82
Список вопросов может быть дополнен.
Если респондент затрудняется выделить самые значимые факторы,
можно задавать вопросы «на исключение», например: «Если из этого воспо-
минания убрать фактор-Х, то останется ли оно для Вас столь же ценным?».
Как правило, у конкретного человека, во всех выбранных ситуациях
обнаруживаются одни и те же ценности и стратегии, которые в некоторых
случаях прямо указывают на проявление конкретного архетипа.
Задание 2* «Герои» (взято из Интегрального нейропрограммирования
С.В. Ковалева (курс «Практик», Генеральный модуль) [14]).
Каждому сотруднику предлагалось назвать пять-семь людей, которые
по каким-то причинам ему нравятся. Здесь важно не ограничиваться ближ-
ним кругом и знакомыми, а выбирать людей, превышающих привычный уро-
вень существования, самоопределившихся, преуспевших. Можно называть
литературных и киноперсонажей, исторических деятелей, как ныне живущих,
так и умерших. Главное условие – человеку персонаж должен нравиться,
вдохновлять. Герой является для респондента человеком, который, в виде ро-
левой модели, олицетворяет то, что он хотел бы сам в себе проявить или уси-
лить.
Вновь задаются вопросы:
– Что объединяет всех этих людей?
– За счет чего они такие?
– Чем конкретно Вам нравится первый персонаж?
– Какие его качества, обстоятельства жизни сделали его таким?
– Чем конкретно Вам нравится второй персонаж? И так далее.
Анализируя ответы, мы получаем набор качеств – черт личности, стра-
тегий поведения, которые близки самому опрашиваемому. Это позволяет ис-
следователю сопоставить эти данные с результатами предыдущего задания.
Результат. В обоих случаях результаты схожи и сводимы к одной или
двум стратегиям, а иногда уже на этом этапе позволяют предположить про-
явления конкретного архетипа (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 1).
83
Нами было выявлено: особенностью программистов на этом этапе яв-
ляется ограниченность их ролевых моделей и небогатый набор ситуаций, ко-
торые они хотели бы оставить как воспоминания. Это связано с их интровер-
тированностью, существованием преимущественно в мире программирова-
ния, часто – в ущерб остальным сферам жизни.
Оба задания схожи, так как выделенные качества личности и стратегии
поведения напрямую имеют отношение к человеку, выбравшему определен-
ных персонажей, и часто указывают направление его ближайшего развития.
Разница заключается в том, что в первом случае, качества и стратегии рас-
сматриваются ассоциированно, а во втором – диссоциированно, что, в сово-
купности, повышает точность результатов.
Выявленные стратегии (1 или 2) сужают выбор архетипов до трех –
шести.
Задание 3. М. Марк и К. Пирсон [23] дают характерные черты и при-
знаки каждого из двенадцати архетипов, при наличии которых у конкретного
человека, можно говорить о выраженности того или иного архетипа в психи-
ке. Задание для каждого сотрудника заключалось в том, чтобы сопоставить
эти признаки с собой и найти то, что наиболее полно описывает его как чело-
века и как профессионала (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).
Сводный результат по трём заданиям представлен в Таблице 20, где
выявленные у каждого сотрудника архетипы расположены в порядке убыва-
ния выраженности.
Таблица 20
Сотрудники
Выявленные архетипы
Директор
Мудрец
Искатель
Правитель
Программист (1)
Искатель
Мудрец
Программист (2)
Славный малый
Родитель
Программист (3)
Мудрец
Родитель
Программист (4)
Искатель
Волшебник
Мудрец
84
Сотрудники
Выявленные архетипы
Дизайнер
Невинный
Мудрец
Шут
Координатор проектов, психолог
Волшебник
Мудрец
Искатель
Анализ и результаты. Как видим из таблицы, наиболее часто встреча-
ющиеся архетипы у сотрудников – Мудрец (выражен у шести сотрудников) и
Искатель (выражен у четырёх сотрудников). Два человека (программист (1) и
программист (2)) испытывали трудности в выполнении заданий, не могли со-
поставить черты своей личности с чертами предложенных архетипов. Это
может говорить об узком жизненном опыте за пределами виртуального мира,
недостаточном понимании себя и своих особенностей, отсутствии ярких
личностных проявлений в данный момент их жизни.
1
Архетипы руководителя имеют больший вес при архетипировании
компании в целом, так как он с самого основания компании строит её по соб-
ственному усмотрению, из своих интересов, целей, набирает подходящих
ему сотрудников.
3.2.2. Определение архетипа компании
Эта стадия подготовительного этапа экспериментальной работы вклю-
чала изучение восприятия компании изнутри (с позиции самих сотрудников)
и извне (с точки зрения заказчиков), определение архетипа компании, кото-
рый по М. Марк и К. Пирсон [23], называется «поиск «души компании». За
исходную точку определения архетипа на уровне всей компании мы взяли её
историю. На данном этапе было проведено интервью с директором компании
и сотрудниками (метод интервьюирования), которые работают в ней доста-
точно долго. Они выступали в качестве «биографов» «iOS Center», отвечали
на предложенные вопросы (ПРИЛОЖЕНИЕ 3).
Анализ их рассказов позволил определить архетипические сюжеты Ис-
кателя и Мудреца, что дало нам основания на этом этапе уже достаточно чёт-
1
Этот факт не устраивал их обоих и в данный момент они проходят личную терапию.
85
ко определить два архетипа, которые могли являться основой для построения
корпоративной культуры и сплочения сотрудников «iOS Center».
Следующим этапом архетипирования стал опрос клиентов (заказчиков)
с целью понять, какой они видят компанию, и соотнести их восприятие с ар-
хетипами. Для экономии времени заказчиков, из всех архетипических при-
знаков, присущих компаниям, предложенных М. Марк и К. Пирсон [23],
нами было выбрано 24 (по два на каждый архетип), которые, на наш взгляд,
оказались наиболее близки к специфике данной компании и могли быть от-
мечены людьми, не знающими компанию «изнутри». Помимо прямой цели
исследования, данные, полученные в результате этого опроса, позволили нам
взглянуть на компанию со стороны. Это было важно для создания ценной об-
ратной связи между компанией (её руководством и сотрудниками) и клиен-
тами, т.к. позволило увидеть сильные и слабые проявлениях компании в точ-
ках её контакта с заказчиками.
В опросе приняло участие пять заказчиков. Каждому из них было дано
24 утверждения, которые могли бы относиться к компании «iOS Сenter».
Опрашиваемым надо было оценить их по десятибалльной шкале, выражаю-
щей степень согласия с каждым утверждением (ПРИЛОЖЕНИЕ 4).
Обработанные результаты опроса представлены в Таблице 21.
Таблица 21
Архетип
Набрано баллов
Славный Малый
48
Мудрец
43
Заботливый
43
Волшебник
39
Искатель
37
Герой
37
Творец
30
Шут
27
Правитель
24
Простодушный
24
Любовник
11
Бунтарь
8
Результаты опроса демонстрируют совершенно разное восприятие
компании клиентами. Средний балл 30,9. Наибольшее число баллов (от 39 до
86
48 набрали Славный Малый, Мудрец, Заботливый и Волшебник. Причём,
разница в баллах между ними невелика – от 4 до5 баллов. При таком раскла-
де невозможно выделить даже ведущие стратегии, так как первые четыре ар-
хетипа относятся к четырём различным стратегиям: Славный Малый проти-
воположен Мудрецу; Заботливый – Волшебнику.
Вывод 1: компания даёт клиентам (в том числе потенциальным) очень
противоречивые сигналы о себе, и в глазах заказчиков не обладает сколько-
нибудь выраженной архетипической индивидуальностью.
Такой результат был ожидаем, так как компании, обладающие чётко
идентифицируемой покупателями индивидуальностью, специально взращи-
вают её, создавая нужный образ при позиционировании себя на рынке. В
случае «iOS Center» подобных целенаправленных усилий никогда не осу-
ществлялось.
Нам предстояло:
1) определить ведущий архетип компании;
2) в соответствии с ним создать корпоративную культуру;
и только тогда
3) приступать к внешнему позиционированию и осознанному управле-
нию значением в глазах (потенциальных) клиентов.
Вывод 2. В результате обобщения всех полученных данных, мы при-
шли к заключению, что у компании «iOS Center» может быть выделен в каче-
стве главного архетип Мудреца. Этот архетип выражен как у руководителя
организации, так и у большинства сотрудников, он прослеживается в истории
становления и развития компании, также он является достаточно конгруэнт-
ным большинству опрошенных клиентов.
В истории компании также прослеживается архетип Искателя (он же
достаточно выражен у половины сотрудников «iOS Center», однако, здесь со-
гласимся с мнением специалистов агентства «BrandMe», которые утвержда-
ют, что корпоративная культура, так же, как и человек, подвержена «возраст-
ным» изменениям. При создании компании уровень инновационности, поиск
своего «лица» и своего места на рынке наиболее высок (что соответствует
87
Искателю). Так как компания «iOS Center» существует более десяти лет и яв-
ляется достаточно стабильной, то можем считать этот этап пройденным.
Ещё одним фактором, повлиявшим на выбор нами в качестве идеально-
го именно архетипа Мудреца, а не Искателя, является то, что, по словам
М. Марк и К. Пирсон [23], сама отрасль разработки компьютерных программ
находится под архетипом Мудреца. Хотя (по их же мнению) внутри любой
отрасли можно создать компанию или продукт под любым архетипом. Но в
случае «iOS Center», было принято решение выбрать архетип, общий для
всей отрасли, так как компания не стремится позиционироваться нестандарт-
но, напротив, её коллектив составляют типичные представители своих про-
фессий, а директор, на вопрос о миссии компании сказал: «Мы просто хоро-
шо делаем свое дело». Таким образом, было определено, что архетип компа-
нии «iOS Center» – Мудрец (характерные архетипические черты Мудреца
описаны в ПРИЛОЖЕНИИ 5).
3.3. Этап III. Экспериментальный. Построение внутренней культу-
ры по матрице архетипа компании
На этом этапе предстояло провести исследовательский эксперимент,
направленный на повышение эффективности деятельности компании.
1) Исходя из выделенного архетипа компании, определить и применить
методы и методики по объединению коллектива, включая апробирование на
практике «Круглой методики» Ю. Чемеринской, приёмы нейролингвистиче-
ского программирования; разработки агентства «BrаndMe». (теоретическое
описание – глава 2; результаты исследования – 3.4).
2) Всё это направить на повышение внутренней мотивации сотрудни-
ков и эффективности их деятельности и деятельности компании в целом,
изучив эффективность методик в данном аспекте применения.
3) Проанализировать результаты и сделать выводы.
Построение внутренней культуры по матрице соответствующего архе-
типа. Как только прояснилась архетипическая индивидуальность компании,
необходимо было начать процесс взращивания этой характерной индивиду-
альности и извлечения из неё прибылей.
88
В современном мире, у хороших специалистов существует множество
возможностей выбирать, где и с кем им работать, особенно, когда речь идёт
об удалённой работе через Интернет. Всегда можно найти более высокую
оплату труда, более интересные проекты или другие мотивирующие работ-
ника факторы. В этих условиях, элементом, объединяющим людей и удержи-
вающим их вместе в одной компании, могут стать её ценности – не провоз-
глашаемые, а реальные. В этой связи мы, вслед за М. Марк и К. Пирсон [23]
подчёркиваем необходимость понимания того факта, что фундаментом этих
ценностей является архетип, определяющий их. Следовательно, именно архе-
типическая структура организации способна объединить сотрудников на
ценностном уровне и уберечь её от ситуации выхода из-под контроля.
В бизнесе, основанном на ценностях, у людей есть компас, которым
они могут руководствоваться в своих поступках, даже если рядом нет
начальника. Кроме того, между ними существует тесная взаимосвязь. Они не
просто незнакомцы, работающие вместе, они — люди, перед которыми стоят
одни и те же цели. Преимущество людей, разделяющих такие убеждения, по
сравнению с теми, у кого их нет в том, что они доверяют друг другу и реша-
ют проблемы по мере их возникновения. Конечно, такая счастливая ситуация
наблюдается только в тех случаях, когда люди знают, в чём состоят эти цен-
ности и как следует жить в соответствии с ними.
Вот почему важно было уделить внимание выяснению архетипов каж-
дого из сотрудников, чтобы найти тот максимально подходящий архетип,
ценности которого были бы близки каждому сотруднику на личностном
уровне. Иными словами, мы искали то общее, что на глубинном уровне уже
объединяло этих людей, чтобы сделать это общее из скрытого – явным и да-
лее сознательно взращивать его.
Архетипу Мудреца присуща стратегия индивидуализма. Он подчёрки-
вает свою значимость и независимость, как противоположность принадлеж-
ности. И нам предстояло найти способы уравновешивания стремления к ин-
дивидуальности с желанием устанавливать и поддерживать взаимоотноше-
89
ния. Ведь, как уже говорилось выше, современный уровень разработки про-
граммного обеспечения немыслим без слаженной командой работы.
Несмотря на стремление представителей данного архетипа к обособ-
ленности, объединения мудрецов всё же существуют. Примерами на уровне
организаций могут служить МГУ, Гарвардский университет, консалтинговые
фирмы, исследовательские лаборатории и другие, ставящие во главу угла ин-
теллект, мудрость, экспертность, обучающие и направляющие свои аудито-
рии.
Выбранный нами архетип Мудрец, по мнению К. Пирсон и М. Марк,
это ещё и отличная индивидуальность для брендов программного обеспече-
ния и компьютерного оборудования [23]. Сотрудников, которым близок этот
архетип, возможно сплотить на принципах коллегиальности, стремления
быть экспертами в своем деле, уважения к мнению коллег (тоже экспертов),
непрерывного обучения и развития.
Так как для организационных культур с архетипом Мудреца характе-
рен коллегиальный стиль управления, нами было принято решение, основ-
ным инструментом на данном этапе выбрать «Круглую методику» Ю. Чеме-
ринской (методика описана в главе 2). Как уже упоминалось при описании
методики, этот выбор обусловлен тем, что она одновременно позволяет ре-
шить несколько задач нашего исследования. А именно:
1) Создание условий для общения сотрудников друг с другом и откры-
того обсуждения актуальных вопросов.
2) Организация для всех сотрудников пространства (виртуального), ку-
да каждый на равных может привнести свои идеи и сделать свой вклад в раз-
витие общего дела.
3) Обучение сотрудников правилам продуктивного общения и эмпатии,
что будет способствовать не только улучшению коммуникации внутри ко-
манды, но и личностному росту каждого сотрудника.
4) Предоставление возможности сотрудникам лучше узнать друг друга
не только с профессиональной, но и с «человеческой» стороны.
90
5) Формирование атмосферы поддержки, «чувства команды», взаимо-
понимания и близости.
6) Возможность достижения всего этого без больших временных затрат
для сотрудников и для трудового процесса.
В течение одного года с коллективом «iOS Center» нами было проведе-
но несколько мероприятий по «Круглой методике» (далее – «Круги»). «Кру-
ги» проводились в течение четырёх месяцев ежемесячно, а дальше – по необ-
ходимости, в каждый первый понедельник месяца в 11-30 по киевскому вре-
мени (время проведения было определено тоже коллективно и никогда не
менялось). «Круги» технически проводились с помощью коллективных звон-
ков в Skype в аудио-режиме с презентацией (демонстрацией экрана). Про-
должительность каждого мероприятия составляла 50–70 минут. В каждом
«Круге» принимали участие все сотрудники компании: координатор проек-
тов (психолог) в качестве ведущего и шесть сотрудников (включая директо-
ра) в качестве равноправных участников процесса.
Первые «Круги» были установочными и направленными на преобразо-
вания в компании в соответствие с основными ценностями архетипа Мудре-
ца. Вопросы для обсуждения для них составляла психолог. В дальнейшем
темы «Кругов» и вопросы для обсуждения предлагались сотрудниками ком-
пании (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 6).
Результаты проведенных «Кругов» и принятых на них решений пред-
ставлены в Таблице 22.
Таблица 22
Решение
Результат
Найти CRM, подходя-
щую нам и начать ею
пользоваться.
CRM найдена, введена в эксплуатацию (до этого для хранения
информации использовали документы Google). Данная CRM
используется по настоящее время. Это нововведение позволило
значительно упорядочить рабочую коммуникацию, бухгалте-
рию, ведение проектов и клиентские данные.
Куски кода с удачными
решениями собрать в
общее хранилище.
Впоследствии хранилище, созданное изначально на Google-
диске преобразовалось во внутренний ресурс на платформе
Wiki и пополнилось статьями ведущих программистов в рам-
ках внутреннего института наставничества.
Создать группу в
соц.сетях, где мы с по-
зиции экспертов будем
Группа создана на Facebook. Она ведется по настоящее время
от имени директора по адресу:
www.facebook.com/savelyev.programmer/
91
Решение
Результат
давать полезную ин-
формацию для клиен-
тов и разработчиков.
В ней мы делимся удачными кейсами, отзывами о нашей рабо-
те, делаем обзор технологий, отвечаем на вопросы потенци-
альных клиентов и людей, интересующихся программировани-
ем.
Создать корпоратив-
ную библиотеку.
Библиотека создана, существует по настоящее время в облач-
ном хранилище. На момент написания данной работы она
включает электронные и аудиокниги, видеотренинги не только
по темам, непосредственно касающимся специфики работы
компании, но и содержит материалы для общего развития со-
трудников – по этикету, лидерству, коучингу, отношениям,
эмоциональному интеллекту, искусству, художественной лите-
ратуре и другим темам. Так же собираются и хранятся в биб-
лиотеке забавные моменты общения с клиентами и видеозапи-
си выступлений сотрудников (см. пункт «мини-семинары» ни-
же).
Создать фонд для обу-
чения сотрудников за
счёт компании.
Такой фонд был создан. Отчисления в него идут в размере 3%
с каждой клиентской оплаты. Сотрудники могут воспользо-
ваться им при покупке книг, тренингов, других обучающих ма-
териалов, касающихся их профессионального развития. При-
обретенные материалы помещаются в библиотеку.
Делать мини-семинары
для всех сотрудников.
Первые 2,5 месяца мини-семинары проходили в Skype ежене-
дельно по четвергам (после – реже, по мере надобности). Один
из сотрудников (по желанию) подготавливал презентацию и
рассказ на 20 минут по теме, в которой он развивается. Тема
должна быть представлена интересно и доступно для осталь-
ных сотрудников. Преимущественно, но не всегда, эти выступ-
ления связаны с профессиональной деятельностью докладчика.
Так, дизайнер (после соответствующего обучения) представила
новые технологии в дизайне приложений; психолог провела
практическое занятие по психологическим проективным мето-
дикам. Директор рассказывал о своем хобби – аргентинском
танго. Так же в этом формате ответственные сотрудники ин-
формировали остальных о нововведениях и их результатах.
Осуществить монито-
ринг конкурентов.
После соответствующего решения, впервые был проведен мо-
ниторинг конкурентов по нескольким показателям (оператив-
ность внешней коммуникации, цены, ассортимент услуг,
оформление и юзабилити сайта и другим).
Создать курс по обще-
нию для программи-
стов (как инфопро-
дукт).
На данный момент первоначальная идея не реализована. В по-
следствии она была заменена на более близкую компании по
тематике: создание обучающих видеороликов по программи-
рованию для начинающих. Доступно на YouTube, канал «Ака-
демия практического программирования», бесплатно. И введе-
на услуга платных консультаций с программистами компании.
Возможное участие в
Гранте.
В марте 2018 года директор по месту жительства прошел бес-
платную учебную программу с возможностью получить Грант
на 2150 евро на начало или развитие собственного микробиз-
неса от IOM Ukraine при финансовой поддержке European
Unionin Ukraine. Компания получила грант, что дало возмож-
ность обновить оборудование и обеспечить начинающего про-
граммиста компьютером MAC.
Создать фонд для экс-
тренной помощи со-
Такой фонд был создан из добровольных отчислений сотруд-
ников. На данный момент использовался дважды.