Журналистский материал стал методичкой для пост-советстких
предпринимателей.
По образу и подобию, описанному в статье, начал развиваться HR-
бизнес. Первое рекрутинговое агентство в РФ – «Московский кадровый
центр» - открылось еще в 1989-м, почти одновременно с ним появились
«Контакт», «Триза» и еще ряд других организаций. И они не только с
жадностью впитывали мировой опыт, но и методом проб и ошибок искали
свои пути развития [24, с. 91].
При этом отечественный рынок активно осваивали иностранные
рекрутинговые фирмы, открывая свои филиалы – например, Hill International
в Петербурге.
1993 год является стартом в России услуги executive search. Появление
этой услуги связано с выходом на отечественный рынок международных
агентств.
С подобными международными корпорациями соперничать оказалось
тяжело. Однако русские HR-менеджеры сумели быстро освоить передовые
технологии и стать конкурентоспособными заграничным фирмам. Главное
достижение – постепенно им удалось завоевать доверие отечественных
предпринимателей, которые далеко не сразу поняли, что такое рекрутинг и
зачем им нужно платить за эту услугу.
В 1996 г. появилась Ассоциация консультантов по поиску персонала
(АКПП) – общественная организация профессиональных рекрутеров РФ. Это
событие – подтверждение того, что российский рекрутмент вырос в
самостоятельное лицензированное и юридически подкрепленное
направление деятельности. После кризиса в конце 90-х на рынке удержались
только сильнейшие КА, которые и задали тон становления индустрии
отечественного рекрутинга [5, с. 360].
На данный момент рекрутинг у нас переживает эпоху Ренессанса.
Расцвет индустрии предопределяется многими факторами:
внедрение автоматизированных систем;
появление соцсетей и других интернет-площадок для общения
профессионалов;
использование мессенджеров и разнообразие средств связи;
появление узкопрофильных менеджеров по найму работников,
внедрение специализации в агентствах;
укрепление партнерских отношений с иностранными
компаниями-работодателями и соискателями, развитие международного
рекрутинга.
Современные КА стали гораздо более технологичными, с хорошо
отработанными процессами поиска и отбора. Например, рекрутеры в нашем
рекрутинговом агентстве HR-Profi в совершенстве владеют передовыми
европейскими методами найма, а наши клиенты - крупные отечественные и
зарубежные компании, высоко котируемые на мировом рынке [27, с. 84]. А
это весомое подтверждение, что рекрутинговый бизнес в стране вышел на
достойный уровень, несмотря на исторические перипетии.
Анализируя опыт западных стран, стоит отметить, что кадровый
менеджмент уже давно занял там ведущее место при осуществлении
управления персоналом в организации. Менеджеры в организации,
выполняющие функции относительно подбора и набора персонала, часто
являются полноправными партнерами в организации.
Говоря об опыте Российской Федерации, то стоит отметить, что
данную роль менеджеров по рекрутингу стали признавать лишь недавно. Все
больше количество людей стали разделять общее мнение относительно того
человеческие ресурсы организации являются важнейшим ресурсом,
благодаря которому осуществляется развитие организации.
Основная разница российского поиска сотрудников и западного в том,
что в США, например, много job boards, таких как Dice, Monster,
CarierBuilder, Indeed, GlassDoor и других. Также есть Linkedin, Talentbin. В
России же только пара компаний-монополистов. У нас еще есть Мой круг, но
он не так популярен среди специалистов [28, с. 315].
Еще дополнительным отличием западного и российского рынков
является то, что в западных странах достаточно велика сила нетворинга,
подразумевающего под собой осуществление запроса со стороны
работодателя характеристики на сотрудника к прошлому работодателю.
В России в отличие к примеру от США, культура общения с
кандидатом более прямая. Если в России считается нормальным звонок
прямому кандидату без предварительной отправки письма, то в западных
странах нужно предварительно отправить электронное письмо соискателю и
осуществить договоренность с ним об интервью заранее.
Особенностью российского рекрутмента является тот факт, что в ней
наблюдается колоссальный дефицит кадров в регионах, которые в целях
получения более качественного образования уезжают в крупные города и
впоследствии остаются в них и не возвращаются обратно. Это вызвано
существенным преимуществом заработных плат в крупных городах над
заработными платами регионов. Так, по данным 2019 года стоит отметить,
что уровень конкуренции в России достаточно слаб и об этом показывает
коэффициент уровня конкуренции, который по итогам 2019 года составил
1,8. То есть на одну позицию претендовали менее двух человек.
Но стоит отметить и положительный момент развития российского
рынка рекрутинга, которые несмотря на свою молодость достиг высоких
результатов и некоторые российские организации успешно конкурируют по
уровню качества предоставляемых услуг с ведущими зарубежными
организациями.
1.2 Направления кадрового планирования с учетом компетенций
Кадровое планирование - Анализ и определение потребности в
персонале для обеспечения достижения целей организации.
Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование,
основная задача которого состоит в определении потребностей организации в
человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.
Причины необходимости планирования персонала [16, с. 43]:
1. сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не
всегда находятся в распоряжении предприятия;
2. излишний персонал не может все время эффективно
применяться на предприятии.
Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:
1. разработку мероприятий по привлечению на предприятие
специалистов необходимой квалификации;
2. разработку мероприятий по развитию, сохранению,
использованию и высвобождению персонала.
С временной точки зрения планирование персонала можно
рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах) [11, с. 90]:
1. краткосрочное, которое распространяется на период не более
одного года;
2. среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от
одного до пяти лет;
3. долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем
пятилетний период.
Краткосрочное планирование занимается преимущественно
применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное
планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и
высвобождением. При возрастании временного периода равным образом
возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное
планирование будет содержать только грубые данные, допускающие
возможность строить все более детальные планы при уменьшении
временного периода.
Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной
связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных
видов планирования персонала.
Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период
и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне
управления организацией и является частью стратегических планов
предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации
стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы,
служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое
планирование руководителями как высшего, так и среднего звена
управления.
Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия,
так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь
нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте
и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о
собственном будущем на предприятии либо за его пределами [2].
Основой для планирования персонала является его фактический состав,
который не является постоянным. Изменения состава персонала можно
рассматривать с двух сторон [4, с. 120]:
во-первых, по характеру изменений их можно разделить на
поступления, оттоки и перемещения;
во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно
разделить на:
1. автономные, которые инициируются самим персоналом;
2. инициируемые руководством предприятия.
Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:
1. определение потребности в персонале в разрезе
специальностей и квалификации;
2. планирование набора персонала;
3. планирование высвобождения персонала;
4. планирование использования персонала;
5. планирование развития персонала;
6. планирование затрат на персонал.
Основой планирования набора персонала являются:
1. потребности в персонале;
2. политика предприятия в области персонала, которая
определяет приоритеты руководителей при наборе персонала
(предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед
внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически
повышающих квалификацию путем различного обучения). При
планировании набора персонала необходимо определить количество
человек каждой профессиональной категории, которые должны быть
наняты на работу к определенному сроку.
В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела.
1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы
выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в
образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других
предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях,
использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие
условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.
2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются
критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные
должности.
3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы
условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве
случаев эти условия и правила определены существующим
законодательством. В Республике Беларусь это Кодекс законов о труде.
4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются
способы интеграция новых работников в производственные группы и в
само предприятие.
Целью планирования высвобождения персонала является установление
и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия.
Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена
экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки
рабочей силы.
В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида
мероприятий [18, с. 221]:
1. мероприятия, позволяющие не уменьшать количество
работников (например, путем снижения сверхурочных работ,
прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего
совместительства);
2. мероприятия, направленные на снижение количества
сотрудников. При этом выделяют реактивное и опережающее
высвобождение персонала.
Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том
случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени
избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает
большую социальную напряженность на предприятии и
свидетельствует о плохой кадровой работе.
Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах
потребности в персонале и использует такие средства, как
альтернативное применение сотрудников, естественная убыль
рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и
избежать увольнений. Таким образом, опережающее высвобождение
является своеобразным социальным буфером, позволяющим
избежать напряженности. Поэтому на практике оно является более
приемлемым, что обусловлено следующими причинами:
1. персонал рассматривается руководством предприятия как
важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на
протяжении длительного периода времени и на развитие которого были
привлечены большие капиталовложения (например, на набор и обучение
сотрудников);
2. система правового регулирования трудовых ресурсов - во
многих случаях она делает реактивные увольнения достаточно сложными;
3. при внедрении новых технологий возрастают требования к
сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для
приобретения необходимой квалификации, поэтому для таких
сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на
данном предприятии;
4. постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор
новых сотрудников, поскольку политика "найма и увольнений",
проводимая предприятием, очень быстро становиться известной на рынке
рабочей силы.
Планирование использования персонала занимается выделением
сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При
использовании сотрудников необходимо учитывать два момента:
1. возможно более эффективное выполнение договорных
обязательств предприятия;
2. удовлетворение различных потребностей сотрудников.
Планирование использования персонала можно рассматривать с двух
точек зрения: временной и качественной [23, с. 49].
Временная перспектива - два вида планирования использования
персонала:
1. краткосрочное, касающееся распределения сотрудников на
рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой
для этого является соответствие квалификации, обусловленной знаниями
и умениями сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;
2. долгосрочное, которое находится в тесной связи с
организационным планированием и планированием использования
технических вспомогательных средств; его задачей является перенос
особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих
условий.
Качественная точка зрения в планировании использования персонала -
два аспекта:
1. выделение сотрудников в распоряжение структурных
подразделений, что, по сути, является планированием расстановки
персонала;
2. планирование использования индивидуального и группового
рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен,
планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных
рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при
нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных
и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле); с
этой точки зрения планирование использования персонала включает в
себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в
различных образовательных программах и т. д.
Целью планирования развития персонала является определение
мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к
будущему. Исходными элементами этого планирования являются [17, с. 79]:
1. знания и умения сотрудников;
2. задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем
и которые определяют будущие требования к сотрудникам;
3. потребности личностного роста сотрудников и их стремление
соответствовать новым требованиям.
Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития
персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и
навыков сотрудников.
В планировании развития персонала можно выделить следующие
аспекты:
1. планирование образования;
2. планирование карьеры.
Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по
подготовке:
1. обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
2. обучения сотрудников вне рабочего места внутри
организации;
3. обучения сотрудников вне организации;
4. самообразования работников.
Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают
для предприятий все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:
1. увеличивающейся несбалансированностью производительности
труда и затрат на персонал;
2. новыми технологиями, которые требуют более
квалифицированного и соответственно более "дорогого" персонала;
3. непроизводственными факторами, влияющими на затраты на
персонал (например, законы и тарифные договора).
Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо
учитывать при планировании, являются [16, с. 43]:
основная и дополнительная заработная плата;
социальные выплаты;
отчисления на социальное страхование;
расходы на служебные командировки и разъезды;
расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку
персонала;
расходы, связанные с охраной, гумманизацией труда и
приобретением спецодежды.
Определение потребности в персонале представляет собой
первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения
потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение
предприятия [21, с. 134].