15
оценка претендентов;
согласование и трудоустройство.
В данной выпускной квалификационной работе рекрутинг
рассматривается как технология, подразумевающая последовательное
выполнение четырех этапов (рисунок 1.2.).
Рисунок 1.2. Этапы реализации технологии рекрутинга
22
Таким образом, технологический процесс рекрутинга является
многоэтапным, сложным и может быть разделен на отдельные направления
работы. Планирование работы над вакансией – это процесс подготовки к работе
над вакансией, осуществляемый с целью повышения эффективности всех
последующих этапов технологической цепочки рекрутинга. Поиск персонала
является «бизнес-процессом рационального использования источников подбора
22
Источник: составлено автором по Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации :
учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская ; под ред. А.Я. Кибанова. — 4-е изд.,
перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2017. — 695 с.
Планирование работы над вакансией и маркетинг
Поиск и привлечение кандидатов
Отбор и оценка претендентов
Согласование и найм кандидата
16
персонала для формирования пула кандидатов»
23
. Отбор персонала в таком
случае является процессом выбора наиболее подходящего/подходящих
кандидатов для закрытия вакансии/вакансий компании. Согласование и найм
являются заключительным этапом рекрутинга и предполагают проведение
переговоров с финальным кандидатом, согласование условий труда, подготовку
документов на оформление трудоустройства.
Подбор персонала традиционно считается одной из основных функций,
которые решает система управления персонала в современной организации. Эта
функция выделяется всеми без исключения исследователями. На практике в
крупных компаниях также часто формируются обособленные подразделения,
занимающиеся рекрутингом (Департаменты по подбору персонала, Службы
подбора и оценки персонала и др.). В малых предприятиях с небольшой
численностью и интенсивностью подбора задачи по нему входят в
должностные обязанности HR-специалиста (если это HR-Generalist), либо же
выделяется отдельная штатная позиция Менеджера по подбору персонала.
Также среди российских работодателей широко распространена практика
организации рекрутинга путем заключения договора с рекрутинговым
агентством: в ряде случаев это позволяет повысить качество подбора, в ряде
случаев – сократить затраты.
Современный рекрутинг не стоит на месте, идёт постоянное
усовершенствование используемых методов. В частности, Иванов А.Л.
предлагает вслед за HR-практиком М. Джеффри выделять три версии
рекрутинга
24
:
Рекрутинг 1.0: закрытая система, сфокусированная на работодателе,
традиционный подход к подбору персонала, предусматривающий
высокие стандарты, преимущественно бумажные источники,
традиционное анкетирование, преимущественно оффлайн-общение
23
Иванова С.В. Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и
снижение затрат. М.: Альпина, 2019. С. 12
24
Иванов А.Л. ИННОВАЦИИ В ПРИВЛЕЧЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ//
Экономика. 4-2013. С. 58-62.
17
(исключение-телефон), низкую адаптивность, низкую скорость
подбора;
Рекрутинг 2.0: расширение границ рекрутинга, принятие во
внимание интересов кандидата, внедрение электронного
документооборота, гибкие требования и коммуникации, но
сохранение оффлайн-формата для ключевых этапов отбора;
Рекрутинг 3.0: открытая система, сфокусированная на кандидате,
предполагающая активный HR-брендинг, высокий уровень
автоматизации, высокие скорости поиска и отбора, а также
развитую HR-аналитику.
С совершенствованием технологии рекрутинга совершенствуются также
и инструменты, применяемые на всех его этапах. Это требует трансформации
самого подхода к организации рекрутинга. На современном этапе HR-
менеджмента рекрутинг как технология должен быть интегрирован в систему
стратегического управления персоналом. Только в таком случае можно будет
говорить о его эффективной организации.
1.2. Задачи рекрутинга в системе стратегического управления персоналом
В условиях перехода к экономике устойчивого развития эффективность
предприятия понимается по-новому, как синтез экономической, экологической
и социальной деятельности предприятия. В условиях экономики высоких
технологий постоянно меняются технологии и перенастраиваются бизнес-
процессы, а основой конкурентоспособности в любой отрасли становится
инновационность и технологичность. В таких условиях ключевым ресурсом
современного предприятия становится персонал.
Персонал организации в доминировавших до недавнего времени HR-
концепциях управления кадрами и управления персоналом рассматривался как
краткосрочный ресурс, требующий своевременных инвестиций и позволяющий
получить определенную отдачу. В новой концепции управления человеческими
18
ресурсами и особенно – в концепции управления человеком – персонал
рассматривается как стратегически важный ресурс, имеющий долгосрочную
эффективность. В рамках концепции управления человеческими ресурсами
говорят о «человеческом капитале» и «кадровом потенциале организации». В
концепции управления человеком переходят к рассмотрению индивидуального
потенциала и таланта каждого работника.
В рамках концепции устойчивого развития оправданным для
предприятий становится переход к концепции стратегического управления
персоналом.
Ивановская Л.В. определяет стратегию управления персоналом как
«управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала
организации с учетом изменений в ее внешней и внутренней среде для
достижения долгосрочных целей»
25
. В англоязычном научном дискурсе
классическим является определение Армстронга М., в котором под стратегией
управления персоналом понимается «согласованный подход к управлению
наиболее ценными активами организации, людьми, работающими там, которые
вносят личный и коллективный вклад в достижение ее целей» («coherent
approach of the management of an organization's most valued assets, the people
working there who individually and collectively contribute to the achievement of its
goals»
26
) . С учетом изучаемого аспекта в выпускной квалификационной работе
под стратегией управления персоналом понимается дорожная карта повышения
конкурентоспособности предприятия путем создания ценности за счет
применения эффективных технологий (обеспечения кадрами, использования
труда и развития потенциала), составляемая на долгосрочную перспективу (от 2
лет).
25
Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом как фактор усиления
конкурентных преимуществ организации // Вестник ГУУ. 2017. №2. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-upravlenie-personalom-kak-faktor-usileniya-
konkurentnyh-preimuschestv-organizatsii (дата обращения: 18.01.2020).
26
Armstrong, M (2016). Armstrong’s handbook of human resource management. London: Kogan
Page. P. 62
19
Основной целью подбора персонала является «обеспечение
своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале»
27
. При
стратегическом подходе речь идет не только об актуальной потребности, но и о
потенциальной потребности в персонале.
Перспективная потребность в персонале представляет собой число
сотрудников с определенными профессионально-квалификационными
характеристиками, которое необходимо организации на определенный горизонт
планирования (среднесрочный или долгосрочный) с учетом стратегии развития
организации. Ванкевич Е.В. отмечает, что наибольшие сложности всегда
связаны со своевременным покрытием перспективной потребности в
персонале, определение которой хоть и «является одной из основных функций
кадровой службы в современной организации», но «сопряжено с рядом
методологических затруднений»
28
. Единственным реально работающим
инструментом по покрытию перспективной потребности в персонале
исследователи считают кадровый резерв: для заполнения линейных должностей
(исполнители, стартовые должности) используется внешний кадровый резерв (в
т.ч. прелиминаринг), для заполнения вышестоящих должностей
(управленческие должности, менеджеры) используется внутренний
стратегический кадровый резерв
29
. Чуланова О.Л. также отмечает ведущее
значение для своевременного покрытия потребности в линейном персонале
технологии прелиминаринга - привлечения к работе посредством
производственной практики и стажировки перспективных молодых
специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха
27
Гапонова О.С. Чилипенок Ю.Ю. Подбор персонала в организации: методологический
подход. – СПб: Питер, 2013. – 148 с.
28
Ванкевич Е.В. Перспективная потребность в персонале: проблемы и способы определения
// Социально-экономическое развитие организаций и регионов: материалы докладов
Международной научно-практической конференции. Витебский государственный
технологический университет. 2017. С. 97-100. [Электронный ресурс] URL:
https://elibrary.ru/download/elibrary_30377921_46761300.pdf (дата посещения 12.05.2020)
29
Лизогуб А.А. Планирование потребности в персонале на предприятии // Материалы X
Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум» URL:
https://scienceforum.ru/2018/article/2018003320">https://scienceforum.ru/2018/article/2018003320
(дата обращения: 13.05.2020 ).
20
компании в будущем
30
. Важную роль перечисленные технологии играют и при
покрытии текущей потребности в персонале.
Р.Лайкерт в концепции долговременной эффективности, которая
становится актуальной в рамках экономики устойчивого развития, определяет,
что воздействие на эффективность определенной технологии можно оказывать
через три группы переменных: результирующие переменные, промежуточные
переменные, причинные переменные
31
. Однако долговременный эффект будет
реализован только в случае, когда оказано воздействие на причинные
переменные. Поэтому внедрение показателей КПЭ для рекрутеров,
депремирование за невыполнение показателей, трудоустройство
дополнительных рекрутеров, повышение их интенсивности труда не позволяют
выстроить эффективную технологию рекрутинга в организации, а имеют лишь
кратковременный эффект. Долговременное и устойчивое повышение
эффективности рекрутинга возможно только при интеграции его в систему
стратегического управления персоналом.
Выделим более частные задачи подбора персонала, которые позволяют
достичь обозначенной цели – покрытия текущей и перспективной потребности
организации в персонале.
Во-первых, эффективный рекрутинг решает стратегическую задачу по
формированию стоимости кадрового капитала организации.Кадровый капитал
организации – этостоимостная оценка «качественной и количественной
характеристики персонала, связанная с выполнением им трудовых функций и
достижением целей перспективного развития организации»
32
. Именно от
30
Чуланова О.Л. Самедов В.Т. Применение технологии прелиминаринг в отборе персонала
организации // Интернет-журнал «Мир науки». Выпуск 1 - 2015 (январь – март)
[Электронный ресурс] URL: https://mir-nauki.com/PDF/02EMN115.pdf (дата посещения
13.05.2020)
31
Данилкявичене Елена Викторовна, Бондаренко Оксана Ивановна СПОСОБЫ
ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕКРУТИНГА // Вестник Саратовского
государственного социально-экономического университета. 2019. №3 (77). URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/sposoby-povysheniya-effektivnosti-rekrutinga (дата обращения:
13.05.2020).
32
Комарова Т.А., Комаров В.Ю. ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ КАК
ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ // Вестник сельского развития и
21
эффективности инструментов, применяемых для оценки претендентов, а также
от полноты задействования каналов поиска зависит первоначальный
(стартовый) уровень стоимости кадрового капитала. При эффективно
организованном рекрутинге компания способна привлекать к трудоустройству
именно тех кандидатов, которых она хочет привлекать, т.е. именно тех
кандидатов, которые позволят ей наилучшим образом решить стратегические
задачи.
Во-вторых, рекрутинг решает стратегическую задачу формирования HR-
бренда (бренда компании на рынке труда) и позиционирования компании на
рынке труда. HR-бренд является отображением репутации компании как
работодателя.Только при сформированном сильном узнаваемом HR-бренде
компания может быть конкурентоспособна в долгосрочной перспективе,
поскольку сможет привлекать нужных сотрудников, закреплять их на рабочих
местах, удерживать в коллективе на продолжительное время, необходимое для
полной реализации их потенциала.
Во-третьих, рекрутинг решает стратегическую задачу по усилению
корпоративной культуры компании. Рекрутинг применяется для отбора
кандидатов, соответствующих ценностям организации, разделяющих ее
приоритеты. Рекрутинг используется для нормализации и улучшения
социально-психологического климата в компании. Если процесс найма
должным образом выполняет свою роль «входного фильтра», то в компанию
приходят только те сотрудники, которые разделяют ценности компании и
отлично вписываются в коллектив. Следовательно, нормализуется социально-
психологической климат в трудовом коллективе, поддерживается сильная
корпоративная культура, воплощением и носителями которой становятся
сотрудники. Закон целостности (эмерджентности) кадрового капитала
«проявляется в возникновении новых интегративных качеств, не свойственных
социальной политики. 2018. №4 (20). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podbor-i-otbor-
personala-v-organizatsii-kak-instrument-realizatsii-kadrovoy-politiki (дата обращения:
13.05.2020).
22
отдельным компонентам - трудовым капиталам отдельных сотрудников»
33
.
Именно корпоративная культура позволяет проявляться интегративным
качествам, в результате чего стоимость кадрового капитала существенно
превышает простую сумму трудовых капиталов отдельных сотрудников.
В-четвертых, рекрутинг способен решать задачу повышения
производительности труда. Так, если в компанию приходят компетентные
люди, если в процессе отбора используются действенные с точки зрения
психологии методы, то время адаптации новичков сокращается, а выработка и
производительность труда равняется нормативной или превышает ее.
С позиций стратегического менеджмента рекрутинг играет важную роль в
обеспечении кадровой безопасности предприятия. В частности, Алавердов А.Р.
отмечает, что процесс отбора новых сотрудников решает ещё одну задачу –
«выявление потенциальной лояльности кандидата»
34
, причем используемые в
процессе отбора претендентов «процедуры справедливо рассматриваются в
качестве одного из наиболее универсальных методов профилактического
характера, позволяющих предотвратить появление в штате организации
сотрудников, чьи личностные качества, автобиографические данные и другие
индивидуальные характеристики вызывают сомнение в их лояльности
работодателю»
35
. Кроме определения уровня потенциальной лояльности
кандидата следует внимательно отнестись к показателям (маркерам)
потенциального девиантного служебного поведения, к числу которых
33
Комарова Т.А., Комаров В.Ю. ПОДБОР И ОТБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ КАК
ИНСТРУМЕНТ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ // Вестник сельского развития и
социальной политики. 2018. №4 (20). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podbor-i-otbor-
personala-v-organizatsii-kak-instrument-realizatsii-kadrovoy-politiki (дата обращения:
13.05.2020).
34
Алавердов А.Р., Алавердова Т.П. ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ЗАМЕЩЕНИЕ
ВАКАНТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ С ПОЗИЦИИ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ВУЗА //
Высшее образование в России. 2020. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otbor-
kandidatov-na-zameschenie-vakantnyh-dolzhnostey-s-pozitsii-kadrovoy-bezopasnosti-vuza (дата
обращения: 12.03.2020).
35
Алавердов А.Р., Алавердова Т.П. ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ЗАМЕЩЕНИЕ
ВАКАНТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ С ПОЗИЦИИ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ВУЗА //
Высшее образование в России. 2020. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otbor-
kandidatov-na-zameschenie-vakantnyh-dolzhnostey-s-pozitsii-kadrovoy-bezopasnosti-vuza (дата
обращения: 12.03.2020).
23
относятся: сверхмеркантилизм, злопамятность, неспособность к самоконтролю,
повышенная внушаемость и некоторые другие
36
. О потенциальной опасности
девиаций в трудовом поведении сотрудника также свидетельствует тот факт,
что сотрудник не разделяет ценности компании и общие нравственные идеалы
(честность, справедливость, ответственность, дисциплина труда). Угроза
кадровой безопасности организации исходит не только от низкой лояльности,
но и от несоответствия ценностей сотрудника корпоративной культуре, от
способности будущего сотрудника организовать утечку корпоративной тайны,
организационных знаний.
Широкий спектр важных задач, решаемых при помощи рекрутинга,
превращает его в стратегически значимый инструмент для современных
организаций. Как следствие, успешность реализации стратегий развития
современных организаций напрямую зависит от того, насколько грамотно
интегрирован в нее рекрутинг как инструмент и насколько грамотную и
подходящую стратегию рекрутинга выбрала организация.
1.3. Стратегии рекрутинга: анализ российского и зарубежного опыта
Каждая организация формирует свою собственную стратегию рекрутинга.
Успешной будет такая стратегия рекрутинга, которая разработана на основе
проведенного анализа внутренней и внешней среды системы управления
персоналом предприятия. Одним из эффективных инструментов проведения
такого анализа является SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет выявить и
структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные
возможности и угрозы
37
. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и
36
Алавердов А.Р., Алавердова Т.П. ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ЗАМЕЩЕНИЕ
ВАКАНТНЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ С ПОЗИЦИИ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ВУЗА //
Высшее образование в России. 2020. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otbor-
kandidatov-na-zameschenie-vakantnyh-dolzhnostey-s-pozitsii-kadrovoy-bezopasnosti-vuza (дата
обращения: 12.02.2020).
37
Кудряшов Д.А. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА КОМПАНИИ //
International scientific review. 2020. №LXVI. URL:
24
слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок
38
. Исходя
из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении
организация должна развивать свой бизнес. Таким образом, SWOT-анализ - это
определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и
угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). И
проведение фундаментального анализа внутренней и внешней среды
организации всегда предшествует разработке стратегии рекрутинга, т.е.
является обязательным условием ее внедрения и эффективной реализации.
Рассмотрим, каких стратегий рекрутинга придерживаются современные
компании, какие стратегически значимые инструменты внедряют и как
используют возможности этих инструментов. Рассмотрены компании,
имеющие схожий профиль с объектом исследования, т.е. компании оптово-
розничной онлайн-торговли.
Аналитики HurmaWork выделяют 11 стратегий рекрутинга, актуальные
для зарубежных компаний, которые могли бы быть полезными для российских
организаций в настоящее время. При этом акцент в исследовании сделан на
выводе о необходимости самостоятельного конструирования своей
собственной, уникальной стратегии рекрутинга. Эти стратегии можно
объединить в следующие более крупные кластеры
39
:
1. Стратегии активного поиска: компании активно включаются в
процесс общения с кандидатами, инициируют коммуникацию с
кандидатами, активно ищут кандидатов, расширяют своими усилиями
«воронку» кандидатов на старте, чтобы обеспечить эффективный отбор
впоследствии. Стратегия предполагает применение инструментов поиска
персонала через социальные сети (Facebook, LinkedIn, Вконтакте),
https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-analiz-i-diagnostika-kompanii (дата обращения:
13.01.2020).
38
Горбаткова Г. А., Волосевич Н. В. SWOT-анализ: его место в информационном
обеспечении стратегического анализа для разработки и принятия управленческих решений //
Экономика и предпринимательство. 2014. № 12. С. 193-200.
39
Леонова Е. 11 стратегий для привлечения талантов в 2019. [Электронный ресурс] URL:
https://hurma.work/ru/blog/11-strategies-for-recruiting-top-talent-2019/ (дата обращения:
13.03.2020)