Основными факторами, влияющими на потребность в персонале,
являются:
производственная и организационная структура предприятия;
программа выпуска товаров и оказания услуг;
миссия и функции предприятия;
производственный процесс;
степень механизации и автоматизации производства.
При определении потребности в персонале используются такие
категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная
численность) персонала. В явочный состав включаются все работники,
явившиеся на работу, а в списочный помимо явившихся на работу,
включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в
различного рода отпусках, занятые выполнением государственных
обязанностей и т. п. Как правило, списочная численность превышает
явочную на 5 ... 10 %. Величина этого превышения устанавливается исходя
из имеющихся статистических данных предприятия и зависит прежде всего
от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе
персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия
труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным
составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным
демографическим составом. Величина, с помощью которой устанавливается
соотношение между явочной и списочной численностью, персонала,
называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную.
В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре
этапа. Первый этап - анализ стратегического плана организации. Какие цели
станут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере
производительности, качества, обслуживания потребителей организация
планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое
определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно
которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих
ресурсов [22, с. 135].
Второй этап – прогнозирование потребности организации в
персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в
результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются?
Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как
повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и
количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо
сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы.
Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий
момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения
поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти
ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым
изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения
качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить
конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке
потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным
должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические
данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным
группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это
движение.
Количественная потребность в кадрах - это потребность в
определенном числе работников разных специальностей.
Для определения количественной потребности в персонале могут
использоваться следующие подходы:
Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения
работ;
Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости
рабочего процесса;
Метод расчета по нормам обслуживания;
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;
Статистические методы, позволяющие увязать потребность в
персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда
потребность в персонал оценивается руководителем
соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда
потребность в персонале оценивается группой экспертов).
Качественная потребность в кадрах – это потребность работниках
определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для
определения качественной потребности в персонале также могут
использоваться различные подходы.
Среди них основными являются следующие:
Профессионально- квалификационное деление работ на основе
производственно-технологической документации;
Анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание
рабочих мест;
Штатное расписание;
Анализ документации, определяющей профессионально-
квалификационный состав исполнителей для выполнения
конкретных видов работ;
При определении потребности в кадрах часто решающее значение
предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие
качественные изменения кадрового состава необходимо произвести
организации для успешного достижения поставленных целей. В
качестве экспертов могут выступать как работники организации,
имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние
эксперты.
Потребность и готовность предприятия к введению систематического
кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров
организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят
изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти
изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам,
которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно
в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании
необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.
Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов
организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных
стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом
обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию?
Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации:
демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения
опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа
персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень
производительности и многое другое. Так как собственные возможности
организации по удовлетворению растущей количественной и качественной
потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование
почти всегда требует изучения и оценки внешних рабочей силы. Работников
с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке
рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими
учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует
установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?
Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок
решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми
кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом
планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней
обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями
организации [18, с. 221].
При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях
с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также
учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и
естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по
собственному желанию).
1.3 Современные рекрутинговые технологии в стратегии развития
организации
Большинство современных работодателей использует типовую
технологию отбора кандидатов на трудоустройство, включающую в себя
четыре последовательных этапа.
Этап 1 - заочное знакомство с кандидатом.
Этап 2 - первичное собеседование (интервью с психологом).
Этап 3 - тестирование кандидата на трудоустройство.
Этап 4 - окончательное собеседование (интервью) с будущим
руководителем.
Виды рекрутинговых технологий:
Тестирование (психологическое, интеллектуальное, на проверку
знаний и т.д.);
Деловая игра или решение коллективного кейса.
Общение с претендентом или претендентами по skype, то есть видео
конференция.
Ассесмент центр.
Коучинг сотрудников.
Метод Хея и система грейдов.
Найм-поглощение.
HR - брендинг.
Вокршоп.
Теперь рассмотрим каждый вид в отдельности [22, с. 135]:
1. Тестирование. Данный вид отбора может предоставить нам
различные показатели. В зависимости от того, что нужно получить на
выходе. И также это зависит от конкретной должности, на которую
претендует данный специалист. Например, психологическое тестирование
может показать индивидуально личностные особенности кандидата его
психические процессы (память, восприятие, интеллект). Проведя, грамотное
тестирование, дальнейшем можно понять на какое обучение лучше направить
такого сотрудника с полученными результатами и как реализовывать его
карьерный рост в компании. Тестирование может проводиться как в
письменной форме, так и в электронном виде на компьютере, но инновация
проведения все-таки состоит в том, чтобы сразу получить результат от
претендента. Поэтому многие компании используют компьютерное
тестирование. На его обработку не уходит столько времени, нежели на
бумажное, что гораздо упрощает обработку данных.
2. Деловая игра или решение коллективного кейса. Данная методика
очень актуальна. Когда нужно понять, как работает команда и кто является
лидером, а кто выступает в роли исполнителя. Здесь очень четко
прослеживаются социальные роли в коллективе, может даже проявиться
неформальный лидер. Инновации данного метода в том, что мы можем в
режиме реального времени решить смоделированную под конкретную
ситуацию задачу и также подключить видеонаблюдение для руководства,
процесс становится on-line.
3. Общение с претендентом по skype, то есть видео конференция.
Также носит актуальный характер, если претендент находится в другом
городе и не может присутствовать лично на собеседовании, а подобрать
данного специалиста необходимо. Тогда подключается интернет ресурсы и
инновационные технологии. В режиме реального времени можно провести
личную беседу. Это может быть интервью с одним лицом или двумя.
4. Ассесмент центр - (от англ. assesment center) - один из методов
комплексной оценки персонала основанный на использовании
взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств
сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей,
соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление
потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день
ассессмент-центр является одним из наиболее валидных (точных) методов
оценки компетенций сотрудников.
5. Коучинг сотрудников. В основном применяется для уже работающих
специалистов и носит характер отбора в резерв на вакантные места. Данная
технология достаточно дорогостоящая. Так в основном имеет
индивидуальный характер.
6. Метод Хея и система грейдов. Балльный метод оценки должностей,
т.е. каждой должности начисляется определенное количество баллов (как
правило, для этого используется набор шкал или факторов). Надо взять
должностную инструкцию, описание шкалы, найти схожие места.
7. Найм - поглощение. Суть этой стратегии состоит в том, что
компания выкупает проект, где уже работают профессионалы. Путем этого
она сокращает свои расходы на подбор и отбор и получает высококлассных
специалистов.
8. HR - брендинг. Брендирование компании является одним из главных
факторов для персонала. Чем менее известна компания на рынке, тем
сложнее нам подобрать действительно качественных и хороших
специалистов. О вопросе отбора тоже нужно заботиться заранее, так как
априори в известную компанию идут наиболее технически и грамотно
подкованные кандидаты.
9. «Воркшоп» - это:
Интенсивное учебное мероприятие, на котором участники учатся,
прежде всего, благодаря собственной активной работе;
Учебная группа, помогающая всем участникам стать по окончании
обучения более компетентными, чем в начале;
Учебный процесс, в котором каждый принимает активное участие;
Учебный процесс, во время которого участники много узнают друг от
друга;
Тренинг, результаты которого зависят, прежде всего, от вклада
участников и в меньшей степени - от знаний ведущего.
Учебный процесс, на котором в центре внимания – переживания
участников, а не компетентность ведущего;
Возможность открыть для себя, что знаешь и умеешь больше, чем
думал до сих пор, и научиться чему-то от людей, от которых этого не
ожидал».
Данная методика служит отбором на внутренние вакансии. Внутренняя
ротация кадров.
Все эти технологии, очень востребованные на рынке, так как прогресс
не стоит на месте, а скорость подбора и качество кандидатов нужно все
время увеличивать, дабы не потерять свое лицо, как у соискателей, так и у
других компаний. Ведь кадры это основной ресурс организации, а правильно
и своевременно подобранные кадры делают бизнес несокрушимым в лице
конкурентов.
Выводы по главе 1
Рекрутинг – это процесс, который направлен на поиск, отбор и подбор
персонала.
Специалист по рекрутингу называется рекрутером или HR-
менеджером. Опытный рекрутер может за одно собеседование определить,
соответствует ли кандидат вакантной должности. Поэтому в задачи HR-
менеджера входит поиск и оценка профессиональных качеств соискателя.
Есть еще одно понятие – рекрутмент. Если что такое рекрутинг мы
разобрались (сам процесс подбора), то рекрутмент — это все направления в
целом. Хоть эти два понятия часто используются как синонимы, важно знать,
что они отличаются. Поиском персонала может заниматься компания
самостоятельно или поручить это специализированным агентствам.
Если рассматривать подбор персонала по качеству и доступности
кадров, выделяют такие типы:
Линейный – массовое привлечение обслуживающего персонала.
Применяются стандартные технологии для оперативного поиска
работников.
Management Selection. Это поиск, отбор и подбор среднего
управленческого звена. Например, заместителя начальника отдела,
директора департамента, узких специалистов и т.д.
Executive search. Подразумевает поиск специалистов и руководителей
высшего звена. Обычно кадры высокого уровня не занимаются
самостоятельным поиском работы, поэтому необходимо применять
разные сложные инструменты рекрутинга.
Headhunting. Переводится как «охота за головами». Речь идет о поиске
работника с определенными профессиональными навыками среди
компаний конкурентов. Когда кандидат будет найден, HR-менеджеры
стараются переманить специалиста в свою компанию.
По методам поиска и подбора кадров рекрутинг делится на следующие
виды:
Digital-рекрутинг. Поиск ведется с помощью интернет-ресурсов:
социальные сети, сервисы для рекрутинга (например, hh.ru),
программы-ищейки, профессиональные сообщества и др.
Реферальный рекрутинг (это то, что еще называют «сарафанным
радио»). Тут или сотрудники компании распространяют слух о
свободной вакансии среди друзей и знакомых, или привлекаются
партнеры извне.
Скрининг. Подходит для подбора низкоквалифицированной рабочей
силы, так как тут учитываются только такие критерии, как возраст,
образование, опыт работы. Это поверхностных рекрутинг.
Существует типовая технологиа отбора кандидатов на
трудоустройство:
заочное знакомство с кандидатом.
первичное собеседование (интервью с психологом).
тестирование кандидата на трудоустройство.
окончательное собеседование (интервью) с будущим руководителем.
Виды рекрутинговых технологий:
Тестирование (психологическое, интеллектуальное, на проверку
знаний и т.д.);
Деловая игра или решение коллективного кейса.
Ассесмент центр.
Коучинг сотрудников.
Метод Хея и система грейдов.
Найм-поглощение.
HR - брендинг.
Вокршоп.
Таким образом, рынок рекрутинговых услуг не только выполняет
социально важную функцию посредничества между организациями-
работодателями и работниками, но и способствует оптимизации
деятельности организаций и профессиональному росту работников.