92
Решение
Результат
трудникам
Расширить взаимодей-
ствие с клиентами. Со-
бирать отзывы, обрат-
ную связь.
С введением CRM систематизировали и пополняем сведения о
наших клиентах. Поздравляем их с днём рождения (дизайнер
создаёт персональные открытки с нашей символикой), с Новым
годом. У нескольких клиентов брали интервью (взаимопиар),
собираем отзывы по итогам сотрудничества.
Эмоциональный отклик
сотрудников на участие
в «Кругах».
На заключительном этапе уже второго Круга сотрудники вы-
сказывались с теплотой о таком формате взаимодействия и за-
явили о своем желании продолжать проведение «Кругов».
Практически сразу все участники стали свободно высказывать
свое мнение и вносить предложения. Эмоциональная дистан-
ция между сотрудниками сокращалась очень быстро.
3.4 Измерение эффективности исследовательского эксперимента
Целью всей нашей исследовательской работы было стремление при
помощи применения психологических методик (преимущественно речевых, о
чём не раз писалось) добиться повышения эффективности деятельности ком-
пании «iOS Center».
Для измерения результатов эффективности мы выполнили следующие
действия:
– сосредоточили внимание на следующих параметрах, связанных с эф-
фективностью: обеспечении ресурсной культуры, эффективности коммуни-
кации, мероприятий и, как следствие экономической эффективности;
– опираясь на уже имеющийся опыт измерения эффективности дея-
тельности «реальных» организаций, проанализировали степень их удобства
для применения в компании с дистанционной формой организации труда;
– для измерения эффективности организационной культуры, обеспече-
ния ресурсной культуры и вычисления экономического эффекта эксперимен-
та использовали формализированный метод анализа и расчёта с применением
формул и вычислением коэффициентов.
Эффективность представлена нами в форме описания и таблицы.
3.4.1. Формализованный анализ организационной культуры прово-
дился с использованием типирования в упрощённой форме. Вместо тестов с
большим, до нескольких десятков вопросов, которые отняли бы много рабо-
чего времени, а к тому же потребовали бы уточнения результатов, мы ис-
93
пользовали форму таблиц, с предложенным набором свойств и более простые
формы опроса с небольшим числом вопросов.
Тип организационной культуры имеет определяющее значение для
внутренней жизнедеятельности организации. Нами, как было показано выше,
был выбран подход архетипирования.
Уже на первоначальном этапе знакомства и диагностики компании
психологом и директором была обозначена проблема: низкая коммуникатив-
ная компетентность персонала, трудности информационного обмена между
программистами. Более того, показателем несколько формального и недоста-
точно качественного подхода в компании к проблеме организационной куль-
туры стали результаты опроса по определению мотивации сотрудников. Мо-
тивация – косвенный показатель лояльности, заинтересованности работы
именно в данной компании и многих других личных факторов.
Нам предстояло развернуть организационную, деловую, коммуника-
тивную деятельность в сторону гуманизации. И результаты показали эффек-
тивность этих шагов.
Прежде всего, продемонстрируем повторный результат опроса, прове-
дённого в конце практической работы с целью выяснения факторов, мотиви-
рующих сотрудников в работе в данной компании. Для этого, каждому со-
труднику вновь было предложено выбрать из предоставленного списка те
факторы, которые имеют для него существенное мотивирующее значение
или назвать свои варианты.
На этот раз в список был добавлен появившийся в процессе практики
социально-страховой фактор «Возможность получения денежных средств из
фонда компании в случае экстренной необходимости». На момент повторно-
го опроса этот фонд уже был востребован дважды (материальная помощь
была оказана, в первом случае, по поводу болезни близкого родственника
одного из сотрудников, и во втором случае, как корпоративный подарок на
свадьбу другому сотруднику – общим решением коллектива). Также введе-
ние этого фактора было важно в связи со сложившейся политической и эко-
94
номической ситуацией в Украине (на момент принятия решения о фонде, в
ней проживало пять сотрудников из семи).
В опросе приняло участие шесть человек, включая директора. Резуль-
таты представлены в Таблице 23.
Таблица 23
№
п/п
Мотивирующие факторы
Отметили
(кол-во человек)
16.
Комфорт и безопасность
5
17.
Стабильность в работе
2
18.
Контрактные условия
0
19.
Карьера в качестве способа улучшения материального по-
ложения
1
20.
Величина оплаты труда
5
21.
Величина надбавок и премий
0
22.
Административное наказание в виде замечаний (выгово-
ров), угроза увольнения
0
23.
Размеры и условия наложения штрафов
0
24.
Возможности для самовыражения
4
25.
Работа в команде
3
26.
Борьба за внимание и восхищение коллег
0
27.
Удовольствие от работы и ее итогов
3
28.
Гордость принадлежности к данному предприятию
2
29.
Карьера в качестве стремления к лидерству
1
30.
Оценивание руководства
0
31.
Возможность получения денежных средств из фонда ком-
пании в случае экстренной необходимости.
0
По результатам повторного опроса, 13 откликов получили факторы
внешней мотивации (пункты 1-8), и 13 откликов – факторы внутренней мо-
тивации (пункты 9–15). Пункт 16 (социально-страховой) прямых откликов не
получил: по мнению сотрудников, он не является для них одним из решаю-
щих, но его наличие приветствуется и нашло отражение в пункте 10 «Работа
в команде». Один сотрудник в качестве мотивации назвал «возможность рас-
ти вместе с компанией», что нашло своё выражение в пунктах 9 и 13 выше
приведенной таблицы.
По сравнению с опросом, проведённым в начале практики, количество
откликов на факторы внешней мотивации уменьшилось на 1 (за счёт пункта
«Стабильность в работе»). Это вызвано экономической и в целом тяжелой
ситуацией в Украине.
95
Количество откликов на факторы внутренней мотивации возросло с 6
до 13, то есть более, чем 2 раза (у тех же опрошенных).
Сравнение первоначального и конечного результатов позволяет сделать
вывод, что подобранные и применённые методики и рекомендации способ-
ствовали тому, что деятельность сотрудников в компании стала более инте-
грирована в их личные интересы и теснее связана с другими сферами их
жизни. Повышение количества откликов на факторы внутренней мотивации
указывает, что у сотрудников появилось больше внутренних, их личных при-
чин для того, чтобы выполнять свою работу более качественно и с большей
самоотдачей. Внесённые в компании изменения вызвали эмоциональный от-
клик у сотрудников, способствовали самовыражению (пункт 9: +2 отклика по
сравнению с первым опросом), возникновению «чувства команды» (пункт 10:
+2 отклика) и даже «гордости быть частью этой команды» (пункт 13: +2 от-
клика).
На наш взгляд, такие изменения произошли за счёт:
– выбора общей концепции и направления развития, внутренне созвуч-
ного большинству сотрудников компании (определение архетипа компании и
внесение дальнейших изменений в соответствие с ним);
– поддержки инициатив и идей сотрудников (коллегиальное принятие
решений по «Круглой методике»);
– способствования профессиональному (обучение, обновление техни-
ки) и личностному росту (мини-семинары, навыки общения, приобретенные
в «Кругах»);
– распределения рабочих задач с учётом индивидуальных особенностей
программистов (рекомендации по результатам типирования, поддержка ини-
циатив и интересов (по возможности!) сотрудников);
– признания результатов и достижений сотрудников и их рабочих объ-
единений (успехи обсуждались на собраниях),
– создания атмосферы уважения, взаимопонимания и поддержки (рече-
вые техники раппорта, участие в «Кругах», психологическое просвещение на
мини-семинарах и индивидуальная психологическая помощь).
96
И хотя в процессе анализа организационной культурой нами не ставил-
ся вопрос об исследовании лояльности, повторный опрос по мотивации пока-
зал появление у некоторых сотрудников «чувства команды», «гордости быть
частью этой команды». Да и тот факт, что на протяжении многих лет костяк
компании почти не изменился, говорит о степени преданности сотрудников
компании, а она не возникает на пустом месте.
Тем не менее, этого недостаточно, чтобы выявить эффективность орга-
низационной культуры и её изменения в процессе эксперимента.
Вернёмся ещё раз к интервью с директором, из которого мы почерпну-
ли информацию о распределении функций и обязанностей сотрудников ком-
пании «iOS Center», применив к ним в несколько вольно ролевые определе-
ния из концепция командных ролей М. Белбина (Таблица 24).
Таблица 24
Директор
(дистанционный) лидер, генератор идей, касающихся управле-
ния и организационных вопросов; снабженец, и контролёр
Координатор проектов
коммуникатор, иногда контролёр
Она же по совмести-
тельству психолог
коммуникатор, иногда контролёр, стал отчасти генератором
идей, вдохновителем, мотиватором, аналитиком.
Дизайнер
(мало востребованный специалист, т.к. клиенты зачастую сами
решают проблему дизайна), хотя введён в штат, действует боль-
ше, как совместитель.
Рабочие пчёлки
программисты.
В управленческой команде организации присутствуют практически все
роли из набора М. Белбина. Однако небольшая команда в 7 человек и особые
условия при дистанционном управлении способствуют совмещению ряда ро-
лей в одном лице. Директор при таком совмещении объединяет несколько
ролей в одном человеке, соединяя разумное и творческое начала. Более того,
он действительно обладает уникальным набором из управленческих навыков
и творческих личностных характеристик, что необходимо лидеру для успеш-
ного управления командой.
По мнению психологов, эффективность работы компании зависит от её
численности. Это признаёт и директор, определяя не более двух вакантных
мест, так как при наличии большего числа сотрудников, их надо будет рас-
пределять на более мелкие группы. Считается, что идеальное количество лю-
97
дей в команде должно составлять 7±2 человека (что характерно для компании
«iOS Center»). При таком количестве происходит структуризация группы и
дифференциация ролей, а также сокращаются непосредственные контакты.
Применив формулу, вычислим число возможных взаимодействий в
этой компании:
Ч
ПВ
=
n x(n -1)
=
7x(7-1)
=21,
2
2
где Ч
ПВ
– число возможных персональных взаимодействий;
n – количество членов команды.
Таким образом, число возможных персональных взаимодействий в ди-
станционной компании «iOS Center» составляет 21.
Надо отметить, что до начала эксперимента в компании не было принято
использование научных методов в управлении, в том числе привлекать орга-
низационного психолога. В ней отсутствовала и теоретическая база, позво-
ляющая оценить эффективность деятельности.
В то же время дистанционный коллектив обладает рядом преимуществ
перед коллективом «реальным». Первое из них – практически отсутствие
напряженности. Если в традиционном коллективе при количестве 7 человек
степень сплочения равна 2, и степень напряжения равна 3, то здесь о каком-
либо напряжении в межличностных отношениях говорить практически не
приходится. В традиционном коллективе сотрудники вынуждены находиться
в одном помещении с 3-4 людьми, разными по совместимости, и работать
бок о бок, а то и лицом к лицу 8 часов в день 5 дней в неделю. Для нас это не
актуально. Напротив, отсутствие поводов для конфликтов даёт возможность
быстрого перехода рамок формального общения, общения на «ты», а утоми-
тельная и напряжённая работа в одиночку находит разрядку в шутках. Мы
дружим в социальных сетях, делимся мнениями. Конечно, имеет значение и
возраст: команда молодая. При такой коммуникации снят раздражающий
фактор. Более того, в отношениях есть фактор недосказанности, когда хочет-
ся поближе узнать человека: ведь можно даже не знать, как выглядят те, с
98
кем работаешь ежедневно в одной команде, что создаёт эффект тайны лично-
сти.
Тем не менее, применённые нами действия с целью улучшения комму-
никативности и привнесение научных аспектов управления позволило вы-
явить и преодолеть неточности в восприятии информации (посредством рап-
порта) и сделать понятными и прозрачными базовые теоретические установ-
ки деятельности компании (для клиентов и сотрудников), такие как миссия и
цели организации, а также методы ее управления.
3.4.2. Обеспечение ресурсной культуры компании «iOS Center» оце-
нивалось по трём показателям:
– коэффициент кадрового обеспечения,
– коэффициент информационного обеспечения,
– коэффициент технического обеспечения.
Чтобы получить достоверную информацию о состоянии этих статей ре-
сурсной культуры, мы провели интервью с директором компании «iOS
Center».
До начала и по окончании эксперимента компания фактически была
укомплектована кадрами, однако директор находится в поиске ещё двух про-
граммистов, способных работать дистанционно с полной отдачей и ответ-
ственностью.
Для того, чтобы вычислить коэффициент информационного обеспече-
ния, необходимо предварительно определить, что из необходимого оборудо-
вания имеется, и в чём есть необходимость приобретения (см. Таблицу 25).
Таблица 25
Перечень информационных ресурсов организации.
№
п/п
Источник информационного обеспечения
Наличие (+)
или отсутствие (-) источника
в компании
«iOS Center»
До
эксперимента
После
Эксперимента
1.
Сеть (возможность выхода) Интернет
(обеспечивается самим сотрудников)
+
+
2.
Корпоративный сайт
+
+
99
(оплачивает компания)
3.
Внутренняя информационная система
3.1.
База данных
(бесплатная)
+
+
3.2.
Корпоративный диск Google
(бесплатный)
+
+
3.3.
Корпоративная программа в Интернете
(оплачивает компания)
+
+
4.
Передача информации (документов)
(способ и наличие)
4.1.
Skype для внутренних и внешних пользовате-
лей (обязательно у каждого сотрудника свой)
+
+
4.2.
Электронная почта
Для внутренних и внешних пользователей
(в компании и у каждого сотрудника)
+
+
4.3.
CRM - система
-
+
5.
Внутренняя нормативная документация (де-
кларация целей, положения об организацион-
ной культуре и т.д.)
-
+
6.
Публикуемые источники
(библиотека на корпоративном диске Google,
справочники, статьи, отчёты и т.д.)
-
+
ИТОГО:
7(+)/3(-) из 10
10(+) из 10
Техническое обеспечение деятельности компании, работающей дистан-
ционно, да ещё и занимающейся разработкой программного обеспечения не
просто должно быть, а является жизненно необходимым показателем. При-
чём, часть оборудования, необходимого стационарным «реальным» органи-
зациям (стационарные телефоны, факсы, ксероксы и прочее) не является обя-
зательным, по крайней мере, для рядовых сотрудников. Более того, работая
не в офисе, а, как правило, дома сотрудники обеспечивают себя оборудова-
нием (айфоны, качественный Интернет, программы для общения – Skype,
WhatsApp и др., компьютерами). Однако, проблему составляет то, что для
разработки программ для устройств на платформе iOS нужны компьютеры
MAC. Так, у одного сотрудника не было на момент начала эксперимента та-
кого компьютера, что значительно затрудняло его работу. В результате ряда
мероприятий нам удалось выиграть грант и на вырученные деньги приобре-
сти два таких компьютера, один из которых был отдан в пользование этому
программисту.
100
Таблица 26
№
п/п
Техническое средство
Наличие (+) или отсутствие
(-)
До
эксперимента
После
эксперимента
1.
Компьютер MAC со специальным программным
обеспечением, а также средствами для общения
(колонки/наушники; микрофон)
7
7
2.
МФУ (многофункциональное устройство)
(у директор на средства компании, у остальных –
на собственные
7
7
3.
Айфон для тестирования приложений
(собственные)
7
7
4.
Средства доступа в Интернет
7
7
Итого
27 (+) из 28
28 (+) из 28
Результаты эффективности эксперимента представлены в Таблице 27
Таблица 27
Наименование
показателя
(коэффициента)
Формула расчета
коэффициента
1
Расчёт показателя
до эксперимента
Расчёт после
Эксперимента
Коэффициент
кадрового обеспе-
чение
K
ОК
=
К
факт.
, где
K
ОК
=
7
=0,77
2
K
ОК
=
7
=0,77
К
план.
9
9
K
ОК
- коэффициент кадрового обеспечения;
К
факт.
– кол-во фактически имеющихся ресурсов;
К
план.
– запланированные вакантные места
Коэффициент
информационного
обеспечения
К
И
=
И
факт.
, где
К
И
=
7
=0,7
К
И
=
10
=1
И
треб.
10
10
К
И
– коэффициент информационного обеспечения;
И
факт.
– фактически имеется;
И
треб.
– требуется
Коэффициент
Технического
обеспечения
К
ТО
=
Т
факт.
Где
К
ТО
=
27
=0,96
К
ТО
=
28
=1
Т
план.
28
28
К
ТО
– коэффициент технического обеспечения;
Т
факт.
– фактически обеспечено техникой;
Т
план.
– требуемое число техники.
3.4.3. Оценка экономической эффективности исследования
При увеличении эффективности работы сотрудников компания может
увеличить общую прибыльность и увеличить фонд оплаты труда, что повы-
сит мотивацию сотрудников организации. Вот почему экономическая эффек-
1
100% обеспеченности показатель 1.
2
Требуется еще два программиста; их недостаток объясняется отсутствием специалистов,
способных работать дистанционно и с полной отдачей.
101
тивность является убедительным показателем эффективности деятельности
организации.
Для сравнения мы взяли показатели двух лет: 2017 год (до начала экспе-
римента) и 2018 год (экспериментальный). Процентное отношение средств на
организационные нужды, выплату зарплаты сотрудниками и прибыли суще-
ственно не менялись (см. Таблица 28).
Таблица 28
Год
Чис
ло
со-
труд
ни-
ков
(чел)
Расценки услуг
за 1 час
Выработка ча-
сов
и выручка
Расходы компании
При-
быль
Для
кли-
ентов
(руб./
час)
для
опла-
ты со-
труд-
никам
(руб./
час)
1 чело-
веком
ком-
панией
Зарплата
(50% от вы-
ручки)
Обуче-
ние со-
труд-
ников
3% от
выруч-
ки из
при-
были
Орг.
расходы
С 1
чел.
(руб.)
час.
час.
1 чел. (руб.)
руб.
Вся
компа-
ния
(руб.)
руб.
Руб.
Всего (руб.)
наиме-
нование
2017
7
349,8
160,61
100
34980
700
244860
16061,43
112430
0
(30%)
48974
83456
2018
7
754,8
1
377,4
150
1050
56610
7132,86
13%
103030,2
+ CRM-
система
286106,
94
111870
792540
396270
Грант
2
март 2018
159 385,
95руб.
Итого
445492,
89
Ре-
зуль
тат
0
405
216
50
350
574680
40548,57
283840
7132,86
188788
362036,
89
76890
Анализируя показатели, доходов, расходов и прибыли компании «iOS
Center», мы видим следующие результаты:
1
Перешли в высокооплачиваемую категорию разработчиков.
2
Строка прибыли в 2018 году была дополнена средствами от выигранного компанией в
марте 2018 года Гранта (в сумме 2150 евро, что по курсу Евро того года (74,133 руб.)
составило 159385,95 рублей. На средства этого гранта была приобретена оргтехника – 2
компьютера с профессиональными программами для разработки ПО, один из которых был
передан сотруднику, не имевшему возможность его приобрести.