обучение персонала. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.center-yf.ru(дата обращения:
05.03.2020)
25
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. 8-е изд. / под ред. С.К. Мордовина.
СПб.: Питер, 2014. - с.345
26
Рисунок 3. Способы развития сотрудника на разных стадиях
развития компетенции
Актуальность внедрения новых управленческих подходов, нового
инструментария, в том числе основанного на новейших информационных
технологиях, не вызывает сомнения, особенно в современных условиях
цифровой трансформации общества. Корпоративная модель компетенций будет
способствовать профессиональной самореализации работников, станет основой
формирования стратегии карьерного роста и профессиональной оценки
сотрудника.
Оценка персонала – это набор инструментов и методов, направленный на
выявление характеристики сотрудников для принятия управленческих решений.
Данный инструмент включает в себя большое разнообразие методов, каждый из
которых выполняет определенную функцию и предназначен для конкретных
целей, таких как:
1. Административная. Способствует принятию управленческих решений.
2. Информационная. Помогает сотрудникам лучше разобраться в своей
деятельности, а управленцам указывает узкие места сотрудников.
3. Мотивирующая. Дает сотрудникам возможность проявить свои лучшие
качества и получить за это вознаграждение и признание
26
.
26
Романадзе Е.Л., Семина А.П. Обзор методов оценки персонала в современных организациях// Московский
экономический журнал. 2019. №1, с. 604
27
Основными положительными факторами оценки персонала на основе
модели компетенций можно выделить следующее:
1) для организации:
– возможность разработки единых стандартов описания эффективности
работы, которые будут способствовать установлению взаимопонимания между
сотрудниками разных отделов и уровней.
– согласованность при оценке работника.
– возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника
и использовать эту информацию для его развития.
Появляются основания для включения сотрудников в кадровый резерв
предприятия, а также планирования их карьеры.
2) для сотрудников:
– лучшее понимание требований организации к работе, какие качества им
необходимы для успешного выполнения работ.
– возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых
сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах, сформировать
конкретные планы профессионального развития
27
.
Также, оценка персонала решает немаловажные задачи:
- помогает подобрать подходящую управленческую политику;
- предоставляет обратную связь;
- способствует созданию кадрового резерва, что сокращает расходы на
подбор нового персонала;
- способствует распределению сотрудников внутри организации
относительно их компетенций;
- выявляет потребности в обучении и развитии персонала
28
.
27
Кириллов Н.П., Дрошнев, Е.В. Формирование компетентностного подхода в управлении персоналом в
современной деловой организации с учетом развития ее кадрового потенциала // Материалы Афанасьевских
чтений. – 2019. – №1. – С. 70.
28
Халиулина В.В., Ракомина А.Ю. Оценка персонала на основе компетентностного подхода // Вестник Омского
университета. Серия «Экономика». – 2014. – № 4. – С. 62-67.
28
В современных условиях высокой конкуренции и ограниченности ресурсов,
сохранять высокий уровень конкурентоспособности организации позволяет
персонал за счет своих знаний, квалификаций и инноваций. Человеческие
ресурсы являются одной из главных ценностей организации и становятся
важным фактором экономического роста организации.
Выводы по главе 1
Применение компетентностного подхода в управлении персоналом
является актуальным как для российских, так и для зарубежных компаний.
Актуальность компетентностного подхода объясняется скоростью
инновационных процессов в различных сферах деятельности, что обуславливает
повышение значимости компетенций персонала, что в последствии мотивирует
сотрудников к повышению квалификации, а работодателей к необходимости
участия в обучении и развитии своих сотрудников. В условиях высокой
конкуренции и нестабильности внешней среды формирование стратегии
развития организации и наличие высококвалифицированного компетентного
персонала являются важнейшими факторами эффективного управления, в
частности, и успешной деятельности компании, в целом
29
.
Эффективность применения компетентностного подхода в компании
зависит от правильной организации работы с персоналом, осознания
руководством необходимости анализировать и следить за уровнем компетенций
подчиненных, используясильные стороны сотрудников для достижения
поставленных целей и контроль над слабыми сторонами с целью
минимизировать их негативное влияние на трудовую функцию.
29
Яшкова Е.В., Павлова Ю.А. Внедрение компетентностного подхода в управление персоналом организации в
период модернизации Российской экономики // Современные наукоемкие технологии. – 2015. – №2. – С. 124-
129.
29
В рамках внедрения компетентностного подхода при отборе, обучении и
оценке персонала необходимо разработать модели компетенций,
основывающихся на ключевых профессиональных качествах сотрудников.
Метод оценки персонала с помощью модели компетенций может быть
хорошим помощником для руководителей в оценке компетентности
сотрудников; выступать в роли эталона, стимулирующего сотрудников к
развитию своих компетенций, а также сформулировать план обучения и развития
для повышения эффективности труда персонала.
30
Глава 2. Технология разработки и внедрения компетентностной модели в
системе управления персоналом в Департаменте продаж №2 Московского
финансово-промышленного университета «Синергия»
2.1. Краткая характеристика Департамента продаж №2 Московского
финансово-промышленного университета «Синергия»
Департамент продаж №2 (далее ДП2) Московского финансово-
промышленного университета «Синергия» - это продающее подразделение
образовательного холдинга, миссия которого – привлечение большего
количества клиентов к образовательным услугам компании «Синергия».
Корпоративная стратегия ДП2 – стратегия концентрированного роста: работа на
обозначенной территории с прежними условиями с развитием новых
инструментов маркетинговой деятельности департамента. Бизнес стратегия ДП2
– опережение Департамента продаж №1 по показателям выполнения плана.
Идеологической основой кадровой стратегии, фактически реализуемой
организацией, выступает доктрина развития человеческого капитала
организации. Публично на собраниях и в публичных обращениях департамент
стремится к выращиванию внутренней кадровой элиты и резерва на выдвижение.
При этом по факту на позиции руководителей отделов продаж берут кандидатов
со стороны. Социальная поддержка групповой и индивидуальной
направленности, психологическая – силами штатного психолога из дирекции
программы.
Организационная структура компании дивизиональная, при этом в
Департаменте продаж №2 структура линейная (приложение 1).
Нормативные документы, регламентирующие работу кадровой службы: ТК
РФ, трудовые договоры, договоры ГПХ, ученические договоры, дополнительные
соглашения к трудовым и ученическим договорам, приказы на
31
отпуск, приказы о проведении учебных/корпоративных мероприятий/на выдачу
вознаграждения/грамот. В кадровом документообороте департамент пользуется
программными продуктами всего холдинга: Битрикс, 1С: Предприятие, 1С:
Зарплата и 1С: Кадры. Взаимодействие с другими подразделениями строится на
основе писем по почте, заявок, внутренних регламентов.
В ДП2 сотрудники проходят стандартные этапы движения человеческих
ресурсов в организации от планирования их численности до оценки и ротации
(рисунок 4).
Рисунок 4. Этапы движения человеческих ресурсов
На рисунке 5 перечислены основные функции системы управления
человеческими ресурсами ДП2, построенной по основе анализа источников
30
и
31
.
Отбор кандидатов в департамент проходит в несколько этапов. Массовый
отбор на позиции менеджеров по продажам проходит один раз в год летом на
30
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. Университет «Синергия», 2017г.
31
СеминаА.П.Методыобученияиразвитияперсоналанаавиационныхпредприятиях// Гагаринскиечтения–2018.–
М.:Московскийавиационныйинститут(национальный исследовательский университет), 2018– С. 150-151.
32
Рисунок 5. Основные функции системы управления человеческими
ресурсами ДП2
Школе лидерства, куда кандидатов приглашают селекционеры после двух этапов
регионального отбора. Для точечного найма сотрудников используются
внутренний поиск по компании и поиск на внешнем рынке. Управленцев нижнего
звена выращивают внутри департамента, а среднего – ищут силами кадровиков,
приглашают внешних квалифицированных специалистов-управленцев.
Важно отметить, что кадровый состав сотрудников Департамента –
выпускники школ из различных регионов РФ. Численный состав этого
контингента – 90%. Каждый год в середине июля кадровый состав обновляется
новыми специалистами, а по итогам аттестации по бизнес-показателям и
компетентностным успехам кадровая элита остается в департаменте, с кадровым
балластом расстаются. Кадровую элиту развивают далее на позиции наставников
и руководителей, а также проектных менеджеров и административных позиций.
Планирование карьеры производят совместно руководители и отдел
развития и контроля качества на основе карьерной лестницы развития
33
сотрудников в департаменте (рисунок 6) и в организации в целом, а также на
основе личных планов и потенциала сотрудников.
Рисунок 6. Карта карьерного развития в ДП2
Единой службы персонала в Департаменте нет, ее функции распределены
между несколькими штабными специалистами:
ассистент директора департамента – кадровый документооборот,
заявки на подбор узких специалистов
экономист – зарплатные ведомости, прием на работу специалистов,
отпуска, увольнение, больничные
отдел развития и контроля качества – отбор кандидатов на массовые
позиции и точечный подбор, обучение и повышение квалификации
сотрудников, аттестации, ротации
специалист отдела подбора (селекция) – массовый подбор кандидатов
в Департамент на позиции менеджеров по продажам
дирекция программы Кадровый резерв – психологическая поддержка
и воспитание сотрудников, работа с лояльностью, участие в
аттестациях и ротациях.
34
При этом за 4 года структура отдела развития и контроля качества
изменилась до неузнаваемости: произошло расширение от одного сотрудника до
шести (приложение 2).
В департаменте за последние 5 лет построена система обучения на всех
уровнях (рисунок 7), разработанная на основе источников
32
и
33
).
Рисунок 7. Система обучения персонала ДП2
Основными функциями системы обучения персонала ДП2 являются:
• преодоление разрыва между текущими навыками сотрудников и
необходимыми квалификационными требованиями;
• построение корпоративной культуры;
32
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами. Университет «Синергия», 2017г.
33
Трудовой кодекс Российской Федерации.-http://www.consultant.ru/popular/tkrf/