72
сделать усилие над собой. У обоих программистов сильна зависимость от
колебаний своих биоритмов. Управление собственным состоянием состав-
ляет для них трудную задачу: когда они на спаде, силы покидают их, и рабо-
та выполняется вяло. От этого может страдать и график, и качество работы.
Они ищут новые пути в работе, быстро увлекаются, но склонны к переменам
взглядов и занятий, на долговременные проекты их интереса может не хва-
тать.
Однако любые особенности могут быть использованы в совместной ра-
боте на благо дела. Так, программисты (2) и (4) способны хорошо проявить
себя в небольших задачах и краткосрочных проектах, которые в «iOS
Center» составляют около 80% всего объема работы. Эти сотрудники могут
достаточно вольно варьировать свое рабочее время (например, доделывать
остаток работы ночью, если в это время они наиболее продуктивны).
Во внешней коммуникации с ними надо учитывать, что выверенное ло-
гическое изложение для них не обязательно, равно как четкая формулировка
мысли развернутыми фразами. Они склонны отвлекаться на ассоциации.
Расположение описания обоих программистов в Таблице 19 позволяет
наглядно увидеть, насколько разными могут быть представители одной
профессии и даже одного подтипа, в зависимости от степени его проявлен-
ности или от разных темпераментов или иных черт характера.
Таблица 19
Программист (2)
Программист (4)
По В. Гуленко его тип называется «Мастер» (ISTP)
и это название говорит само за себя. Этот програм-
мист способен адаптировать новые идеи к практике
и извлечь из них максимум пользы. Ему присуще
неброское, тихое упорство и скромность. Обяза-
тельно завершает начатое.
Качества подтипа «Р» присут-
ствуют, но значительно сглажены
Работает в компании почти с её основания и по
праву считается самым опытным и одарённым в
коллективе.
Это самый молодой и самый ак-
тивный работник в компании. Был
принят в штат, не имея професси-
онального образования, под опеку
более опытного коллеги и быстро
показал себя с лучшей стороны.
Собирая «легенды компании», необходимые для
архетипирования, мы выяснили, что за время своей
работы в «iOS Center» этот программист смог вы-
Отличается целеустремлённостью,
быстрой обучаемостью и инициа-
тивностью.
73
Программист (2)
Программист (4)
полнить абсолютно все задачи, которые ставили
перед ним заказчики и директор. Учитывая, что
разработка программных продуктов – процесс мало
алгоритмизированный и очень сложный, этот факт
говорит о крайней талантливости и незаурядности
данного программиста.
Уже через несколько месяцев он
полноценно участвовал как разра-
ботчик в большом проекте,
успешно завершил его и продол-
жает поддерживать свою часть ко-
да до настоящего времени.
И сильная одаренность в определенной области,
создаёт некоторый дисбаланс в других областях
жизни (это не относится напрямую к типу «Ма-
стер», а скорее, является индивидуальными особен-
ностями, выявленными в ходе бесед и личной тера-
пии).
Это, скорее, универсальный про-
граммист, ему можно поручать
любые задания в пределах его
компетенции.
На людях, даже в привычном коллективе програм-
мист (2) обычно скрытен во всём, что не касается
работы, прячет свои эмоции и чувства, при этом
довольно впечатлителен (меланхолический темпе-
рамент) и страдает от заниженной самооценки, что
приводит к его изолированности и ранимости (в
данное время он проходит личную терапию).
Очень зависит от настроения: периоды спада чере-
дуются у него с периодами повышенной работоспо-
собности.
В общении программист (4) всегда
готов к контакту, восторженно
принимает участие во всех меро-
приятиях, отзывчив, эмоциональ-
но открыт, в неформальном обще-
нии с удовольствием делится по-
дробностями своей жизни, не от-
носящимися к работе, позитивен.
Рекомендации. В рекомендациях больше нуждается программист (2).
На втором этапе практической работы, который предполагает проведе-
ние общих мероприятий, обучение, выступления сотрудников перед коллек-
тивом, следует учесть, что этот человек предпочтет остаться в тени, не при-
тягивать к себе внимание и от него не стоит ожидать постоянного эмоцио-
нального участия в происходящем. Поначалу достаточно, если он будет при-
сутствовать на мероприятиях и, хотя бы минимально делиться своими мыс-
лями и выражать своё мнение. Подход к нему лежит через личное общение:
он способен раскрыться тет-а-тет, конечно при условии, что доверяет собе-
седнику. К нему нужно чуткое отношение, подбадривание, признание его
заслуг. Ему доставляет радость, когда сделанное им кому-то понравилось, и
это надо учитывать при коммуникации с ним.
3) Предварительный портрет директора компании. Директор компании
(«Критик» (INTP) так же относится к иррациональному подтипу «Р». Это
значит, что периоды активности и мобилизованности у него могут сменяться
спадами и зависят от его собственных биоритмов (вне работы директор ниве-
74
лирует эту особенность занятиями танго). Он ищет новые пути в работе, спо-
собен увлечься идеей, расположен к экспериментам. Сильная сторона людей
этого подтипа проявляется в стремлении к переменам и способности к быст-
рой смене деятельности.
В работе директора эти особенности используются в поиске новых за-
казов, их оценке, распределении заданий между программистами, проверки
работы, выполнении только заключительного этапа в каждой рабочей итера-
ции. Всё это выполняется быстро и не требует многочасового сосредоточе-
ния на задаче. Директор имеет широкие взгляды, открыт для развития, экспе-
риментов, привлечения новых технологий. Стремится к полезным, рацио-
нальным действиям. Эрудирован, много читает и размышляет. Эти его каче-
ства позволяют компании выдерживать конкуренцию, осваивать и внедрять
новые в разработке и соответствовать меняющимся условиям на рынке.
Промежуточный вывод:
директор и все четыре программиста относятся
к подтипу «Т», то есть являются логиками (по Майерс-Бриггс – мышление;
по Аугустинавичюте – логика). Это соответствует данным С. Архипенкова
[3], о характерных чертах типичного разработчика программного обеспече-
ния (что неудивительно, ведь этом виде деятельности логике отводится более
высокое значение, нежели чувствам). Эта часть коллектива живёт в «неоду-
шевлённом» мире объективных законов, где чувства подчинены разуму. Та-
кие особенности положительно влияют на их работу. А знание этих особен-
ностей, позволяет эффективнее выстроить взаимодействие с ними в рабочем
процессе. Пара «Т» – «F» указывает на способ принятия решений. В данной
группе «Т», решения принимаются логически, на основе реальных данных,
их главный советчик – разум.
4) Психологические типы координатора проектов и дизайнера. К про-
тивоположному подтипу «F» (по Майерс-Бриггс – чувствование; по Аугу-
стинавичюте – этика) относятся координатор проектов (психолог) и дизай-
нер. Примечательно, что речь идёт о двух женщинах (остальные сотрудники
– мужчины), хотя здесь разделение по половому признаку носит случайный
характер. Обе они погружены в одушевленный мир человеческих отношений.
75
Их главный советчик – сердце. Они антропоцентричны, исходят из душевно-
го состояния человека, с которым взаимодействуют и способны «считать»
это состояние даже в формате переписки. Так как этики в той или иной мере
наделены даром эмпатии, они привносят это в рабочий процесс.
Для координатора проектов это является прямой рабочей обязанно-
стью, которую ей, будучи склонной к «F», легко выполнять. Так как комму-
никации между заказчиком и программистами проходят через координатора,
то она может понимать в равной степени потребности и запросы обоих сто-
рон и, при необходимости, «переводить послания» с языка заказчика на язык
конкретного программиста – так, как ему удобнее их принять и обратно.
В деятельности дизайнера ориентация на чувства проявляется как
внутри коллектива, так и при общении с заказчиком. Будучи склонной к «F»,
дизайнер проводит своеобразный коучинг для заказчика, с целью установить
какой результат он хочет получить в итоге. Как показывает практика, если
для программистов заказчик предоставляет практически готовое техническое
задание, то в сфере дизайна понимания как должен выглядеть продукт у за-
казчика часто нет или оно очень расплывчатое. И здесь навыки эмпатии ди-
зайнера оказываются очень востребованы, чтобы в ходе беседы с заказчиком
почувствовать и уловить его ожидания (часто невысказанные напрямую) и
попасть в них как можно точнее.
Таким образом, дизайнер и координатор проектов выступают тем
скрепляющим рабочий коллектив «клеем», который необходим для эмоцио-
нального объединения сотрудников, относящихся к подтипу «T», так как
эмоциональность «T» поверхностна и чувства не пронизывают их глубоко,
если их не подпитывать снаружи.
5) Взаимодействие типов в компании.
Одной из самых выраженных черт
сотрудников, является интровертированность – коллектив компании почти
полностью состоит из интровертов. Это было предсказуемо, так как продик-
товано особенностями профессии программиста, которая требует уединения,
сосредоточенности, и активные социальные контакты в этом случае являют-
76
ся помехой работе. Из семи членов коллектива интровертами оказались
шесть человек, в том числе директор компании.
В. Гуленко в своей книге «Менеджмент слаженной команды» [9] утвер-
ждает, что организации, возглавляемые интровертами, растут слабо, зато по-
стоянно совершенствуют свою структуру и методы труда. История компа-
нии «iOS Center» подтверждает эту мысль: так как за 10 лет существования,
количество сотрудников увеличилось с двух до семи человек; текучки нет
совсем. Зато компания несколько раз меняла свои подходы к взаимодей-
ствию с заказчиками, долго экспериментировала с CRM, периодически
внедряет нововведения для сотрудников, изредка участвует в тендерах,
стремится скорее не к расширению, а оптимизации внутренних процессов.
Дизайнер и координатор проектов продемонстрировали скорее, амби-
вертность (являясь интровертами, они взаимодействуют с социумом так, что
тесты выдают примерно одинаковое распределение по оси интроверсия –
экстраверсия). Это помогает им находить подход к представителям обоих
типов, понимать нужды как интровертиванных коллег, так и свободно под-
держивать контакты с любыми заказчиками.
Другой характеристикой, свойственной большей части коллектива (пять
сотрудников из семи) является сенсорный способ сбора информации. Все
программисты и дизайнер относятся к подтипу «S» – «сенсорик» (пара «S»
(ощущения, конкретное восприятие- «N» (интуиция). Они легко справляют-
ся с конкретной, ежедневной работой, которая требует сосредоточенности
на предмете труда. Специфика разработки программного обеспечения как
раз предполагает, что большая часть времени сотрудников будет занята
именно такой работой. Таким образом, основная часть рабочего коллектива,
при условии получения адекватного материального вознаграждения, с удо-
влетворением будет заниматься рутинной работой, удовлетворяясь стан-
дартными подходами. Из-за этого качества сенсорики являются практичны-
ми, «твёрдо стоящими на земле».
77
Критерий хороших отношений для сенсориков – создание комфортных
условий и забота о себе и своём близком окружении в предметном мире. Эти
качества, упоминаемые В. Гуленко в контексте личных отношений сенсори-
ков с их партнёрами, так же распространяются и на рабочий коллектив, осо-
бенно когда он немногочисленный, как в компании «iOS Center». Здесь сен-
сорики, занимая рядовые должности, ожидают, что руководство позаботится
об их нуждах и создаст комфортные условия труда насколько это возможно
в условиях удалённой работы.
И это действительно осуществляется, особенно после того, как сотруд-
ники в результате данной практической работы, были типированы и объеди-
нены в команду под конкретным архетипом. Например, разработчикам про-
граммного обеспечения на платформе iOS намного удобнее работать на
компьютерах MAC, чем на Windows, однако MAC не всегда доступны по
стоимости, особенно для начинающих. Поэтому компания предоставляет
ноутбуки MAC в личное пользование программистам (выделяет деньги на
их покупку по месту проживания). Это повышает комфорт при работе про-
граммистов и их лояльность по отношению к компании.
Сенсорные сотрудники ориентируются на накопленный опыт, на про-
шлое, предпочитая жить сегодняшним днём или ближайшей гарантирован-
ной перспективой. Сами они не склонны заниматься чем-либо еще не опро-
бованным или принципиально новым. Поэтому, если сотрудники с подти-
пом «S» имеют достаточно твёрдые гарантии в оплате труда и психологиче-
ском комфорте, они не будут стремится найти новое, лучшее место работы.
На протяжении нескольких лет сотрудникам в «iOS Center» выплачивалась
фиксированная заработная плата. Отчасти, этим объясняется полное отсут-
ствие текучки кадров в компании на протяжении длительного времени. При
введении сдельной оплаты труда, для таких сотрудников особенно важно со-
здать максимальную занятость, так как отсутствие твердых гарантий, может
быть для них критическим фактором при выборе места работы.
78
Администрация коллектива – директор и координатор проектов отно-
сятся к подтипу «N» (интуит). По словам В. Гуленко, интуитивные типы
ориентированы на будущее социума. Действительно, в своих подходах к ра-
боте и директор и координатор направлены в будущее, ищут новшества
(каждый в своей области), готовы экспериментировать, внедрять масштаб-
ные изменения. Прошлый опыт они используют в основном для переосмыс-
ления и выработки нового взгляда. В целом в компании интуиты внедряют
программу преобразований, а сенсорики выполняют её.
7) Выводы.
Подводя итог результатам типирования сотрудников компа-
нии «iOS Center» можно сделать вывод, что тип каждого члена коллектива в
целом соответствует занимаемой должности, каждый работник находится на
своём месте, сильные стороны каждого находят применение в рабочем про-
цессе. Из-за общей интровертированности сотрудников и их удалённости
друг от друга, коммуникация между ними находится на низком уровне, что
затрудняет рабочие процессы и не способствует установлению эмоциональ-
ных связей. Поэтому, создаётся впечатление, что коллектив компании со-
стоит из профессионалов-одиночек, что отрицательно влияет на качество
рабочих процессов и не лучшим образом отражается на эффективности ком-
пании в целом. Хотя масштабы проектов, на которые притязает компания,
подразумевают слаженную работу нескольких специалистов и предполагает
высокую степень их коммуникации и координации.
Принимая во внимание динамику развития компании и особенности ру-
ководства ей, повышение эффективности работы следует начать изнутри – с
улучшения взаимодействия между сотрудниками, объединения их не только
общими проектами, но и эмоциональными связями, взращивания корпора-
тивной культуры.
3.1.4. Задачи, поставленные психологу перед началом эксперимен-
та
Знакомство и беседы с руководителем и сотрудниками коллектива,
спецификой их работы выявили актуальные проблемы и запросы в адрес
79
психолога. Одним из них стал вопрос: как повысить эффективность деятель-
ности компании? Так, руководитель компании связывает повышение эффек-
тивности, в первую очередь, с улучшением качества коммуникации внутри
команды, в сплочении работников и формировании корпоративного духа.
Это, на его взгляд, должно было позволить выполнять более масштабные и
сложные проекты, привлекать крупных и постоянных заказчиков, что, в свою
очередь, повысит выработку рабочих часов и, следовательно, приведет к по-
вышению эффективности организации.
Таким образом, перед психологом была поставлена практическая цель:
путём применения психологических методов повысить эффективность рабо-
ты организации. При такой постановке цели объектом нашей практики стали
личности самих сотрудников компании в различных аспектах их деятельно-
сти. А предметом – исследование эффективности речевых методик практиче-
ской психологии, применяемых с целью повышения эффективности работы
компании. Для достижения этой цели был разработан план из последователь-
ности задач производственного эксперимента (см. выше: введение к главе 3).
3.2. Этап II. Подготовительный. Определение архетипа компании
Подготовительный этап к проведению эксперимента, как писалось вы-
ше, состоит из двух стадий: исследования с применением метода архетипи-
рования и выявление архетипа компании. Значение второго этапа заключает-
ся в необходимости апробировать методики, направленные на поиски архе-
типа и, исходя из результатов, наметить дальнейшие действия – подобрать
методики, которые могут (эту гипотезу нам и предстоит проверить) повлиять
на повышение эффективности деятельности компании именно с таким пси-
хологическим составом сотрудников.
3.2.1. Определение архетипа сотрудников
Экспериментальная работа с применением в качестве главного метода –
метода архетипирования, при помощи которого с включением словесно-
психологических методов тестирования, беседы, нам предстояло провести
психологическое исследование коллектива компании и определить индиви-
дуальные особенности и личные архетипы каждого сотрудника.
80
Выбранный нами метод архетипирования описан в работе «Герой и Бун-
тарь. Создание бренда из архетипов» М. Марк и К. Пирсон и в главе 2 данной
работы. На наш взгляд, метод архетипирования должен был
1) помочь наметить генеральное направление психологической работы по
сплочению коллектива, осознанию корпоративных ценностей и выстраива-
нию корпоративной культуры;
2) стать основой дальнейшей программы развития и повышения эффек-
тивности компании, в соответствии с её ценностями и внутренней сутью на
годы вперёд;
3) основываясь на выделенном архетипе (на наш взгляд), станет возмож-
ным яркое и непротиворечивое позиционирование компании на рынке, что, в
свою очередь, должно способствовать повышению её эффективности.
Внутри архетипирования в качестве дополнительных использовались:
«Круглая методика» Ю. Чемеринской, приёмы нейролингвистического про-
граммирования, разработки агентства «BrаndMe», отдельные техники
Л. Парфентьевой, Ю. Чекчурина, С.В. Ковалева.
Несмотря на то, что архетипирование применительно к компаниям
упоминается чаще в связи с внешним позиционированием, индивидуальность
каждой компании берёт свое начало внутри – часто она исходит от личности
основателя и той главной идеи, которой он руководствовался, создавая ком-
панию. Наша же задача: определить характерную архетипическую индивиду-
альность компании не для внешнего позиционирования, а для обеспечения
внутренней командной конгруэнтности и эффективности. Вот почему мы
начали именно с личностей, благодаря которым осуществляется жизнедея-
тельность и деловая активность компании.
Нам предстояло найти один, самый, подходящий и эффективный архе-
тип для компании «iOS Center» через ряд исследовательских действий:
1) определение наиболее выраженных архетипов каждого из сотрудни-
ков;
2) изучение и анализ истории компании;
3) опрос клиентов;
81
4) обобщение полученных данных.
По результатам этих действий мы планировали сделать вывод о нали-
чии или отсутствии у «iOS Center» достаточно выраженной архетипической
индивидуальности.
Для определения наиболее выраженных архетипов каждого из сотруд-
ников компании, которые должны быть учтены при определении архетипа
компании в целом, мы опирались на два главных источника: книгу «Герой и
бунтарь» К. Пирсон и М. Марк и материалы брендингового агентства
«BrandMe» (дополнительные источники указаны в тексте).
Каждому сотруднику компании «iOS Center» было предложено выпол-
нить несколько заданий с последующим обсуждением, направленным на вы-
явление индивидуальных ведущих стратегий поведения и конкретных архе-
типов. Кроме прямой цели – выявить архетип, описанные далее упражнения
позволяют психологу составить более полный портрет личности каждого со-
трудника, что будет полезно для дальнейшей работы, а самим сотрудникам –
лучше узнать самих себя, наметить ближайшие зоны собственного развития.
Задание 1 «Легенда» (составлено по материалам Л. Парфентьевой [24],
Ю. Чекчурина и личного опыта автора).
Сотрудникам был предложен текст легенды:
«Вы дожили до ста лет, и в какой-то момент у вас ослабевает память. К
этому времени врачи владеют технологиями, которые позволяют «вшить в
Ваш внутренний компьютер» (формулировка для программистов) только три
воспоминания, которые Вы сможете смотреть, как кино, когда захотите. Если
бы Вы могли оставить только три воспоминания за всю жизнь, то какие бы
это были воспоминания?»
Воспоминания, которые называет человек (три, иногда два), как прави-
ло, содержат в себе его ценности и ведущие стратегии. Для их выделения,
следует задать ряд уточняющих вопросов:
– Что самое ценное для Вас в этом воспоминании?
– Почему Вы выбрали из всей жизни именно эти воспоминания?
– Что общего в этих трех (двух) воспоминаниях?