Глава 3. Оптимизация рекрутингового направления деятельности в
стратегии организационного развития
3.1. Рекомендации по оптимизации рекрутинговых технологий
Исходя из проведенного анализа выпускной квалификационной работы
были выявлены две основные проблемы при осуществлении набора, подбора
и найма персонала в ООО «Чистюля»:
1. Подбор новых сотрудников на вакантные должности осуществляется
недостаточно квалифицированно. Это связано с тем, что собеседования
проводят руководители отделов и при проведении собеседования
больше опираются на собственный личный опыт и собственную
интуицию. При этом недостаточно полно осуществляется анализ
помимо профессиональных качеств, способность сотрудника работать
в коллективе, а также его личностные характеристики.
2. Второй проблемой является система адаптации нового сотрудника на
новом рабочем мест. На данный момент в ООО «Чистюли» можно
сказать, что система адаптации новых сотрудников просто отсутствует.
Исходя из данных нюансов, стоит сказать, что для осуществления
качественного подбора и отбора потенциальных кандидатов на новое рабочее
место предлагается новая технология проведения собеседования.
Особенности данной приведенной технологии приведены в приложении 6.
Также предлагается принять новую технологию подбора и отбора персонала,
которая приведена в приложении 7 данной выпускной квалификационной
работы.
Для оценки кандидата на вакантную должность предлагается
использовать метод STAIR. Данный метод представляет собой опрос
потенциального кандидата на вакантную должность относительно прошлой
его трудовой деятельности. При проведении собеседования кроме прошлой
деятельности кандидата, осуществляется такая постановка вопросов к
кандидату, которая предполагает решение им вопросов на претендуемой
должности и решения определенных поставленных задач, которые могут
возникнуть в процессе осуществления деятельности данным сотрудником. То
есть кандидатом решаются вопросы относительно того, как он в той или
иной ситуации будет осуществлять решение поставленных перед ним задач и
какие действия он будет предпринимать для их решения, а также каким
образом он расставляет приоритеты при решении данных поставленных
задач.
Более подробно опишем данный предполагшаемый метод, который
предлагается внедрить при прохождении собеседования потенциальным
кандидатом на вакантную должность.
1. S (Ситуация).
Перед кандидатом обрисовывают определенную ситуацию и уточняют
у него сталкивался ли он с данной подобной ситуацией когда-либо. Вопрос,
задаваемый со стороны работодателя, должен быть скорее риторическим, в
связи с тем, что необходимо представить своего рода типовую, но в свое
время и не достаточно простую ситуацию. После того, как кандидат на
вакантную должность ознакомиться с данной ситуацией и подтвердит, что
понимает о чем идет речь, тогда со своей стороны работодатель просит
объяснить и описать данную ситуацию. После этого кандидат на вакантную
должность описывает данную ситуацию со своей стороны и дает понимание
данной ситуации со своей стороны.
2. T (задача).
После того, как со стороны кандидата произошло описание
приведенной ситуации, сотрудник организация, осуществляющий
проведение собеседования интересуется тем, какая задача стояла в
приведенной ситуации и что необходимо было сделать. Также сотрудник,
проводящий собеседование интересуется у кандидата о том, какую задачу
кандидат сам перед собой ставил для достижения поставленной цели. В
данном блоке сотрудник, осуществляющий проведение собеседования
должен дать оценку того, насколько со стороны кандидата на вакантную
должность поставлена и правильно сформулирована поставленная задача,
насколько она уместна, четка и реалистична. При этом должен быть
приведен конкретный результат.
3. A (действия).
Данный блок собеседования предполагает раскрытие информации о
том, какие именно действия были предприняты для решения данной
ситуации с отражением максимальных подробностей. В данном блоке,
проводящий собеседование сотрудник осуществляет оценку грамотности
построения алгоритма решения ситуации и оценку того, насколько данный
алгоритм сопоставим с действующей работой и насколько данные
используемые методы приемлемы для организации. Также, приводится
оценка скорости ответов со стороны кандидата. Оценка скорости необходима
для того, чтобы было понимание насколько кандидат владеет информацией в
данной области или он вовсе просто пытается придумать на ходу.
4. I (намерение).
При анализе данного блока необходимо определить основные
намерения кандидата при выборе того или иного действия. То есть в данном
разделе необходимо проанализировать основные моменты того, почему
кандидат поступил именно так, а не иначе. Анализ полученных ответов на
данные вопросы позволит определить то, насколько кандидат понял
ситуацию и насколько он владел информацией и основными методами ее
решения.
5. R (результат).
В данном блоке анализируется полученный результат. Кандидату
задается вопрос относительно того, как он оценивает полученный результат
исходя из предпринятых действий. В случае, если потенциальный кандидат
адекватно оценивает ситуацию и уверенно говорит об этом, то с его
самооценкой все в порядке.
Если же кандидат довольно сильно занижает результат, то можно
говорить о его неуверенности в своих действиях и данного сотрудника
постоянно поддерживать в процессе работы по причине того, что его
самооценка достаточно занижена. Но если возникает ситуация, что кандидат
сильно завышает результат, то это считается также отрицательным
признаком по причине того, что это будет свидетельствовать о том, что
данный сотрудник будет трудноуправляемым и не будет понимать всех
основных замечаний в его адрес. Соответственно он не будет понимать и
сути действий с его стороны которые необходимо будет корректировать для
повышения эффективности работы организации.
Исходя из приведенной данной методики стоит отметить, что она
позволит проанализировать досконально основные мотивы, которыми
руководствуется кандидат, его способности и знания, способность работать в
команде, умение слушать и исправлять свои недоработки, умение
использовать как внутренние, так и внешние ресурсы, способность
обучаться.
После того как сотрудник будет принят, очень важно уделить внимание
и его адаптации в организации. Как показал ранее анализ системы адаптации
новых сотрудников в ООО «Чистюли» в течение первых трех месяцев, то
можно сказать она попросту отсутствует. Тем самым в организации стоит
обратить на следующие основные проблемы системы адаптации и пути их
решения:
в организации стоит обратить пристальное внимание на действующие
стандарты и используемые регламенты, оказывающие воздействие на
поведение и действия сотрудников. Изменение основных стандартов и
регламентов для сотрудников в области адаптации, должны
поспособствовать улучшению формирования организационного
поведения сотрудников организации;
в организации стоит обратить внимание на делегирование полномочий
между разными сотрудниками. Некоторые руководители
подразделений имея своих заместителей предпочитают выполнять
основные обязанности самостоятельно, при этом упуская из виду
другие свои обязанности и снижая качество их выполнения;
в организации руководителям и рядовым специалистам стоит всегда
осуществлять подготовку своих преемников с целью равномерного
перераспределения основной нагрузки и тем самым повышая качество
своей работы.
В целях повышения адаптации новых сотрудников в ООО «Чистюли»
предлагаются ряд мероприятий, которые опишем ниже.
После осуществления оформления документов о приеме на работу,
написания заявления о приеме на работу, подписания трудового договора,
ознакомления нового работника с должностной инструкцией, заполнения
личной карточки новому сотруднику назначается испытательный срок на 3
месяца и ему дополнительно назначается наставник, который осуществляет
контроль выполнения новым сотрудником основных функциональных
обязанностей.
Опишем основные моменты, которые необходимо в обязательном
порядке ввести в ООО «Чистюли» и прописать основные общие правила для
всех:
1. Испытательный срок.
Под испытательным сроком понимается основной период адаптации
нового сотрудника, трудоустроенного в организацию. Пункт об
испытательном сроке включается в трудовой договор. При уточнении новому
работнику про испытательный срок необходимо ему уточнить и дать понять,
что испытательный срок назначается не для того, что руководство не
полностью доверяет новому сотруднику и сомневается в его навыках, а это
делается для того, чтобы новый сотрудник в достаточной степени прошел
период адаптации. По окончании испытательного срока сотрудника
уведомляют о том, насколько он соответствует занимаемой должности.
2. Введение в должность
На данном первоначальном этапе осуществляется вручение памятки
сотрудником отдела кадров новому сотруднику.
Осуществление индивидуального введения в должность
осуществляется непосредственным руководителем отдела и осуществляется
на новом рабочем месте сотрудника. Непосредственный руководитель
осуществляет на первоначальном этапе поздравление нового сотрудника с
выходом. Далее руководитель подразделения должен представить нового
сотрудника с коллегами и ознакомить его с основными подразделениями и
структурой организации. Также на данном этапе осуществляется знакомство
нового сотрудника с основными взаимодействующими подразделениями.
Руководитель подразделения знакомит нового сотрудника с основными
особенностями работы подразделения и уточняет какие сложности могут
сложиться при выполнении основных обязанностей, а также какие ошибки
могут быть допущены и как их лучше следует исправлять и с кем
взаимодействовать.
При этом, за каждым новым сотрудником закрепляется такой
наставник, который пользуется авторитетом в коллективе и который
обладает достаточным багажом знаний и является достаточно
коммуникабельным и способным донести до нового сотрудника полноценно
и в достаточном объеме рабочую информацию.
Наставник в процессе осуществления деятельности новым
сотрудником осуществляет его контроль, проводит необходимый
инструктаж, определяет сильные и слабые стороны новичка, а также
осуществляет подготовку программы для него, которая позволит новичку
быстрее адаптироваться в новых условиях на новом рабочем месте.
Наставник также выявляет потребность нового сотрудника в необходимости
дополнительного обучения исходя из выполняемых им обязанностей, а также
оказывать должен всестороннюю помощь в процессе адаптации на новом
месте работы.
В течение первой недели в период адаптации наставник работает с
новым сотрудником плотно ежедневно и объясняет все нюансы работы и
выполняемых функциональных обязанностей. Наставник интересуется
первыми успехами нового сотрудника, а также выявляет слабые места нового
сотрудника при выполнении функциональных обязанностей, на которых
нужно сделать дополнительный акцент и над которыми необходимо
поработать с целью повышения качество выполняемой работы. Данные
проводимые мероприятия позволят новому сотрудника быстрее
адаптироваться на новом месте работы и полноценно без чьей-либо помощи
выполнять возложенные на него обязательства.
Наставник также обязан выявить и зафиксировать все случаи
нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери
рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с
появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или
конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на
«съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер
административного, экономического, социологического и психологического
воздействия на «новичка» в период испытательного срока.
Кроме всего этого, новичок в течение 6 месяцев осуществляет
прохождение обучение, а также проходит тесты и анкетирование. При
осуществлении анкетирования работникам предлагается выразить степень
удовлетворенности различными факторами, занося их в таблицу 25.
Таблица 25 – Бланк анкеты для оценки удовлетворенности работников
Оценка
факторы
Совершенно
удовлетворен
Удовлетворен
Затрудняюсь
ответить
Не
удовлетворен
Совершенно
неудовлетворен
Исходя из приведенной таблицы 32 стоит отметить, что имеется
определенная шкала, на основании которой осуществляется оценка
приведенных факторов. В случае полной удовлетворенности сотрудника его
оценка приравнивается к значению «+1,0». Если, же новый сотрудник только
лишь удовлетворен, то его оценка составит «+0,5». Если новый сотрудник
затрудняется ответить на поставленный вопрос, то его значение равно «0». В
случае если сотрудник не удовлетворен, то оценка составит «-0,5». При
полной неудовлетворенности оценка составит «-1,0».
На основе суммирования данных факторов в общую сумму
определяется индекс удовлетворенности. Его значение изменяется от +1,0 до
-1,0. Согласно приведенной шкале охарактеризуем основные значение
согласно интервалам значений удовлетворенности:
1. +0,6 - +1,0 – высокий уровень адаптированности нового сотрудника;
2. +0,2 - +0,59 – средний уровень адаптированнности нового сотрудника;
3. менее +0,19 – низкий уровень адптированности нового сотрудника.
Исходя из выше сказанного стоит сказать, что данная приведенная
система адаптации позволит быстрее осваиваться на нновом рабочем месте
новым сотрудникам и снизит текучесть кадров в первые три месяца работы
нового сотрудника. Также это позволит более тщательно раскрыть основной
потенциал нового сотрудника и вывести его на максимальную
производительность за более короткий срок.
Клининговой фирме в связи с расширением бизнеса потребовалось 30
дополнительных работников, и на данные вакансии компания приняла
иностранных граждан. Раньше оформлением и ведением работников
занимались штатные кадровики организации, но с таким объемом работы они
уже не справлялись.
Поскольку клининговая компания не хочет подвергать себя рискам
проверок и боится получить штрафы в размере 1000000 рублей за каждого
иностранного работника, нужны дополнительные специалисты для ведения
мигрантов, отслеживания сроков действия их миграционных
документов, продления регистраций, контроль оплаты патентов, подачи
уведомлений в госорганы, а также кадрового и налогового учета.
Так как руководство не планирует расширять штат кадровиков и
юристов, принимается решение воспользоваться услугой миграционного
аутсорсинга. Однако обратившись к миграционным специалистам на
аутсорсинге, выясняется, что 100% гарантии безопасности нет, поскольку за
любую ошибку при оформлении и ведении мигрантов отвечать все равно
придется клининговой компании, поскольку иностранный персонал будет
числиться в штате этой компании. Поэтому компания принимает решение
вывести иностранных работников из штата своей компании на аутстаффинг и
обращается для этого в аутстаффинговое частное агентство занятости.
Аутстаффинговое агентство производит миграционную проверку
документов сотрудников, заключает с ними трудовые договоры,
переоформляет иностранный клининговый персонал к себе в штат, делает им
регистрацию на свой юридический адрес и подает уведомление в
миграционную службу о приеме иностранных граждан на работу. Таким
образом, клининговая компания выводит клининговый персонал из своего
штата и передает его в штат аутстаффингового агентства.
После этого аутстаффинговое агентство занятости передает
клининговой компаний клининговый персонал по договору
аутстаффига (договор предоставления персонала). Таким образом,
выведенные за штат сотрудники легально выходят на работу в клининговую
компанию и выполняют все свои обычные функции под ее руководством.
Получается, что клининговая компания легко и просто использует труд
внештатных иностранных сотрудников и при этом не мучается с
оформлением работников к себе в штат и ведением их кадрового, налогового
и миграционного учета.
Если же в клининговую компанию нагрянут представители
проверяющих служб, она просто предоставит договор аутстаффинга
клинингового персонала, и все вопросы будут автоматически
переадресованы аутстаффинговому агентству, как официальному
работодателю сотрудников, в штате которого числятся работники.
В случае если у проверки возникнут вопросы к самим иностранным
сотрудникам, они всегда смогут предъявить все необходимые документы,
подтверждающие законность их работы и пребывания на территории России,
поскольку аутстаффиговое агентство тщательно следит за документами
сотрудников. Трудовой договор с печатью миграционной службы,
регистрация по юридическому адресу агентства, патент на работу и
миграционная карта – эти документы отслеживаются с особой
тщательностью.
Таким образом, используя аутстаффинг в клининге, работодатель
освобождает себя от любых рисков и штрафов, связанных с оформлением и
ведением иностранных рабочих, поскольку все эти обязанности становятся
заботой узкоспециализированных специалистов кадрового агентства,
которые имеют опыт работы в миграционной сфере и прекрасно знают
миграционное законодательство РФ.
Кроме того, что аутстаффинг клинингового персонала защищает
клининговую компанию от всевозможных рисков и штрафов, связанных с
ошибками ведения учета иностранных работников, перевод за штат имеет
немало и других преимуществ:
1. Заказчику услуги не нужно расширять штат и нанимать миграционного
специалиста, курьера и инженера по технике безопасности, поскольку
оформление иностранцев, их дальнейшее ведение и юридическая
ответственность за них – заботы кадрового агентства.
2. Работодателю не придется взаимодействовать с госслужбами, так как
эту обязанность также берет на себя аутстаффинговое агентство.
3. Фирма клиента сможет привлечь на работу любое количество
сотрудников, при этом продолжая пользоваться УСН, ведь вывести за
штат можно любое количество работников.
4. Легализация иностранного персонала, обязательства по трудовым
отношениям и трудовые споры также находятся под ответственностью
официального работодателя мигрантов – кадрового агентства.
5. Используя аутстаффинг клинингового персонала, заказчик может
запросто оптимизировать налоги, так как налоговые отчисления за